ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• 1. Спецификация деятельности предприятия
• 1.1 Общие сведения о предприятии
• 1.2 Основные виды деятельности
• 2. Анализ организационной структуры системы управления предприятия
• 2.1 Определение типа организационной структуры управления предприятием
• 2.2 Анализ качества организационной структуры управления предприятием
• 2.3 Характеристика деятельности структурного подразделения предприятия
• 3. SWOT-анализ деятельности предприятия
• 3.1 Проведение PEST - анализа
• 3.2 Проведение ПРиМ- анализа
• 3.3 Матрица решений, как результат SWOT-анализа
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Эволюция развития экономики характеризуется тем, что под влиянием новых тенденций НТР происходят существенные преобразования в практике управления, а также в научных разработках связанных с этим проблем. Сложно назвать более важную, сложную и многогранную сферу деятельности, чем высококвалифицированное хозяйственное управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество производимых товаров и услуг, и в целом активность развития общества.

При нарастании сложности производства в функциональном, организационном, мотивационном и информационном отношениях совершенствование профессионального управления должно опережать развитие экономических и социальных процессов. Только тогда оно может быть эффективным.

В данной курсовой работе рассматривается предприятие как управляемый объект, поэтому в данном случае можно говорить о менеджменте как о системе управления. Такая система располагает материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Достижение намеченных целей производства наиболее рациональным способом обеспечивает менеджмент как организацию работы людей, коллектива, который осуществляться с таким расчетом, чтобы соответствовать потребностям персонала, активизировать его работу, повышать производительность труда.

Таким образом, на примере французского кафе-ресторана «N» мы рассмотрим и проанализируем насколько оптимальна или же несовершенна система управления на данном предприятии, исходя из общих сведений, основного вида деятельности, кадрового состава предприятия. А также, на основании анализа организационной структуры системы управления предприятием, анализа качества этой структуры; характеристики деятельности структурных подразделений и, проведя SWOT-анализ деятельности данного предприятия.

Французское кафе «N» было открыто весной 2005 года учредителями N и M. Находится кафе по адресу: г. Москва... Демократичное место отдыха, целевой аудиторией которого являются люди разных социальных слоёв населения. Имеет юридическое название … в лице Генерального директора ... В состав сотрудников кафе входят 40 человек. Предприятие имеет линейную систему организации

Для написания этой работы использованы такие методы как наблюдение, контент-анализ, а также интервьюирование.

Информационная база выполненной работы: учебники и сайты Интернета.

Вопросами совершенствования системы управления предприятия занимаются такие учёные, как Щегорцова В.А., Виханский О.С., а также Лапыгин Ю.Н.

Курсовая работа состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения. По тексту приведено: 5 таблиц, 1 рисунка и 7 диаграмм.

1. Спецификация деятельности предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

Известный в России и за рубежом шеф-повар N совместно с гражданкой РФ М в марте 2005 года открыли французское кафе «N».

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «Х». Сокращенное наименование ООО «Х».

Юридический адрес: …

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русском и иностранном языках, и символикой установленного образца, угловой штамп, эмблему и товарный знак, фирменные бланки, расчетный, валютный и иные счета в банках, как по месту нахождения, так и по месту реализации продукции и услуг, обладает обособленным имуществом, основанными и оборотными средствами.

Общество вправе заниматься любой хозяйственной, производственной, внедренческой, коммерческой, предпринимательской, посреднической и/или любой иной деятельностью, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации, а также государств, на территории которых действует Общество.

Общество вправе от своего имени заключать договоры, контакты, сделки, соглашения, приобретать земельные, имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Целью деятельности ООО «Х» является получение прибыли, а также выполнение профессиональных работ и услуг.

Предметом деятельности ООО «Х» являются (изложено из Устава частично):

Ш организация сети кафе и ресторанов;

Ш организация всех видов общественного питания;

Ш осуществление в России и за рубежом розничной комиссионной и коммерческой торговли продуктами питания, товарами промышленного, культурно-бытового и спортивно-туристического назначения, материалами, оборудованием, полуфабрикатами, продукцией надомников путем открытия магазинов, в том числе фирменных ларьков и других торговых точек;

Ш бытовое облуживание населения, оказание складских услуг физическим и юридическим лицам;

Ш организация культурного досуга граждан, оказание культурно-оздоровительных, туристско-экскурсионных, бытовых и различного рода платных услуг населению.

1.2 Основные виды деятельности

Осуществляя деятельность кафе ООО «Х» реализует продукцию, приведенную в нижеизложенном ассортименте:

Ш холодные блюда и закуски;

Ш вторые блюда;

Ш гарниры;

Ш алкогольные напитки;

Ш чай, кофе;

Ш прохладительные напитки;

Ш мороженое;

Ш пиво;

Ш выпечка;

Ш кондитерские изделия;

Ш табачные изделия.

Данный ассортиментный перечень согласован на срок действия санитарно-эпидемиологического заключения.

Из диаграммы 1 можно увидеть доли продаж по отдельным группам наименований в процентном соотношении за 1 год.

Диаграмма 1. Показатели объемов продаж за 2007 год по категориям

Диаграмма 2. Основные показатели деятельности ООО «Х» в динамике за 2005-2007гг

С момента открытия предприятия объемы продаж увеличивались. Соответственно увеличивалась выручка и прибыль. Это возможно увидеть из диаграммы 2.

Для того чтобы отвечать всем требованиям конкурентоспособности на рынке услуг общественного питания, помимо прочих условий, потребителю необходимо предоставлять качественные товары и свежие продукты. ООО «Х» сотрудничает со многими фирмами, зарекомендовавшие себя, как положительных поставщиков. В таблице 1 представлен список поставщиков по группам товаров.

Таблица 1.

Поставщики ООО «Х»

№ п/п	Наименование поставщика	Категория товара
1.	ООО «Инвино»	итальянские вина
2.	ООО «Лудинг»	крепкий алкоголь, вина
3.	ООО «РусьИмпорт»	французские и испанские вина
4.	ООО «ИВВ Ко»	французский сидр
5.	ООО «Старый мастер»	пиво
6.	ООО «Кока Кола»	газированные напитки, соки, вода
7.	ООО «Кардис»	хлебобулочные изделия
8.	ООО «Оникс 21 век»	гречневая мука, крупы
9.	ООО «Дольче Фрутта»	свежие овощи и фрукты
10.	ООО «Раритет»	конфитюры, варенье
11.	ООО «Юниджел»	мороженое
12.	ООО «ЕСКО»	морепродукты, рыба
13.	ООО «Ресторанснаб»	мясо, птица, морепродукты
14.	ООО «Дельфи»	перец, маслины, олив. Масло
15.	ООО «7 морей»	морепродукты
16.	ООО «Мегаполис»	кофе в зернах
17.	ООО «Дюшес»	чай
18.	ООО «Восток-Запад»	мясо

Кафе «N» находится в одном из старейших районов Москвы. Несмотря на то, что местоположение далеко от центра, кафе имеет, выражаясь языком рестораторов, своих гостей. 80% общего количества гостей составляют постоянные гости, которые посещают кафе 3-4 раза в неделю. В преимуществе своем - это потребители среднего достатка. Хотя нельзя говорить об узкой целевой аудитории. По выходным дням - семьи с детьми; по будням - деловые люди днем; офисные работники - в обеденное время; по вечерам - люди, желающие отдохнуть после рабочего дня.

В диаграмме 3 приведены относительные данные групп потребителей по полу и возрасту, а в диаграмме 4 - по социальному статусу.

Диаграмма 3. Потребители кафе «N» по половозрастному признаку на декабрь 2008 г

Диаграмма 4. Потребители кофе «N» по социальному статусу в процентном соотношении.

Как и любое предприятие, существующее в условиях рыночной экономики, «N» имеет конкурентов. Это предприятия, работающие и находящиеся поблизости, ориентированные на одну и ту же целевую аудиторию, т.е. среднего потребителя. В таблице 2 приведены основные конкуренты «N».

Таблица 2.

Основные конкуренты «N».

Название предприятия	Направление деятельности
«Кофе Хауз»	кофейня; европейская и американская кухня
«Две палочки»	суши-бар; японская кухня
«Шоколадница»	кофейня; европейская кухня
«Якитория»	суши-бар; японская кухня

Из таблицы 2 можно увидеть, что основные конкуренты «N» - это кофейни и суши-бары. И несмотря на одну целевую аудиторию, «N» имеет свою специфику кухни, что делает кафе в своем роде уникальным. И основной задачей предприятия является создание теплой атмосферы пребывания в кафе и повышение уровня обслуживания сотрудниками кафе.

1.3 Кадровый состав предприятия

На предприятии ООО «Х» преимущественно работают люди не старше 30 лет. Это обусловлено достаточно большой физической и психологической нагрузкой. Ведь общение с людьми - это всегда сложный и энергозатратный процесс.

Диаграмма 5 отражает половозрастную структуру кадрового состава ООО «Х» на данный период осуществления деятельности предприятия.



Диаграмма 5. Половозрастная структура ООО «Х» на 2008 г.

Для того, чтобы увидеть насколько стабилен кадровый состав ООО «Х» построим диаграмму 6.

Диаграмма 6. Кадровый состав предприятия по стажу работы в ООО «Х» на январь 2008 г.

Немаловажным фактором успешной работы предприятия является образовательная база сотрудников. Для официантов и барменов наличие образования дает возможность быть разносторонними людьми, грамотно строить свою речь, что важно в общении с разными гостями. Для поваров специальное образование необходимо в принципе. Это залог успеха работы любого предприятия общественного питания.

В диаграмме 7 наглядно показано, каков образовательный уровень сотрудников ООО «Х».

Диаграмма 7. Образовательный уровень сотрудников ООО «Х» на декабрь 2008г

На основании изложенных данных и общих сведений о предприятии, основных видов деятельности и кадрового состава ООО «Х» можно нарисовать общую картину рассматриваемого предприятия.

Молодое предприятие с новым направлением кухни, что дает возможность развиваться в выбранном направлении свободно, т.к. конкурентная среда слабо выражена: ближайшие конкурентные заведения имеют несколько другую концепцию - кофейни с европейской кухней и японские суши-бары.

За время существования кафе наращивает клиентскую базу, соответственно объемы продаж, что говорит об успешном развитии предприятия, которое имеет дальнейшие перспективы роста.

Целевой аудиторией кафе являются потребители среднего достатка: семьи с детьми, деловые люди, а также офисные работники, живущие и/или работающие поблизости. Поэтому 80% прибыли ООО «Х» приносят постоянные гости кафе, что благоприятно влияет на стабильность деятельности предприятия.

Кадровый состав ООО «Х» - мужчины (36,8%) и женщины (63,2%), преимущественно от 20 до 35 лет, большая часть которых работает на предприятии от 1 года до 3 лет. Однако 1/3 состава персонала поступило на работу лишь в текущем году. Это свидетельствует о высокой текучести кадров и предполагает рассмотрение причин такой тенденции, а также разработку различных программ по удержанию сотрудников в ООО «Х».

Образовательный уровень кадрового состава предприятия неоднозначен. Высшее образование имеют 12 (32%) человек, которые в большинстве своем входят в руководящий состав; 14 (36%) человек со средним специальным образованием - это повара, официанты и обслуживающий персонал; сотрудники, получающие высшее образование составляют 8 человек (21% от общего числа сотрудников). В данном случае руководство ООО «Х» составляет более гибкий график работы для сотрудников, являющихся студентами, таким образом, предоставляя наиболее благоприятные условия труда последним.

2. Анализ организационной структуры системы управления предприятия

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления (ОСУ) - упорядоченная совокупность между звеньями и работниками, занятыми решениями управленческих задач.

Организационная структура компании имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры не бывает нейтральным. Она либо способствует движению вперед, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги, и должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации целей компании и избранным стратегическим вариантам.

2.1 Определение типа организационной структуры управления предприятием

На предприятии ООО «Х» в лице Генерального директора реализуется линейная структура системы управления (схема 1).

Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями и подчиненными. Линейные руководители - это лица, полностью отвечающие за деятельность организации или ее структурных подразделений.

В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику.

Достоинство линейных структур управления состоят в следующем: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения. Вместе с тем у линейных структур управления имеются недостатки. В частности, нарушение принципа единоначалия может отрицательно сказаться на управлении - управленческие решения могут противоречить друг другу.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Х»

В результате деятельности и развития ООО «Х» владельцами предприятия был выбран именно этот тип организационной структуры управления. На мой взгляд, он является наиболее оптимальным для конкретного кафе. Два основных подразделения - кухня и обслуживающий персонал управляются разными подруководителями, при этом имеют одного главного - директора, который, в свою очередь, координирует взаимосвязанную работу двух подразделений, объеденных одной задачей - принести максимальную прибыль предприятию наиболее оптимальными способами.

2.2 Анализ качества организационной структуры управления предприятием

Для того чтобы убедиться в том, что выбранный тип структуры управления ООО «Х» отличается грамотно распределенной нагрузкой на каждого из руководителей предприятия, проведем анализ качества данной структуры посредством коэффициента управляемости (К_уп.).

Коэффициент управляемости - это отношение количества руководителей к количеству подчиненных. Характеризует качество организационной структуры управления предприятия и отражает степень средней загрузки одного руководителя i-ного уровня, управляющего определенным числом подчиненных с учетом норм управляемости.

К_уп.=Ф_i/H_i ,

Где Ф_i и H_i - соответственно фактическое и нормативное количество работников, приходящихся в среднем на одного руководителя каждого i-ного уровня управления.

1. Для руководителей организации и их первых заместителей: К_уп ? не более 1/10 - 1/12;

2. Для руководителей организационных отделов: К_уп ? не более 1/6 - 1/7;

3. Для руководителей функциональных бюро: К_уп ? не более 1/4 - 1/6;

4. Для руководителей конструкторских и технологических отделов: К_уп ? 1/10 - 1/15;

5. Для руководителей конструкторских и технологических бюро: К_уп - 1/7 - 1/10;

6. Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Кроме того, нормативные значения коэффициента управляемости могут быть скорректированы в зависимости от типа производства.

В нашем случае К_уп. для Генерального директора равен 1/2; для директора - 1/3; для главного бухгалтера - 1/3; для менеджера - 1/7; для су-шефа - 1/4.

Таблица 3.

Нормы управляемости с учетом уровня управления, типа производства и сложности производимой продукции

Уровень менеджмента	Количество человек в подчинении по типам производства продукции
	Массовый и крупносерийный	Серийный	Индивидуальный и мелкосерийный
Высший и средний	5	7	6
Первичный	11	9	15

Сравнивая полученные показатели с нормами показателей, мы видим, что данная структура имеет грамотно распределенную нагрузку на руководителей всех звеньев. Из чего можно сделать вывод, что предприятие в отношении распределения руководящего состава имеет благоприятные условия управления персоналом и работой в целом. Такая система управления предполагает отличные перспективы дальнейшего развития предприятия.

2.3 Характеристика деятельности структурного подразделения предприятия

На основании должностной инструкции опишем работу кассира ООО «Х».

1. Общие положения

1.1. Кассир непосредственно подчиняется главному бухгалтеру организации.

1.2. Кассир назначается на должность и освобождается от должности приказом директора организации по согласованию с главным бухгалтером.

1.3. При отсутствии кассира его функции выполняет главный бухгалтер.

1.4. Кассир в своей деятельности руководствуется:

- действующим законодательством;

- нормативными документами Банка России, Минфина России, Росархива и других государственных органов;

-приказами и распоряжениями руководителя организации;

- положением о бухгалтерии и настоящей должностной инструкцией.

2. Функции

2.1. Осуществление расчетов с организациями и отдельными лицами.

3. Должностные обязанности

3.1. Выдавать сотрудникам организации в установленное время все виды выплат.

3.2. Выдавать сотрудникам организации по распоряжениям и указаниям директора и главного бухгалтера денежные средства на хозяйственные расходы, командировки, разъезды, представительские расходы.

3.3. Оформлять банковские документы для получения и сдачи в банк наличных денежных средств.

3.4. Подготавливать и сдавать в банк банковские платежных документы, обрабатывать выписки банка.

3.5. Осуществлять наличные расчеты в установленном порядке с организациями и отдельными лицами при оплате работ и услуг организации.

4. Права

4.1. Кассир имеет право:

- получать наличные деньги в банке;

- не выдавать наличных денег из кассы при отсутствии у получателя соответствующих документов или при предъявлении документов, неверно оформленных при просроченных;

- докладывать главному бухгалтеру о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

- вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

5. Ответственность

5.1 Кассир несет ответственность за:

- несвоевременное и неправильное перечисление налогов в госбюджет, других платежей, если это явилось следствием несоблюдения возложенных на него обязанностей;

- ошибки в расчетах с организациями и отдельными лицами при оплате работ и услуг организации;

- несоответствие записей в кассовых документах наличным денежным средствам в кассе;

- превышение установленного по согласованию с банком лимита наличных денег в кассе организации;

- недостачи и хищения денежных средств организации;

- потерю чеков, платежных документов и другой находящейся в его распоряжении документации организации;

- получение фальшивых денег и документов, а также документов, неверно оформленных;

- потерю денег, полученных в банке;

- невыполнение распоряжений и указаний главного бухгалтера организации.

6. Организация работы и критерии оценки деятельности

6.1. Кассир работает в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6.2. При оценке качества работы кассира и решении вопроса о соответствии его занимаемой должности учитывается, что кассир должен:

- в совершенстве владеть методикой проведения расчетно-денежных и банковских операций;

- знать действующее законодательство и нормативные акты по бухгалтерскому учету, отчетности, банковским операциям и налогообложению;

- систематически повышать свою квалификацию на курсах и семинарах по бухгалтерскому учету;

- не иметь негативных оценок своей деятельности как со стороны главного бухгалтера организации, так и со стороны налоговой службы и банковских органов.

6.3. Результаты работы кассира оцениваются главным бухгалтером и сообщаются директору организации для решения вопроса о дальнейшем пребывании работника на данной должности.

3. SWOT-анализ деятельности предприятия

SWOT-анализ деятельности предприятия - это один из методов анализа работы предприятия.

S - Сила

W - Слабости

O - Возможности

T - Угрозы.

3.1 Проведение PEST - анализа

Угрозы внешней среды

1. В условиях нахождения экономики в финансовом кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары первой необходимости, в результате население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, что отражается на обороте предприятия.

2. Увеличение стоимости услуг ЖКУ отражается на уровне затрат постоянной части расходов предприятия, что сказывается, в свою очередь, на прибыли предприятия.

3. Поставщики поднимают цены на продукцию, закупаемую предприятием, тем самым, увеличивая себестоимость блюд.

4. Строительство нового торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду.

5. Жалобы жильцов дома, пристройка которого является арендуемой площадью предприятия, предполагают расходы на новое оборудование системы вентиляции и вытяжного зонда.

6. Повышение арендной платы помещение отразится на уровне затрат постоянной части расходов предприятия, что скажется на прибыли предприятия.

7. Сокращение притока потребителей сказывается на основном доходе («чаевые») официантов и барменов, побуждая искать дополнительный доход.

Возможности внешней среды

1. Введенные ограничения полномочий и периодичность проверок в органах контроля предприятий благотворно влияет на развитие кафе

2. В результате сокращения большого количества людей с других предприятий большой приток потенциальных сотрудников, что дает выбор в пользу более профпригодных работников предприятию.

3. Снижение налогов на прибыль государством дает более благоприятные условия развития.

4. Сокращение притока потребителей дает возможность развития обслуживающего персонала и повышение сервиса.

5. Условия экономического кризиса дают возможность оптимизировать работу предприятия в целом, а также усовершенствовать всю систему управления

3.2 Проведение ПРиМ- анализа

Перечень сильных сторон предприятия

1. Четко выраженная концепция является залогом успешного развития предприятия

2. Грамотно составлена программа обучения новых сотрудников - хорошая база для дальнейшего профессионального развития сотрудников

3. Страхование жизни и здоровья сотрудников за счет работодателя, что исключает проблемы в результате несчастного случая на производстве

4. Проведение тренингов повышает уровень обслуживания гостей

5. Поощрение продаж посредством премирования увеличивает оборот производства

6. Возможность карьерного роста, что является стимулом для движения и развития рядового персонала

7. Отсутствие штрафной системы наказания, что компенсирует сравнительно невысокую заработную плату

8. Выездные мероприятии делают узнаваемым бренд «N»

Проблемное поле предприятия

1. Сокращение штата вызывает беспокойство у сотрудников, лишая их ощущения стабильности

2. Низкая заработная плата у рядовых сотрудников не позволяет удерживать квалифицированных работников

3. Высокий процент студентов среди рядового персонала вызывает недостаточное количество сотрудников в смену

4. Большая текучесть кадров становиться причиной снижения качества и увеличения времени отдачи блюд, а также снижение уровня сервиса

5. Отсутствие профессионального образования у рядовых сотрудников отражается на всем процессе работы предприятия

6. Слабо выражена программа поощрения сотрудников, отсюда отсутствие высокой мотивации последних

7. Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства

3.3 Матрица решений, как результат SWOT-анализа

Ранжированные результаты SWOT-анализа

Номера рангов	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Четко выраженная концепция является залогом успешного развития предприятия	Низкая заработная плата у рядовых сотрудников не позволяет удерживать квалифицированных работников
2	Выездные мероприятия делают делают узнаваемым бренд «N»	Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства
	Возможности	Угрозы
1	Сокращение притока потребителей дает возможность развития обслуживающего персонала и повышение уровня обслуживания.	В условиях нахождения экономики в финансовомм кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары первой необходимости, в результате население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, соответственно, на обороте предприятия.
2	Условия экономического кризиса дают возможность оптимизировать и работу предприятия в целом, а также усовершенствовать всю систему управления.	Строительство торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду.

Матрица решений как результат SWOT-анализа

	Возможности организации
Сильные стороны	1. Сокращение притока потребителей дает возможность развития обслуживающего персонала и повышение уровня обслуживания.	2. Условия экономического кризиса дают возможность оптимизировать и работу предприятия в целом, а также усовершенствовать всю систему управления.
1. Четко выраженная концепция компании является залогом успешного развития предприятия	1.1. Разработать программу по привлечению и удержанию новых гостей в рамках концепции компании на основе развития персонала	1.2. Проанализировать работу управленческого состава предприятия для оптимизации процессов управления в рамках концепции компании
2. Выездные мероприятия делают узнаваемым бренд «N»	2.1. Разработать имиджевую политику предприятия посредством увеличения выездных мероприятий	2.2. Ввести конкурс для руководящего состава «N» -пути к совершенствованию»
Слабые стороны	1. Сокращение притока потребителей дает возможность развития обслуживающего персонала и повышение уровня обслуживания.	2. Условия экономического кризиса дают возможность оптимизировать и работу предприятия в целом, а также усовершенствовать всю систему управления.
1. Низкая заработная плата рядовых сотрудников не позволяет удерживать квалифицированных работников	1.1. Разработать программу тренингов, адаптированную к создавшимся условиям работы. Продумать новые возможности мотивации персонала	1.2. Разработать программу поощрения сотрудников на основании увеличении продаж
2. Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства	2.1. Ввести систему контроля рационального использования расходных материалов персоналом	2.2. Провести анализ текущих расходов с адекватными последующими решениями
Сильные стороны	Угрозы организации
	1. В условиях нахождения экономики в финансовом кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары и услуги первой необходимости, в результате, население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, что отражается на обороте предприятия	2. Строительство нового торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду
1. Четко выраженная концепция компании является залогом успешного развития предприятия	1.1. Создать более лояльную программу в рамках существующей программы «Почетный гость» - дополнительные скидки и возможности для постоянных гостей	1.2. Разработать конкурентноспособную стратегию в новых условиях в рамках концепции компании
2. Выездные мероприятия делают узнаваемым бренд «N»	2.1. Разработать план реализации нового вида услуги - доставка на дом	2.2. Проанализировать основные моменты работы предприятия посредством опроса и анкетирования гостей: что нравиться, что не нравиться, их пожелания
Слабые стороны	1. В условиях нахождения экономики в финансовом кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары и услуги первой необходимости, в результате, население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, что отражается на обороте предприятия	2. Строительство нового торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду
1. Низкая заработная плата рядовых сотрудников не позволяет удерживать квалифицированных работников	1.1. Создать и укреплять понятие «команды», направляя потенциал сотрудников на повышение своего профессионализма, а значит на повышение уровня сервиса	1.2. Разработать программу аттестации сотрудников один раз в три месяца, с последующим повышением заработной платы.
2. Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства	2.1. Пересмотреть финансовую политику: проанализировать текущее меню; разработать новые блюда с учетом оптимальной себестоимости и адекватной конечной стоимостью последних	2.2. Проанализировать и пересмотреть рынок поставщиков товаров и услуг, используемых предприятием; результат анализа реализовать в оптимальные решения по минимизации расходов

МОДЕЛЬ СТРУКТУРЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕШЕНИЮ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ ООО «Х»

Результатом, проведенного SWOT-анализа стали основные, выводы относительно деятельности ООО «Х».

Главными проблемами предприятия являются: несовершенная кадровая политика, система обучения нового персонала, низкая оплата труда сотрудников, слабая база поощрения персонала, что отражается на уровне обслуживания гостей, соответственно на обороте предприятия; не анализируемые текущие расходы, что влияет на себестоимость товаров, предоставляемых потребителю, а также недостаточно лояльная программа в отношении постоянных гостей.

Заключение

В данной курсовой работе было рассмотрено конкретное предприятие общественного питания - Общество с ограниченной ответственностью «Х» в лице Генерального директора, осуществляющее свою деятельность с относительно новым направлением кухни (французская кухня не является распространенной в России) в одном из старейших районов Москвы - Сокольники.

Предприятие имеет линейный тип структуры управления, который является оптимальным в данном случае, что подтверждено мною в результате проведенного анализа качества типа организационной структуры путем сравнения фактических показателей коэффициента управляемости с нормами.

За четыре года своего существования, придерживаясь своей концепции демократичного места отдыха, определила свою целевую аудиторию - среднего достатка семьи, бизнесмены, проводящие деловые встречи, а также офисные работники, 80% из которых - постоянные гости, что благоприятно влияет на стабильность деятельности предприятия.

Начиная с 2005 года по настоящий момент ООО «Х» в целом активно развивается и завоевывает свое место в ресторанном бизнесе, как бренд «N». За время своего существования кафе наращивает клиентскую базу, соответственно объемы продаж, что говорит об успешном развитии предприятия, которое имеет дальнейшие перспективы роста.

Конкурентная среда слабо выражена, что дает возможность предприятию развиваться в выбранном направлении свободно

Кадровый состав ООО «Х» - мужчины (36,8%) и женщины (63,2%), преимущественно от 20 до 35 лет со средним стажем работы 1-3 года. При этом существует проблема текучести кадров, что предполагает разработку различных программ, ориентированных на удержание квалифицированных сотрудников.

Не смотря на тенденцию благоприятного развития в целом, главными проблемами предприятия являются: несовершенная кадровая политика; система обучения нового персонала, низкая оплата труда сотрудников, слабая база поощрения персонала, что отражается на уровне обслуживания гостей, соответственно на обороте предприятия; не анализируемые текущие расходы, что влияет на себестоимость товаров, предоставляемых потребителю, а также недостаточно лояльная программа в отношении постоянных гостей.

На основании проведенного анализа, были предложены следующие пути совершенствования управления и развития деятельности ООО «Х»:

Во-первых, разработать финансовую политику, ориентированную на привлечение потенциальных гостей; разработать более лояльные условия обслуживания постоянных гостей; сориентировать персонал на повышение качества, предоставляемых товаров и услуг путем разработки мотивационных и обучающих программ, а также создание командного духа в атмосфере коллектива.

Во-вторых, посредством анализа рынка поставщиков, предоставляющих товары и услуги, которые используются в производственных процессах предприятия, а также анализа текущих расходов, провести работу по минимизации вышеперечисленных процессов с последующей оптимизацией себестоимости блюд.

В-третьих, усовершенствовать имиджевую политику ООО «Х», ориентированную на повышение рейтинга бренда «N» на рынке услуг ресторанного бизнеса путем увеличения реализации выездных мероприятий и сотрудничества со СМИ.

В целом считаю, что ООО «Х» имеет все предпосылки к успешному развитию на рынке ресторанного бизнеса, т.к. в рамках выбранной концепции управления и организации сохраняет стабильную тенденцию к расширению производственной базы, а также к совершенствованию уровня обслуживания потребителей кафе, что является основным показателем развития предприятия.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., «Стратегическое управление», 2002г.

2. Лапыгин Ю.Н., «Основы управленческого консультирования», 2008г

3. Литвак Б.Г., «Экспертные технологии в управлении», 2004г

4.. Менеджмент, под ред. Проф. В.А. Щегорцова, Москва, 2005г.

5. www.economika.ru