Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский университет)

Факультет «Международный»

Кафедра «Антикризисное управление»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Создание системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная»

Нормоконтролер

старший преподаватель

Р.А. Алабугина

Руководитель работы

старший преподаватель

Челябинск 2014



АННОТАЦИЯ

Создание системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная».

Объектом исследования является кафе «Булочная».

Предмет курсовой работы - разработка системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная» в городе Златоуст.

Цель курсовой работы - разработать проект создания системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная».

В курсовой работе рассмотрены стратегии развития кафе, проведен анализ внешних факторов, определены основные проблемы стратегии кафе, дана оценка движущих и сдерживающих сил проекта, а также разработан сценарий по осуществлению проекта.



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы проекта обусловлена низким уровнем конкуренции среди булочных, которых насчитывается не более 5 в городе Златоуст. Большинство из них - это кулинарии, которые продают продукцию Златоустовской Кондитерской Фабрики. Одной из слабых сторон таких кондитерских, на наш взгляд, является однотипность ассортимента, плохое качество обслуживания, а также недоработка системы управления стратегическим развитием, что не позволяет развивать и совершенствовать их деятельность.

Актуальность темы и нерешенность проблемы позволяет определить цель проекта: разработать проект создания системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная».

Объектом работы является кафе «Булочная» в городе Златоуст.

Предмет работы - разработка системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная» в городе Златоуст.

Для достижения цели решаются следующие задачи:

1. Изучить и обосновать возможности применения теорий, а также методов международного и отечественного опыта создания системы управления стратегическим развитием кафе-булочных.

2. Осуществить стратегический анализ возможностей и ресурсов создания системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная».

3. Разработать стратегию развития кафе «Булочная, а также спроектировать и обосновать структуры.

4. Разработать стратегию по реализации стратегии развития кафе «Булочная».



Глава 1 ТЕОРИЯ, МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСТКИМ РАЗВИТИЕМ КАФЕ «БУЛОЧНАЯ»

1.1 Теория, практические методы и опыт

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Существует большое количество определений слова «стратегия»:

1. "Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" (А.Чандлер, 1962)

2. "Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам... Задача стратегии - сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективны" (Faulkner and Johnson, 1992);

3. "Стратегия компании - это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой" (Кау, 1999).

4. «Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [13].

5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности [22].

6. Майкл Армстронг обобщил предыдущие высказывания и предложил рассматривать стратегию как "констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия коммерческого предприятия должна дать ответ на следующие вопросы: "В каком мы бизнесе?", "Как мы собираемся в этом бизнесе зарабатывать деньги?"... Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании".

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Существуют три основных вида стратегий фирмы на рынке, предложенные М.Портером (рис. 1) [18]:

1) Лидерство в области затрат

2) Дифференцирование

3) Концентрация усилий на сегменте.



	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
	Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	Вся отрасль	ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ	ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
	Один сегмент рынка	РАННИЙ ВЫХОД НА РЫНОК	КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

Рисунок 1 - Матрица М. Портера

Проведем анализ достоинств и недостатков рассмотренных видов стратегий (табл.1)[2].

Таблица 1 - Анализ достоинств и недостатков видов стратегий

Название методов и элементов опыта	Достоинства	Недостатки
1. Лидерство в области затрат	- низкие издержки; - возможность завоевания большей доли рынка.	- необходимо иметь хорошую организацию снабжения и систему распределения.
2. Дифференцирование	- возможность стать лидеров в области продажи своей продукции.	- необходимо иметь высокий потенциал для проведения НИОКР; - необходимо иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
3. Концентрация на сегменте	- фирма работает на четко определенном сегменте; - позволяет досконально изучить потребности конкретных потребителей; - используется, когда ресурсы организации довольно ограничены	- необходимо проводить постоянный анализ конкретного сегмента, динамикой доли рынка; - необходимо следить за репутацией компании, престижности своего продукта;

Изучив достоинства и недостатки описанных видов стратегий, выбираем третий вид стратегии, т.е. концентрация усилий на сегменте, так как при существующих условиях (нахождение на этапе создания кафе «Булочная», большие финансовые затраты, отсутствие проверенных партнеров и т.д.) отсутствует возможность быстрой наладки эффективной системы снабжения и распределения, а также проведения НИОКР. В свою очередь концентрация на определенном сегменте и углубленное его изучение позволит осуществлять целевое использование всех своих ресурсов для достижения поставленной цели.

1.2 Анализ возможностей применения стратегий развития булочной

С целью анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет определить правильность выбора той или иной стратегии развития и сделать выводы о целесообразности вложения средств в данный проект.

Основным направлением кафе «Булочная» будет торговля хлебобулочными и кондитерскими изделиями, частично собственного производства. Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью (ООО). Планируется приобрести в собственность помещение. Поставка изделий и сырья будет осуществляться сторонними организациями-поставщиками.

Проведем SWOT - анализ для предварительной оценки управленческих компетенций компании (табл.2)[2].



Таблица 2 - SWOT- анализ возможностей применения стратегии концентрации на сегменте при существующих условиях

S: - выбор одного сегмента для осуществления деятельности; - доскональное изучение потребности конкретных потребителей; - использование при ограниченных ресурсах компании.	W: - необходимо проведение постоянного анализа конкретного сегмента; - необходима разработка и предложение покупателям уникального продукта, который смог бы конкурировать с подобными продуктами.
O: - выбранный сегмент обладает хорошим потенциалом роста; - сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов.	T: - более эффективная проработка и анализ рынка конкурентами, что позволит им завоевать выбранный сегмент; - конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее; - выбранный сегмент может быть достаточно мал, чтобы быть прибыльным.

Оценив сильные и слабые стороны использования применения стратегии концентрации на сегменте для булочной, а также проанализировав возможности и угрозы при применении данной стратегии, можно сделать вывод: применение стратегии концентрации на одном сегменте целесообразно для разработки стратегии развития булочной.

Выводы по главе 1: в данной главе были рассмотрены три стратегии фирмы на рынке, результатом анализа стал выбор наиболее подходящей стратегии - концентрация усилий на сегменте, что позволит осуществлять целевое использование всех своих ресурсов для достижения поставленной цели. А также благодаря проведению SWOT-анализа данной стратегии, мы сделали вывод о целесообразности ее применения для разработки стратегии развития булочной.

организационный культура стиль лидерство



Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ создания кафе «булочная»

2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

Основные модели и методологические подходы стратегического менеджмента классифицируются по разным признакам: степени эмоциональной вовлеченности разработчиков и процедурно-вычислительной сложности проекта, степени управляемости в проектах регулирования дисбаланса интересов и характеристик развития предприятия, величины темпов развития и неопределенности среды, степени инновационности проекта развития предприятия.

Для развития стратегии булочной выбирается методология развития и разработки проекта, указанная в квадранте 3, так как предварительные оценки свидетельствуют о невысокой степени революционности и высокой степени инновационности методов изменений.

Низкая степень революционности изменений среды (эволюционность) с низкой неопределенностью и темпами изменений характеризуется следующими фактами:

- булочные - это рынок, который не подвергается резким и частым изменениям;

- емкость данного рынка стабильна и практически не меняется в течение многих лет.

Поэтому можно сделать вывод о том, что среда, в которой создается булочная стабильна и характеризуется эволюционными темпами развития.

Высокая степень инновационности проекта, необходимая для достижения цели проекта, обусловлена тем, что предлагается развитие новой концепции булочной - создание не просто кулинарии, а места, где будет большое разнообразие выпечки и других изделий в сочетании с высоким уровнем обслуживания клиентов, а также оказание таких услуг как доставка товара «на дом» и на работу.

Поэтому выбирается соответствующая методология стратегического управления.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа (по принципам БАЦ - большая амбициозная цель):

1) видение - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2) цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3) задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Формирование видения -- это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании -- это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Также необходимо рассмотреть основные организационно-управленческие аспекты деятельности, так как управленческие и организационные риски занимают не последнее место в системе рисков предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия и управляющий рисками, должен обобщить всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Для этого можно использовать модели МакКинси 7S, изображенную графически на рисунке 2.

Модель «7 S» была разработана сотрудниками компании «McKinsey» для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей, структуры, сотрудников, систем и стиля [14]:

Рисунок 2 _ Модель МакКинси 7S

Модель «7 S» была разработана сотрудниками компании «McKinsey» для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей, структуры, сотрудников, систем и стиля [14]:

1. Стратегия

Стратегия - это план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например, эффективность производства, рост, стоимость акций). Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании.

2. Навыки

Навыки относятся к способностям как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся в наличии.

Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

3. Совместные ценности

Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре данной компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре.

Совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников, и поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию «S»-измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

4. Структура

Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты.

Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти).

5. Сотрудники

Это относится к сотрудникам компании с точки зрения их способностей, опыта и потенциала. Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания производить лучшие продукты, или предоставлять лучшие услуги.

Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений.

6. Системы

Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы.

7. Стиль

Это относится к стилю руководства (например, поддерживающий, аргументированный): как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль очень сильно может влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.

Рассматривая данную модель также необходимо разделять факторы внешней среды, которые влияют извне на организацию. Они делятся на «ближнее окружение» и «дальнее окружение» (табл. 3).

Таблица 3 - Классификация факторов внешней среды

«Ближнее окружение»	«Дальнее окружение» или STEEP-факторы
- Потребители - Поставщики - Конкуренты	- Социальные факторы - Технологические факторы - Экономические факторы - Экологические факторы - Политические факторы



Факторы внешней среды постоянно влияют на организацию. Результатом такого воздействия является ответная реакция внутренней среды на те или иные изменения. Для того, чтобы своевременно и эффективно реагировать на все воздействия, необходимо наладить внутреннюю работу организации. Для этого рассмотрим основные элементы модели МакКинси 7S для булочной:

1. Оценка существующей миссии организации.

Поскольку миссия булочной отсутствует, мы попытаемся сформулировать ее. Миссия может включать следующее:

1) Провозглашение убеждений и ценностей.

2) Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3) Рынки, на которых будет работать предприятие:

ѕ способы выхода на рынок;

ѕ технологии, которые будет использовать предприятие;

ѕ политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

С этой точки зрения миссию можно сформулировать так: «Мы являемся ценителями качественных кондитерских изделий и несем их потрясающий вкус людям, живущим в насыщенном городском ритме. Мы сделали невозможное, совместив качество обслуживания и качество продукции».

2. После уточнения миссии идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей [11]. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Таким образом, наиболее подходящей для кафе «Булочная» является методология предвидения изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов. Предполагается развитие нового направления деятельности, для чего была сформулирована миссия компании.

Для разработки эффективного проекта стратегии создания булочной необходимо провести анализ ее внешней среды.



2.2 Анализ внешних факторов в проекте по созданию стратегии булочной

Как уже говорилось ранее, внешняя среда оказывает ряд воздействий на организацию, в связи с этим, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Проведем STEP-анализ рынка, на котором будет функционировать булочная:

S - социальные факторы - нехватка специалистов-пекарей и кондитеров на рынке труда, что может отрицательно сказаться на качестве продукции; изменение вкусов и предпочтений покупателей;

T - технологические факторы - наличие новых современных технологий производства традиционных видов кондитерских изделий, позволяющих значительно снизить себестоимость готовой продукции; ускорение технического прогресса, возможность появления новых технический и технологических решений;

E - экономические факторы - рост доходов населения Челябинской области [24]; территориальная близость основных потребителей готовой продукции, рынков сбыта.

P - политические факторы - изменение налоговых ставок и условий осуществления деятельности, лицензирование и т.д.

Можно сделать вывод, что рыночные условия в целом благоприятны для деятельности компании.

Изучая внешнюю среду, стоит уделить внимание существующим и потенциальным конкурентам. М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис. 3) [18]

1) Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4) Способность поставщиков сырья и товаров, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Рисунок 3 - Силы, управляющие ситуацией в отрасли (по М. Портеру, 1985)

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рисунке 5, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм.

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры входа на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли -- это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Рассмотрим ситуацию с уровнем конкуренции в отрасли.

1) Соперничество между продавцами внутри отрасли. Данная отрасль является олигополией. В черте города Златоуста не много булочных или кофеен с которыми бы можно было конкурировать. Насчитывается 4 кулинарии-магазина ИП Калганов А.П. и одно кафе «Алиса» ИП Калганов. Также существует 2 развлекательных комплекса «Дискавери» и «Акварелла», однако кондитерские изделия и выпечка не является из основным продуктом. Поэтому, можно сделать вывод, что конкуренции среди кафе-булочных практически нет.

2) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. В данном случае мы можем рассмотреть, как раз-таки, кулинарии, которые предлагают свой продукт.

3) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. Поскольку, на наш взгляд, данная сфера деятельности является привлекательной, как таковых жестких барьеров входа на рынок нет, поэтому такая возможность не исключается.

4) Способность поставщиков сырья и товаров, используемых фирмой, диктовать свои условия. На данный момент в городе Златоуст существует один главный поставщик кондитерских изделий и выпечки - это Златоустовская Кондитерская Фабрика. Однако, стоить заметить, что она является поставщиком для всех кулинарий города Златоуста и, возможно, существует такая тенденция диктовать свои условия. Но, следуя стратегии создания уникальной концепции булочной, не стоит останавливаться лишь на одном поставщике сырья и продукции. Потенциальными поставщиками могут быть ТПК Услада г. Миасс, кондитерская мастерская «Пряничная Магия» г. Миасс, «Шоколадная фабрика Светланы Марусиной» г. Челябинск и другие. Поэтому давления со стороны поставщиков может быть совсем незначительным.

5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия. Ожидается, что потребителей продукции будет достаточно много, поэтому их власть невелика. Возможно лишь, на первом этапе открытия булочной, вкус потребителя тем или иным образом будет формировать ассортиментную базу.

Результаты анализа: Открытие булочной в городе Златоуст актуально, в связи с низким уровнем конкуренции в данной сфере. Угроз со стороны других участников рынка не выявлено. Таким образом, деятельность булочной будет осуществляться на достаточно привлекательности рынке, и как ожидается, будет занимать при этом лидирующее положение на нем.

Для балльной оценки факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на потенциальную деятельность булочной заполним следующую таблицу (табл. 4).

Таблица 4 - Обоснование значимости внешних факторов для булочной в целом

Наименование внешних факторов	Оценка значимости фактора	Краткое обоснование значимости фактора по отношению к предприятию
1 Социальные: 1.1 Нехватка специалистов-пекарей и кондитеров на рынке труда 1.2 Изменение вкусов и предпочтений потребителей	-6 -2	Это может отрицательно сказаться не только на качестве продукции на и на ее цене Резкое изменение предпочтений потребителя может повлиять на уровень спроса продукции
2 Экономические: 2.1 Рост доходов населения 2.2 Территориальная близость основных потребителей	+5 +5	Рост доходов оказывает положительное влияние на покупательскую способность потребителей Позволит привлечь больше покупателей, а также снизит затраты на транспортировку и т.п.
3 Технологические: 3.1 Наличие новых современных технологий производства традиционных видов кондитерских изделий	± 3	Применение новых технологий (оборудования и т.п.) позволит значительно снизить затраты на собственное производство изделий и позволит обойти конкурентов. Однако, есть опасность, что новыми технологиями конкуренты смогут воспользоваться раньше, что может привести к убыткам булочной.
4 Политические: 4.1 Изменение налоговых ставок	-6	В случае увеличения налоговых ставок, фирме придется понести потери.
5 Конкуренция внутри отрасли	+7	На рынке города Златоуста практически отсутствуют прямые конкуренты.

Проанализировав таблицу 4, мы сделали вывод, что наиболее тревожным является социальный фактор (нехватка специалистов) и политический фактор (изменение налоговых ставок). Наиболее значительными являются конкуренция в отрасли и рост доходов населения, территориальная близость потребителей.

2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей булочной

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

При этом воспользуемся SNW - методом анализа внутренних ресурсов. SNW -- это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S -- Strength -- сильная позиция (сторона), N -- Neutral -- нейтральная позиция, W -- Weakness -- слабая позиция (сторона) [1,2]

При SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем-- кроме одной -- ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору -- в состоянии S (сильная) (табл. 5).

Таблица 5 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды предприятия

S N W
Оценки показателей результативности управления, баллы 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 Высокие Средние Неопределенные Низкие
1. Подсистема «Ресурсы» _________________1.1. Достаточность внешних ресурсов ________________ _________________1.2. Наличие внутренних резервов____________________ _________________1.3. Нематериальные активы_________________________
2. Подсистема «Компетенции предприятия ________________2.1. Степень уникальности________________________ ________________2.2. Степень неповторимости______________________ ________________2.3. Долгосрочность______________________________
3. Цепь добавления ценностей организации (предприятия) _________________3.1. Надежность поставщиков_____________________ _________________3.2. Эффективность процессов____________________ _________________3.3.Издержки распределения______________________
4. Финансовая подсистема ________________4.1.Доступность инвестиций_______________________ ________________4.2. Оперативность оценок________________________ ________________4.3. Возможности бюджетирования_________________
5. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура» ________________5.1. Обучаемость персонала_______________________ ________________5.2. Клиентоориентированность____________________ ________________5.3.Инновационная восприимчивость_______________
6. Подсистема «Маркетинга и сбыта» _________________6.1.Эффективность продаж______________________ _________________6.2. Дополнительные выгоды_____________________ __________________6.3. Широта номенклатуры______________________
7. Подсистема «НИОКР и технологии» ________________7.1. Способность к лидерству______________________ ________________7.2. Способность к восприятию нового______________ ________________7.3. Наличие «ноу-хау»___________________________ ________________7.4. Долгосрочность и трудность копирования_______
8. Операционная подсистема основной деятельности _________________8.1.Уровень использования мощностей____________ _________________8.2.Гибкость___________________________________ _________________8.3.Удобство размещения________________________ _________________8.4.Уникальность технологии____________________
9. Подсистема «Стиль управления» __________________9.1.Степень инновационности___________________ __________________9.2. Степень участия___________________________ __________________9.3. Соответствие ситуации_____________________
10. Подсистема «Менеджмент и структуры» _________________10.1.Способность к прогнозированию_____________ _________________10.2.Гибкость реагирования_____________________ __________10.3.Способность менеджеров к делегированию полномочий
11. Подсистема «Специальные факторы успеха» __________________11.1.Характеристика имиджа___________________ __________________11.2.Отношение к персоналу___________________ __________________11.3.Патентная защита________________________

В таблице 6 представлены ожидаемые результаты анализа внутренней среды булочной на стратегическую перспективу. Для анализа выбираются подсистемы 1, 4 и 8, так как для оценки привлекательности проекта необходимо оценить ресурсы предприятия, его финансовые возможности и его основную деятельность.

При этом будем использовать шкалу от 0 (результативность отсутствует или очень низкая) до 5 баллов (результативность очень высокая, 76-100%). Сравнение проводится с основным конкурентом кафе «Алиса» ИП Калганов.

1. Достаточность внешних ресурсов. Оценивается +4 балла. Это обусловлено тем, что ресурсы являются основой деятельности фирмы, поэтому для успешного функционирования кафе «Булочная» привлекло ряд необходимых внешних ресурсов, таких как, персонал, сырье, продукция, также заемные средства необходимые на финансирование реализации проекта. Поскольку кафе «Алиса» работает на рынке уже продолжительное время, то данный фактор был оценен чуть выше, нежели для кафе «Булочная», поскольку мы предположили, что руководству Алисы уже удалось определить и установить хорошие экономические отношения с теми источниками внешних ресурсов, которые помогут им обеспечить эффективную работу.

2. Наличие внутренних резервов. Оценка в 1 балл обусловлена практическим отсутствием внутренних резервов кафе «Булочная», в связи с небольшой долей нераспределенной прибыли на начальном этапе деятельности кафе. А кафе «Алиса» обладает достаточным количеством внутренних резервов, получаемых от результата их деятельности на протяжении нескольких лет, поэтому для них этот показатель был оценен в +4 балла.

3. Нематериальные активы. Данный показатель был оценен для обоих низким баллом, в связи с отсутствием каких-либо объектов интеллектуальной собственности в фирмах. Однако, сложившаяся деловая репутации кафе «Алиса» за период ее деятельности стало причиной незначительного превосходства над кафе «Булочная», которое только начинает свою деятельность.

4. Доступность инвестиций. Оценка кафе «Алиса» выше, чем у кафе «Булочная» из-за боле высокой инвестиционной привлекательности, обусловленной значительным временем существования на рынке кафе «Алиса» и формирование деловой репутации, что может являться некой гарантией как минимум стабильного существования компании, в свою очередь, только открывшееся кафе «Булочная» не имеет столь внушительного аргумента, который бы позволил привлечь инвестиции.

5. Оперативность оценок. Данный показатель для кафе «Булочная» был оценен выше, чем для кафе «Алиса, и составил +4, исходя из предположений о том, что на данный момент кафе «Булочная» нуждается в четкой, строгой, оперативной оценке своей деятельности, чтобы гибко реагировать на те или иные изменения. Однако, что касается кафе «Алиса», то, на наш взгляд, им не хватает оперативности в оценке среды, в результате чего происходит медленный упадок деятельности кафе, связанный с низким уровнем спроса на продукцию и всеми вытекающими их этого обстоятельствами.

5. Возможности бюджетирования. И для кафе «Алиса» и для «Булочной» данный показатель определен примерно на одном уровне, около +4. Для «Булочной» данная возможность представляет собой способность эффективно работать, т.е. возможность руководства эффективно управлять своей деятельностью и следить за показателями. Руководство кафе «Алиса» следит за некоторыми показателями их деятельности, однако этого не хватает для правильной оценки положения. Однако при всем при этом, они обладают хорошим потенциалом к бюджетированию, ведь все зависит от человеческого фактора и желания руководства разобраться в текущем положении дел.

6. Уровень использования мощностей. Оценка +4 для кафе «Булочная» обусловлена необходимостью на данном этапе (этапе выхода на рынок) полностью и максимально использовать свои мощности. Оценка +4,5 для кафе «Алиса» характеризует большее использование своих мощностей, по сравнению булочной.

7. Гибкость. Гибкость булочной оценена меньшим показателем, чем кафе «Алиса», поскольку только выходя на рынок сложно учесть интенсивность и резкость каких-либо изменений, а кафе «Алиса», уже достаточно долго существуя на этом рынке, может предположить о предстоящем изменении. Что касается скорости реакции на эти изменения и эффективность, то это уже другой вопрос.

8. Удобство размещения. Оценка +4,5 обусловлена, правильным решением руководства булочной оценить выгодность расположения, относительно кафе «Алиса». Последнее находится не на главной улице города, что способствует небольшой «проходимости». Учитывая это, руководство булочной приняло правильное решение о размещении кафе в более людном месте.

9. Уникальность технологии. Данный показатель практически одинаков у обоих кафе. Однако, кафе «Булочная» находится чуть впереди, поскольку выходя на рынок, необходимо обладать какой-либо уникальностью (в продукте, в технологии) для того, чтобы занят лидирующие позиции. В свою очередь кафе «Алиса» находится на одном этапе развития, и руководство не стремится внести что-то новое в деятельность кафе.

Таблица 6 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды кафе «Булочная»

S N W
Оценки показателей результативности управления, баллы 5 4 3 2 1 0
1. Подсистема «Ресурсы» _________________1.1. Достаточность внешних ресурсов ____________ _________________1.2. Наличие внутренних резервов_______________ _________________1.3. Нематериальные активы___________________
4. Финансовая подсистема _________________4.1.Доступность инвестиций_____________________ _________________4.2.Оперативность оценок______________________ ________________ 4.3. Возможности бюджетирования_______________
8. Операционная подсистема основной деятельности _________________8.1.Уровень использования мощностей____________ _________________8.2. Гибкость_________________________________ _________________8.4.Удобство размещения_______________________ _________________8.5.Уникальность технологии___________________

- кафе «Булочная»

- «Алиса»

Таким образом, у булочной к сильным сторонам по сравнению с основным конкурентом предположительно можно отнести удобство расположения. К слабым стратегическим позициям можно отнести недостаток собственных резервов. В дальнейшем этого следует избежать. Также следует уделить внимание использованию мощностей, применению уникальных, отличных от конкурента технологий.

Однако, учитывая то, что внутренняя и внешняя среда компании постоянно изменяется, мы должны учесть угрозы и возможности со стороны внешней среды, а также внутренний потенциал компании, т.е. ее сильные и слабые стороны при реализации выбранной стратегии. Для этого проведем SWOT-анализ. Он помогает ответить на следующие вопросы:

1. Обладает ли компания сильными сторонами, которые сможет использовать при реализации стратегии?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании стратегии?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить и какие стратегические действия необходимо предпринять для эффективной реализации выбранной стратегии? [10]

При определении сильных/слабых сторон, а также возможностей/угроз строится матрица SWOT-анализа. Построим матрицу на примере кафе «Булочная» (табл. 7).

Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа кафе «Булочная»

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	- отсутствие серьезных конкурентов на рынке; - большое количество поставщиков продукции и сырья; - значительный спрос на продукцию; - появление на рынке труда квалифицированных специалистов	- неучтенные потери (порча товара); - отсутствие максимально достоверной информации о конкурентах; - зависимость от арендодателя
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Поле сила и возможности	Поле сила и угроза
- большой ассортимент продукции; - высокий уровень качества обслуживания - эффективная реклама	Завоевание лидирующего положения на рынке за счет отсутствия, как таковой, конкурентной борьбы, а также высокого уровня обслуживания клиентов, рекламы и широкого ассортимента продукции.	Несмотря на большой ассортимент продукции необходимо обратить внимание на возможную ее порчу, что может привести к потерям.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Поле слабость и возможности	Поле слабость и угрозы
- недостаточная квалификация персонала (именно пекарей-кондитеров); - отсутствие собственного помещения (большие затраты на аренду)	Возможность привлечения квалифицированного персонала, соответственно повышение качества продукции. В сочетании со значительным спросом на продукцию это позволит повысить прибыль компании.	Отсутствие собственного помещения и полная зависимость от арендодателя свидетельствует о высокой степени риска и неопределенности.

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

- компания обладает достаточным потенциалом для завоевания лидирующего положения на рынке;

- компания имеет возможность значительного повышения качества продукции;

Однако:

- следует уделить внимание возможным потерям, связанным с порчей продукции;

- следует снизить уровень риска и зависимости от арендодателя, например, путем приобретения или строительства собственного помещения.

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте по совершенствованию стратегии развития

Для выявления и ранжирования основных проблем и трудностей используется матрица Глайстера. В данной матрице рассматриваются проблемы на трех уровнях:

- уровень организации;

- уровень отдела (подразделения);

- уровень сотрудника (индивидуум) [2].

Рассмотрим анализ проблем кафе «Булочная» по матрице Глайстера в таблице 8. Из анализа матрицы мы видим, проблема на уровне индивидуума в конечном итоге перерастает в проблему на уровне всего подразделения, а также на уровне самой организации.

Таким образом решение данной проблемы является неотложной мерой, что необходимо сделать в первую очередь.

Таблица 8 - Анализ проблем кафе «Булочная» по матрице Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.
1. Организация кафе «Булочная»	1. Отсутствие стабильного потока покупателей 2. Отсутствие собственных помещений	- низкий уровень выручки - высокая стоимость арендной платы;	- наладить процесс привлечения покупателей (реклама) - устранить проблемы на уровне подразделений и индивидуума - покупка или строительство помещения
2.Подразделение организации Отдел продаж	1. Низкий уровень продаж	- потеря/малое количество клиентов из-за слабостей системы сбыта	- развитие коммуникационных навыков сотрудников отдела, обучение ведению переговоров -обсуждение проблем с руководителем
3. Индивидуум Пекарь-кондитер	1. Недостаточная квалификация	- низкая производительность - низкое качество продукции	- более тщательный подбор сотрудников руководством - обеспечение прохождения сотрудниками курсов по повышению квалификации

В результате проведенного анализа были выявлены все существенные проблемы в организации, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения.

Выводы по главе 2

1. Наиболее подходящей для кафе «Булочная» является методология предвидения изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов.

2. Предполагается развитие нового направления деятельности, для чего была сформулирована миссия компании: «Мы являемся ценителями качественных кондитерских изделий и несем их потрясающий вкус людям, живущим в насыщенном городском ритме. Мы сделали невозможное, совместив качество обслуживания и качество продукции».

3. Проанализировав внешние факторы, оказывающие воздействие на кафе «Булочная», мы выявили, что наиболее тревожным является социальный фактор (нехватка специалистов) и политический фактор (изменение налоговых ставок). Наиболее значительными являются конкуренция в отрасли и рост доходов населения, территориальная близость потребителей.

4. К сильным сторонам по сравнению с основным конкурентом предположительно можно отнести удобство расположения. К слабым стратегическим позициям можно отнести недостаток собственных резервов. Также следует уделить внимание использованию мощностей, применению уникальных, отличных от конкурента технологий.

5. Были выявлены проблемы в организации на трех уровнях. Главной проблемой является проблема на уровне индивидуума - недостаточная квалификация пекаря-кондитера. Решение данной проблемы позволит минимизировать или вовсе избежать проблем на уровнях подразделений и организации в целом.



Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ ПО созданию кафе «Булочная»

3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

Цель - это то, ради чего нечто существует. [2] Процесс выбора одной или нескольких целей называется целеполаганием. Целеполагание -- один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. На рисунке 9 изображена пирамида целеполагания, в состав которой входят следующие элементы, начиная с верхушки:

- видение, т.е. идеальное представление о предназначении организации;

- миссия - это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции; это смысл существования организации;

- цели должны быть определены по принципу SMART;

- стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

- функции управления - это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.



Рисунок 9 - Пирамида целеполагания организации

Рассмотрим каждый элемент пирамиды на примере кафе «Булочная». БАЦ (Большая Амбициозная Цель) - это визуализация видения. Она должна манить, возбуждать желание действовать, расширять горизонты. Поэтому сформулируем БАЦ для кафе следующим образом: «Через 3 года с момента первого открытия кафе «Булочная» открыть сеть кафе по всей Челябинской области».

Миссия кафе была определена в главе 2 п. 2.1.

Что касается целей организации, учитывая их разнообразие, необходимо придерживаться системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рисунок 10). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Так, конкретные цели в кафе «Булочная» определены следующим образом:

Рисунок 10 - Дерево целей для кафе «Булочная»

Итак, цели проекта (по SMART):

1. Разработать проект создания стратегии развития для кафе «Булочная» на 5 лет:

1.1. Определить перспективное направление деятельности кафе на 5 лет:

1.1.1. Подобрать 2-3 варианта направления деятельности кафе;

1.1.2. Выбрать наилучший вариант.

1.2. Определить необходимые материальные ресурсы для осуществления проекта на 1 год:

1.2.1. Рассчитать материальные ресурсы необходимые на 1 год осуществления проекта;

1.2.2. Рассчитать объем собственных средств финансирования проекта на 1 год;

1.2.3. Рассчитать объем заемных средств финансирования проекта на 1 год (при необходимости).

1.3. Определить потребность в персонале и его квалификацию в течение 2-3 месяцев и т.д.:

1.3.1. Оценить квалификацию персонала на рынке труда в течение 1-1,5 месяцев;

1.3.2. Подобрать 11 человек в течение 1,5 -2 месяцев.

После того, как стратегические альтернативы определены, приступаем к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

3.2 Планирование стратегий развития кафе «Булочная» в проекте

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. наиболее подходящей стратегией является стратегия роста.

Формирование конкурентной стратегии. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Главная цель конкурентной стратегии _ создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия.

В главе 1 п.1.1., применяя матрицу базовых стратегий конкуренции Портера, была выбрана наиболее подходящая стратегия развития кафе «Булочная» - концентрация на одном сегменте - направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. Выбор данной стратегии был обоснован в главе 1 методами SWOT- анализа, анализа достоинств и недостатков стратегий.

Для того, чтобы разграничить стратегии фирмы, направленные на сохранение или увеличение сбыта воспользуемся матрицей Ансоффа (рисунок 11)

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.