Повышение эффективности деятельности градообразующего предприятия в условиях современной России (на примере НГДУ "Федоровскнефть" ОАО "Сургутнефтегаз", г. Сургут)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналитико-расчетная работа по теме

«Повышение эффективности деятельности градообразующего предприятия в условиях современной России (на примере НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз», Г. Сургут)»

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижение которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации. Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во всем мире, и т.п. цели, которые можно назвать общими словами - результативность и эффективность.

Сегодня российские предприятия имеют достаточно высокую себестоимость продукции, которая, в свою очередь, уменьшает и делает практически невозможной ее реализацию. В числе причин, вызывающих удорожание продукции, можно назвать такие, как отсутствие оборотных средств на предприятиях, а, следовательно, отсутствие или плохое состояние договорной дисциплины, кризис неплатежей, т.е. рост дебиторской и кредиторской задолженностей, штрафы, пени и т.д., таким образом, получается, что это ничто иное, как основные предпосылки, ведущие к банкротству и ликвидации предприятия.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, повышение эффективности предприятия является одним из важнейших элементов обеспечение его ликвидности и рентабельности. При этом обеспечение ликвидности составляет обязательное условие экономического развития предприятия, тогда как вторая стратегическая цель - обеспечение рентабельности - может сочетаться с такими целями, как завоевание рынка или просто выживание предприятия.

Условиями нормального экономического развития предприятия и его эффективности являются: наличие у него достаточного количества денежных средств и резервов; возможность получить дополнительные денежные средства при минимальной или доступной плате за них на случай дополнительных затрат или при неизбежных спадах.

Грамотная организация эффективности деятельности позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Цель выпускной квалификационной работы - раскрыть сущность эффективного управления предприятием, с помощью финансового анализа научиться оценивать состояние организации на предмет эффективности деятельности, а также внести предложения по повышению эффективности деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: определить сущность эффективного управления предприятием; рассмотреть функции и принципы эффективного управления; провести сравнительный анализ деятельности предприятия и оценить степень его эффективность; разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия и его экономического состояния.

Объектом исследования является процесс формирования эффективности ресурсов предприятия. Предметом выпускной квалификационной работы - технология деятельности управления ресурсами предприятия.

Методологическую основу исследования составляют применяемые в экономической науке и смежных с ней других общественных науках методы познания. В данном исследовании используются следующие методы: системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки, а также выборочные статистические обследования.

Научной основой исследования явились работы таких авторов, как Адамчук В.В., Беляцкий Н.П., Боровик В.С., Вейе Г., Губанов С., Егоршин А.П., и других авторов.

Практической основой настоящей работы являются фактические данные НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз».

Разработанные в дипломной работе предложения позволят применительно к конкретным организационно-техническим условиям НГДУ «Федоровскнефть» осуществить систему мер, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Нормативную базу исследования составили: Конституция Российской Федерации, Конвенции МОТ, Трудовой кодекс Российской Федерации, иные законы и подзаконные нормативные акты.

По своей структуре работа состоит из введения, трех глав, включающих семь параграфов, заключения и списка использованных источников и литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность формирования и классификация предприятий, внутренняя и внешняя среда

Современное общество и экономика -- это множество самых разных организаций, которые взаимодействуют между собой, решая различные задачи, достигая свои и общественные цели, объединяясь между собой, если их деятельность требует специфической координации, или решая свои задачи полностью самостоятельно, руководствуясь правилами, установленными государством и обществом. Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально, пользуясь заученными рекомендациями. Руководитель должен понимать сущность организации, общие управленческие истины и значимость переменных факторов, отличающих одну ситуацию от другой.

Организация -- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны, имеют различное назначение, расположение, размеры, внешний вид, строение, поведение и другие характеристики. Это играет важную роль при рассмотрении организаций как объектов управления, чтобы использовать эффективные методы и приемы координации деятельности людей.

Большинство организаций являются сложными системами, состоящими из подразделений (частей организации), имеющих свою цель работы, увязанную с общей целью.

Сложные организации вне зависимости от их конкретного назначения имеют общие характеристики, черты, параметры или исходные принципы. К таким принципам относят: наличие общих целей; преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, -- это люди (трудовые ресурсы), капитал (деньги, основные фонды), материалы, технология и информация; зависимость организации от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Внешняя среда включает экономические условия, потребителей, законодательство, правительственные акты, конкурентов, общественные ценности и взгляды, технику и технологию и др. Эта среда, которая оказывает существенное влияние на организацию, как правило, находится вне пределов влияния управленцев; разделение труда. Разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда.

Подразделения организации выполняют свои специфические задания и добиваются конкретных целей. Такие подразделения называются отделами, службами, цехами, участками и т. п.; необходимость и наличие управляющего органа.

Таким образом, по сути большие и сложные организации имеют общие характеристики и состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Классификация. Для эффективного управления организацией важно знать, какое место занимает она в системе аналогичных объектов, существует ли ниша, которую занимает организация, и как определить те организации, которые сравнимы с управляемым объектом по тем или иным параметрам, чтобы использовать их опыт. Эти и другие вопросы идентификации бизнеса напрямую связаны с классификацией организаций, их группировкой по тем или иным признакам. В соответствии с проведенным обобщением все разнообразие организаций подразделяется на классы или виды, каждый из которых объединяет организации, однородные по тому или иному критерию.

По форме собственности: частные, государственные и муниципальные.

По численности занятых: крупные, средние и малые.

По отношению к прибыли: коммерческие и некоммерческие.

По масштабу деятельности: национальные, иностранные, смешанные и международные.

Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Организационно-правовая форма является комплексным параметром, который определяет многие стороны деятельности организации: порядок ее открытия, реорганизации и ликвидации, формирования собственности, наличия и форму уставных документов, ответственность участников, распределение доходов и другие вопросы. Преобладающей формой стали акционерные общества закрытого типа и общества с ограниченной ответственностью.

Продолжая логику деления организаций можно классифицировать их также на застойные, остановившиеся в своем развитии, и на перспективные, способные приспособиться к условиям конкуренции, неопределенности, нестабильности и другим катаклизмам общественного развития.

Виды организаций, с которыми менеджер сталкивается в своей практической деятельности в современных условиях, можно классифицировать по ряду признаков и их значению для его дела.

Организации правовой и разрешительной системы, от деятельности которых зависят возможность существования организаций, их управленческая, руководящая работа и эффективная деятельность самих управляющих.

Организации финансовой и налоговой служб, определяющие нормы и правила хозяйственной деятельности всех подчиненных им организационных структур.

Организации конкурентов, с которыми предстоят борьба и налаживание отношений.

Общественные организации охраны окружающей среды, пропагандирующие и отстаивающие безотходные технологии, безвредную утилизацию отходов производства, меры по защите природы в зонах проживания населения, по озеленению, мелиорации, осушению и другие, способствующие оздоровлению климата в местах обитания людей и всего животного мира.

Рассматривая виды организаций с юридической, правовой точки зрения, необходимо отметить, что здесь основой для разделения служат легитимность, законность их существования. Поэтому можно различать официальные виды организаций, решающие конкретные производственные, хозяйственные, научно-исследовательские, военно-технические, образовательные и другие задачи, и неофициальные организации, сложившиеся стихийно или сознательно и не зафиксированные юридически. Такой вид организаций принято называть неформальным, но по отношению к экономическим организациям, хозяйствующим субъектам правильнее было бы сказать нелегальные, или «теневые», организации.

Современное рыночное хозяйство -- это синтез коммерческих и некоммерческих организаций, которые имеют различные цели, механизм хозяйствования и управления. Практика хозяйствования требует гибкого подхода к формированию и реорганизации предприятий, что приводит к их постоянной трансформации, возникновению новых их форм на базе существующих.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Далее раскрываются наиболее существенные внутренние переменные организации, каждая из которых играет важную роль в обеспечении эффективного функционирования организации. Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные -- это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы организации.

Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации.

Соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.

Структура является одной из важнейших, но не единственной характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации. Это и структура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, и стиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия, и навыки персонала, и бизнес-процессы, и власть, и культура организации и некоторые другие параметры.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных параметров внутренней среды можно отнести структуру, цели, задачи, технологию, финансовую систему, информационную систему, стратегию, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, необходимо отнести совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культуру организации и некоторые другие параметры. Кроме того, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: вход (ресурсы), выход (результаты), процесс преобразования (производство).

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

Внешняя среда. Конечно, в первую очередь руководитель должен хорошо знать свой объект управления -- свою организацию. Ведь внутренняя среда организации, формируясь под воздействием принимаемых руководством решений, определяет уровень ее эффективной деятельности. Однако успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней среды на организацию.

Для руководителя необходимо рассматривать свою организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход расширил это понимание. Он требует от руководителя не просто знать эти взаимосвязи с окружающей средой, но и в каждой конкретной ситуации учитывать, как влияют внешние факторы: глубоко или поверхностно, прямо или косвенно, положительно или отрицательно.

В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия, используя инструментарий, методы, имеющиеся у руководителя, для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения. Ведь выжить и эффективно функционировать в быстроменяющемся окружении может только та организация, которая вовремя перестроится и приспособится к окружающей среде, а возможно, найдет способы влияния на нее.

Давая определение внешней среды, не нужно пытаться объять необъятное и учитывать абсолютно все факторы внешней среды. Руководитель должен ограничить учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их можно отнести к среде прямого воздействия, которую называют микроокружением или деловой средой.

Однако термин «внешняя среда» включает более широкий спектр факторов - экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы - прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и пр.

К группе факторов косвенного воздействия относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

Следовательно, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. В случае изменения факторов прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: оно может перестроить внутреннюю среду и начать как политику активного приспособления, так и политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные -- цели, структуру, технологию, персонал и др.

1.2 Методы, цели, задачи - инструменты повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Другими словами, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики.

Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижение которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации. В связи с этим необходима взаимная увязка понятий «успех», «результативность», «эффективность». Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы. Поэтому управление является важной деятельностью для организации, обеспечивая достижение успеха. Что же такое успех организации? Чем он определяется?

Организации существуют для реализации определенных целей, и если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха. Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во всем мире, и т.п. цели, которые можно назвать общими словами - результативность и эффективность.

Однако если организация, в какое-то время прославившая себя выпуском качественной продукции, просуществовала недолго, затем распалась, обанкротилась, то вряд ли ее можно считать успешной. Поэтому важной целью любой организации (особенно в бизнесе) является выживание, возможность существовать как можно дольше, вместе с тем, выжить организация может только благодаря результативности и эффективности. Следовательно, эти две цели тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность -- это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Учитывая то, что в отечественной экономической литературе эффективность имеет в основном количественную, причем стоимостную интерпретацию, можно считать указанное понимание производительности и понятие эффективности практически тождественными.

Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха. Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции. Поэтому главным фактором, который может обеспечить подъем экономики, является рост производительности общественных и частных организаций. Не сама форма собственности решает дело, а уровень производительности, который она обеспечивает.

Таким образом, уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных организаций, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи, с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет предметно-производственную, экономическую, статистическую и математическую интерпретации. Исходя из основных положений общего менеджмента и его функциональных подсистем, содержащихся в них теорий, законов и правил, в качестве методологических подходов при оценке эффективности можно принять следующие пять направлений:

- логико-управленческое, ориентированное на рационализацию, целесообразность и оптимальность действий;

- статистическо-математическое -- поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;

- финансово-экономическое -- экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;

- социально-психологическое -- создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психологического климата;

- специфико-производственное -- отражает производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

Наряду с оценкой эффективности управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления -- функций, организационных структур, технологий. Это относится к внутренним факторам самого управления, которые проявляются в то же время как критерии его эффективности. Например, рационально организованная, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал управленческая деятельность, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами, т.е. обеспечивает рост эффективности системы управления.

Таким образом, правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации -- оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации -- используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание); по функции контроля -- количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

В любой системе управления важно выделить те области бизнеса, в которых результат может быть измерен. Это товары или услуги, рынки (включая потребителей и конечных пользователей) и каналы сбыта. Практически всегда есть некоторые товары, не являющиеся самостоятельными, - части другого товара, вспомогательные товары или товары, стимулирующие сбыт другого товара на рынке. Подходить к ним с общих позиций, с точки зрения стандартов, предъявляемых к основному товару, неверно.

В большинстве случаев главной причиной недостаточной эффективности является дисбаланс между указанными областями бизнеса - товары, рынки, каналы сбыта. Так, например, хороший товар предлагают на не подходящий для него рынок или через неподходящие каналы сбыта. Это может быть причиной вытеснения хорошего, с точки зрения производителя, товара с рынка. Необходимо также учитывать такие показатели, как товарооборот и количество операций за определенный период времени. Важным является проведение эффективного контроля над затратами, политика их сокращения с использованием инструментов управления затратами.

Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в которой сложно выделить долю затрат управленческого труда. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль над реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель -- национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли -- показатель производительности труда, на уровне предприятия -- прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели. Обобщающий показатель:

Эу = Д:3

где Д - доходы организации;

З - затраты на содержание аппарата управления.

Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации; доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации; норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение управленческого персонала;

сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Частные методики определения эффективности управления. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

1.3 Основные функции и принципы эффективности деятельности предприятием

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Планирование -- это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов Я как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих успешное выполнение плановых заданий -- объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Паны содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

План -- основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.

Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы.

Принцип единства. Поскольку организация -- это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах, информация прорабатывается и конкретизируется.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются: формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними; обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Основной показатель высокой организации управления -- быстрая реакция на изменения факторов внешней среды.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Можно выделить два основных этапа функции организации.

Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации.

Мотивация -- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Самый старый способ воздействия на людей с целью побудить их выполнить определенную работу -- метод «кнута и пряника». Возможность использования такого метода была обусловлена низкими экономическими и социальными условиями жизни работников, отсутствием их правовой защищенности.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы.

Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения или действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организация своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Он предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей.

Контроль -- это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения, возникающих в ходе хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря нему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

Главные инструменты выполнения функции контроля -- наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Учет -- это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Учет является информационной базой контроля.

Важную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования управленческих решений, играет анализ. В процессе него осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений.

Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Система контроля характеризуется определенной целенаправленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все элементы и звенья контроля служат общей цели -- обеспечению эффективного управления.

Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими свойствами.

Иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Быть ориентированным на результаты, т.е. помогать организации достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Быть своевременным.

Быть гибким, т.е. должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

Быть простым.

Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда.

ВЫВОДЫ

Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Внешняя среда организации - это совокупность элементов, которые существенным образом влияют на нее, но неподвластны ее руководству. Она включает в себя следующие элементы: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижения поставленных целей.

Внутренние переменные - это части самой организации - это цели, структура, задачи, технология и люди. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности работы и эффективности управления.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как организации в целом, так и управленческой деятельности

Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. Для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управлении является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организаций должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, руководители организации должны заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает в себя определение миссии, установление целей, анализ внутренней и внешней среды.

организационный эффективность внешний производственный

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ НГДУ «ФЕДОРОВСКНЕФТЬ» ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»

2.1 Производственная и организационная структура предприятия

Нефтегазодобывающее управление НГДУ «Федоровскнефть» п. Федоровский, является структурным подразделением ОАО «Сургутнефтегаз», не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени и по поручению и по ответственности акционерного общества. НГДУ «Федоровскнефть» осуществляет комплекс работ по добыче нефти и газа. Взаимоотношения акционерного общества и НГДУ строятся на основе административного подчинения.

Структура НГДУ определяется ОАО «Сургутнефтегаз». В организационной структуре можно выделить три звена: основное, вспомогательное производство и группа самостоятельных предприятий, подчиненных непосредственно управлению.

В состав основного производства НГДУ входят центральная инженерно-техническая служба (ЦИТС), цех добычи нефти и газа (ЦДНГ), цех подготовки и перекачки нефти (ЦППН). В состав вспомогательного производства входит база производственного обслуживания (БПО) с входящими в нее подразделениями и цех научно-исследовательских и производственных работ (ЦНИПР).

В качестве самостоятельных предприятий в составе НГДУ имеется управление технологического транспорта (УТТ), которое оказывает транспортные услуги на основе представленных заявок и также управление электросетевого хозяйства (УЭСХ).

В состав НГДУ входят следующие подразделения:

8 цехов по добыче нефти и газа, обеспечивающие добычу, подготовку и транспортировку нефти с дожимной насосной станции на ЦППН. Закачка воды в пласт обеспечивается на КНС (кустовая насосная станция).

Объекты выбросов загрязняющих веществ площадки № 10 - № 21.

Цех подготовки и перекачки нефти (ЦППН) - доведение нефти до товарной кондиции, в процессе и перекачке нефти задействованы термические установки ТХУ-2, ТХУ-3, резервуарный парк, очистные резервуары (площадка выбросов ЗВ №22).