Роль коммуникативного менеджмента в работе с персоналом на примере ООО "ОмскЛизинг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

1

СОДЕРЖАНИЕ

коммуникация кадровая информационная

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ И АНАЛИЗ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Коммуникации и процессы управления

1.2 Внутренние коммуникации, организация взаимодействия структур, подразделений

1.3 Средства формирования внутренних коммуникаций

1.4 Коммуникационный менеджмент в кадровой политике организации

ГЛАВА 2. МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Коммуникации руководитель-подчиненный

2.2 Коммуникации между руководителем и рабочей группой

2.3 Неформальные коммуникации

ГЛАВА 3. РОЛЬ КОММУНИКАТИВНОГО МЕНЕЖДМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЛИЗИНГОВОЙ КОМПАНИИ

3.1 Общая характеристика и показатели коммерческой деятельности ООО «ОмскЛизинг»

3.2 Кадровая политика и информационно-коммуникативная составляющая

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом [2].

Актуальность данной темы заключается в том, что правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации создать не только позитивный имидж компании, но добиться максимального эффекта от деятельности [5].

Цель Курсовой работы - изучить роль коммуникативного менеджмента в работе с персоналом на примере ООО «ОмскЛизинг». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть внутренние коммуникации, средства формирования их, а также организацию взаимодействия структур, подразделений.

2. Определить коммуникативный менеджмент в кадровой политике организации.

3. Изучить общую характеристику деятельности и систему внутренних коммуникаций ООО «ОмскЛизинг».

4. Оценить информационно - коммуникативную составляющую кадровой политики.

Для того чтобы решить выше перечисленные задачи в курсовой работе использовались труды следующих авторов: Егоршин А.П. «Управление персоналом», рассматривает понятие системы внутренних коммуникаций, субъекты, влияние внутреннего стиля на отношения руководства и сотрудников в организации; Веснин В.Р. «Управление персоналом» рассматривает виды инструментов построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций коммуникационного менеджмента; Орлов А.С. «Введение в коммуникационный менеджмент» выделяет понятие политики организации, кадровой политики, кадровая стратегия, виды кадровой стратегии. Кроме того использовались внутренние документы ООО «ОмскЛизинг», корпоративный портал, где дана общая характеристика компании, история развития, а также показатели коммерческой деятельности ООО «ОмскЛизинг», представлен годовой отчет компании, в котором присутствует вся информация о том, как ведется кадровая политика в ООО «ОмскЛизинг», на что делается акцент, и как осуществляется социальная поддержка персонала.

В курсовой работе были использованы источники: журнал «ОмскЛизинг» - аналитические материалы о деятельности, стратегии, планах российской компании, интервью ее топ-менеджеров и, заметки о приоритетных направлениях для социальных инвестиций компании корпоративные конкурсы и мероприятия в ООО «ОмскЛизинг».

Сайт www.omskleasing.ru - миссия и стратегическая цель компании, приоритетные направления деятельности, деятельность компании, кадровая политика; сайт http://www.provisor.com.ua - понятие политики организации, кадровой политики, кадровая стратегия, виды кадровой стратегии;

Курсовая работа состоит из двух частей: теоретической и практической. В теоретической главе раскрыты: понятие и задачи внутренних коммуникаций, организация взаимодействия структур, подразделений; средства формирования внутренних коммуникаций: печатные, вербальные и вербально-визуальные; оценка эффективности системы внутренних коммуникаций, виды кадровой политики. В практической части рассмотрены: общая характеристика ООО «ОмскЛизинг»; кадровая политика и ее информационно-коммуникационная составляющая компании.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ И АНАЛИЗ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон энд Джонсон” установила, что некоторые капсулы “Тиленола” ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы “Джонсон энд Джонсон”, вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили, в конечном счете, охватить многих работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих “Тиленол”, к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случившемся несчастье.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, “имиджа” организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркну, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

1.1 Коммуникации и процессы управления

Что такое Коммуникация? Понятие коммуникации, используемое в данной работе гораздо шире, чем в понимании простого обывателя.

Коммуникация -- это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации.

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации -- одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители -- это те, которые эффективны в коммуникациях, Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Основная задача менеджмента - получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять делами. В вышенаписанном можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Таким образом, тема проекта очень важна для выполнения основной задачи менеджмента, что показывает актуальность данной проблемы и необходимость ее углубленного изучения.

1.2 Внутренние коммуникации, организация взаимодействия структур, подразделений

В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходит накапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает возможность принятия неправильного управленческого решения, которое может повлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому внутренние коммуникации очень важны для любой компании.

По внутренним каналам коммуникаций, по сути, передаются два вида информации. С одной стороны - это информация о том, что происходит внутри компании, с другой - это информация о том, какое место компания занимает во внешней среде [12].

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс.

Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, положения) взаимодействия между людьми в рамках организации, соответствующих организационных форм при выполнении ими закрепленных функций.

Как процесс коммуникации отражают отношение работников друг к другу, к поставщикам, потребителям, отношения между человеком и компьютером, информационными технологиями [1].

Принята следующая типология внутренних коммуникаций:

- между подразделениями. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Периодические встречи между представителями различных подразделений помогут более эффективно распределять ресурсы, координировать деятельность рабочих групп, контролировать издержки, решать общие проблемы и др. Для этих целей существуют различные комитеты или специальные группы.

- внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникациях. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. [16].

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Также коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправлении. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем на производстве или в обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

- межличностные. Данные коммуникации - это те, в которых каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Межличностные коммуникации состоят из восприятия, семантики, обмена невербальной информацией и обратной связи. Наибольшее количество проблем возникает на «этапе» обратной связи, например семантические проблемы, неумение слушать и др.

- неформальные. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. «слухи» чаще всего оказываются точной, а не искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами» (например, предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание на работе и т.д.) [18].

1.3 Средства формирования внутренних коммуникаций

В практике в организациях выделяют три вида средств внутренних коммуникаций, принципиально отличающихся один от другого характером восприятия информации: печатный, вербальный и вербально-визуальный. 1) Печатные формы. Развитие новых технологий привело к появлению более совершенных форм взаимосвязи, однако до сих пор печатные публикации остаются первичным средством для внутреннего общения в большинстве организаций. В этом случае реализуются следующие цели:

- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;- обеспечение сотрудников информативными материалами, необходимыми им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;- развитие у сотрудников более высокой социальной активности, а также стремления к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;- признание достижений сотрудников.

Каждая публикация, любое напечатанное слово выступают частью коммуникационной программы компании, предназначенной для достижения конкретных целей в отношении зафиксированных установок и правил организации. Внутренние публикации компании носят универсальный характер, являются полностью контролируемым средством коммуникации. Преимущество таких публикаций состоит в том, что они позволяют довести нужную информацию до каждой конкретно определенной группы сотрудников. Одним из недостатков и в то же время преимуществ внутренних публикаций является некоторая негибкость по отношению к внутреннему каналу обратной связи. Чтобы облегчить получение отклика от контактной аудитории, т.е. сделать связь двусторонней, нередко прибегают к модели «вопрос - ответ». Все желающие задают вопросы, на которые отвечает редакция. Данный подход требует полной поддержки со стороны руководства компании, поскольку необходимо время для того, чтобы проводить исследования и отвечать на вопросы. С другой стороны, двусторонняя коммуникация обеспечивает атмосферу полного доверия, ведь часто сотрудники при непосредственной встрече с руководителями не очень активны. Внутренние же публикации обеспечивают отличный механизм для обратной связи. Проблема создания и развития обратной связи возникает в каждой организации. Везде решают эту проблему по-разному. Чрезвычайно важна мотивация. Кроме того, сотрудник должен видеть, что его предложение и вопросы приводят к положительным изменениям в жизни организации, что он способен непосредственно влиять на руководство. Для создания надежной обратной связи важно, прежде всего, создать благоприятные условия для реализации стремления сотрудника улучшить работу предприятия. Самое главное во внутренних публикациях - наличие интересной и необходимой для сотрудников информации. Наиболее часто используемая форма публикации для этого - информационный бюллетень. Из-за недорого и упрощенного технологического процесса создания они выпускаются очень оперативно, доступны всем и недороги. Многие организации используют их на регулярной основе и в случаях необходимости быстрого доведения до коллектива сведений по отдельным вопросам.Раньше популярны были стенгазеты. Сейчас популярность их в связи с развитием электронных средств коммуникации значительно снизилась. К сожалению, такого рода газеты не обеспечивают двусторонней связи, но являются отличным средством информирования.

Еще один инструмент внутренней коммуникации в коллективе - доска объявлений. Сейчас подобная форма испытывает второе рождение и часто является информационным центром. Доска объявлений становится важнейшим источником новостей и общей информации во внутренних коммуникациях организации. В некоторых компаниях эта доска объявлений выполнена в электронном варианте. Они позволяют воспринимать систематизированную информацию, созданную путем опубликования коротких сообщений. Их применение является действенным средством для пресечения слухов. Слухи, сплетни, догадки являются видом неформальной коммуникации, который существуют во всех организациях. Он основан на фактах, услышанных, увиденных кем-то, но извращенных после передачи. Такая информация безвредна до тех пор, пока она не становится главным источником информации в организации. Несмотря на то, что от них нельзя избавиться совсем, руководители должны контролировать такую информацию, создавая и поддерживая систему эффективной формальной коммуникации [17].

Другими формами обеспечения информированности в организации, представляемые в печатном виде, являются различные брошюры, руководства, справочники, книги, письма, вложения, приложения и т.д.

2) Вербальные формы. К ним можно отнести: собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов. В последнее время растет значение вербальных коммуникаций. Новые средства такой коммуникации заменяют и совершенствуют традиционное индивидуальное общение, но все равно прежние формы общения заслуживают особого внимания. В первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственного руководителя. Собственный начальник - наиболее предпочтительный источник информации для более чем 90% сотрудников. Вместе с тем выявилась здесь отрицательная тенденция уменьшения числа сотрудников компаний, которые еще недавно свидетельствовали, что их руководитель является хорошим источником информации. Приходится специалистам бороться с негативными слухами, распространяющимися в коллективе. Для борьбы с нежелательными и отрицательно влияющими слухами разрабатываются эффективные методики. Например, для предотвращения отрицательного воздействия слухов в критических для организации ситуациях, информацию важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы [3].

Эффективным средством для борьбы с негативными слухами является проведение совещаний, на которых присутствуют как сотрудники, так и их руководители, и на которых информационный вакуум будет заполняться непосредственно руководством. В любом общении ключевым моментом в улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать, гарантируют двустороннюю коммуникацию. Собрания рабочих групп, обсуждение результатов работы, сессии с участием менеджмента - все это примеры небольших совещаний, ориентированных на решение определенных задач. Коллективные обсуждения и совещания вообще-то накладны для предприятия, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач, однако долгосрочный эффект их положителен из-за того, что позволяют поддерживать командный дух в коллективе. Надо помнить, что как и любая другая коммуникационная стратегия, собрания и совещания требуют постановки определенных целей, четкого планирования и опытного управления [8].

3) Вербально-визуальные формы. Все шире реализуются и вербально-визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др., помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран, информировать, демонстрировать, обсуждать.

Необходимо привести примеры тех средств внутренних коммуникаций, которые могут использоваться на разных уровнях коммуникационной сети в организации:

Средства коммуникации по нисходящей: а). Непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб и т.д.; б). Ориентировочные материалы и планы служащего; в). Доски для вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей информации; г). Справочники, указатели, письменные указания, директивы и методики; д). Журналы и газеты служащего;е). Финансовые отчеты и другая информация об успехах предприятия;ж). Письма служащим;з). Вкладыши в чековые конверты; и). Различные аудио-визуальные средства, такие как государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески, схемы и т.д.

Средства коммуникации по восходящей:

а). Система поощрения рационализаторских предложений, где служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;б). Официальный разбор жалоб;в). Обследование морального состояния и общения; г). Открытые совещания руководства со служащими;д). Публикации объединения и его представительство; е). Письма редактору газеты предприятия; ж). Рабочие комитеты.

Средства горизонтальной коммуникации:

а). Конференции, совещания и групповые собрания;

б). Программа профессиональной подготовки;

в). Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с учреждением группами;

г). Переговоры о заключении коллективного договора между различными звеньями предприятия и организованном труде;

д). Ежедневное координирование действий между начальниками различных отделов и центральным аппаратом [6].

1.4 Коммуникационный менеджмент в кадровой политике организации

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, т.е.- это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры) - основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [7].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др [9].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п [11].

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики.

1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.

2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов [5].

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

1) при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику: а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников [15].

ГЛАВА 2. МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Между уровнями информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта, В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Например, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически “занята” или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что “обслуживание клиента -- первая наша забота”. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот -- вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: “Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, -- руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне.

Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни.

2.1 Коммуникации руководитель-подчиненный

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

2.2 Коммуникации между руководителем и рабочей группой

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

2.3 Неформальные коммуникации

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис -- известный исследователь, установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете, стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как “слухи” (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень Точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать СЛУХИ менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность”. Кроме того, независимо от точности, “все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным”. В табл. 1. перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации.

Таблица 1. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов

ГЛАВА 3. РОЛЬ КОММУНИКАТИВНОГО МЕНЕЖДМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЛИЗИНГОВОЙ КОМПАНИИ

3.1 Общая характеристика и показатели коммерческой деятельности ООО «ОмскЛизинг»

Официально зарегистрированное название компании: ООО «ОмскЛизинг». Юридический адрес: «Лизинг» Россия, г. Омск, ул. Омская 79а. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Генеральный директор компании: Петр Иванов.

ООО «ОмскЛизинг» основано 29 января 2003г. И является универсальной, динамично развивающейся независимой лизинговой компанией, предоставляет в лизинг автотранспорт, оборудования, спецтехнику, коммерческую недвижимость, проектное финансирование.

За первые 2 года работы на рынке было заключено более 100 договоров лизинга на сумму более 320 млн. руб. Известные российские компании, занимающие лидирующие позиции в своих областях, сотрудничают с «ОмскЛизинг» с момента её основания и стали постоянными клиентами. Такими являются: сеть аптек «Натур Продукт», сеть кофеен «Идеальная чашка», «Такси - 2», телекоммуникационная компания «Вест Колл» и другие. С 2003 года компания активно налаживает связи со многими крупными российскими союзами и ассоциациями предпринимателей и является членом: Российской ассоциации лизинговых компаний «РОСЛИЗИНГ»; Московской торгово-промышленной палаты, Омского Союза предпринимателей.

В 2005 году компания «ОмскЛизинг» вошла в рейтинг ТОП-100 ведущих лизинговых компаний России подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт РА» и в рейтинг ТОП-150 лизинговых компаний Европы (по данным европейской лизинговой ассоциации LEASEUROPE).

В марте 2007 года начал работу филиал лизинговой компании «ОмскЛизинг» в Новосибирске. Филиал стал первым представительством компании в регионах в рамках реализации стратегии развития. Основными направлениями в работе филиала станет работа с предприятиями малого и среднего бизнеса по лизингу автотранспорта, оборудования и спецтехники.

В 2008 году лизинговая компания «ОмскЛизинг» запустила ряд новых программ по лизингу автотранспорта и спецтехники.

В июне 2008 года расширен количественный состав Совета директоров компании. В октябре 2008 года компания «ОмскЛизинг» предпринимает ряд мер, направленных на предотвращение негативных последствий кризиса ликвидности: в целях повышения финансовой устойчивости и надежности компании «ОмскЛизинг» принято решение об увеличении её уставного капитала со 145 млн. рублей до 165 млн. рублей; проведены кадровые перестановки в руководящем составе компании: на пост Генерального директора ООО «ОмскЛизинг» назначен ранее находящийся на должности Финансового директора Иванов Петр Сергеевич. В ноябре 2009 года компания «ОмскЛизинг» заключила соглашение с Российским банком развития (РосБР) об открытии кредитной линии на сумму 138 млн. рублей. Тем самым компания стала первой в Сибири вошедшей в государственную программу «Развитие».

В Омске рынок лизинга показал неоднозначный результат по итогам 2009-2010 годов. С одной стороны активность лизинговых компаний значительно уменьшилась по сравнению с 2008 годом. Это привело к серьезному ухудшению основных показателей лизинговых компаний. Объем сделок по сравнению с аналогичным периодом 2008 года уменьшился на 67%. Главной причиной неутешительных показателей лизинговой отрасли является экономический кризис и его последствия. Во-первых, лизинговые компании столкнулись с серьезной нехваткой денежных средств для финансирования собственных сделок. Многие банки (основной источник финансирования для лизингодателей) отказались от предоставления кредитов. А объемы собственных средств лизинговых компаний оказались недостаточными для ведения активной деятельности. С другой стороны, кризис затронул и лизингополучателей, которым все труднее становилось платить лизинговые платежи. Как итог, возникновение просрочек и задолженностей перед лизингодателями. Все это привело к тому, что лизинговые компании практически приостановили свою деятельность, заключая новые сделки только с постоянными и проверенными клиентами. Кроме того, лизингодатели в целях сокращения расходов начали сокращать свой персонал, на 13,6% по сравнению с 2008 годом. Количество филиалов также было сокращено на 9,71%. Но все же по итогам 2009-2010 гг., можно отметить и положительные моменты. Во 2-м квартале 2010 года продолжился рост количества заключенных сделок, который начался в 1-м квартале. Количество сделок увеличилось на 16%. Все эти показатели позволяют говорить, что острая фаза кризиса пройдена. И в двух оставшихся кварталах 2010 года можно осторожно прогнозировать небольшой рост на рынке лизинга.

Более менее значимых результатов по лизингу в Омске достигли около 50 компаний. В таблице 1 представлен рейтинг лидеров по прибыли в 2009 году, млн. руб. Из 47 компаний, работающих на рынке города, 33 - являются филиалами московских лизингодателей, 9 зарегистрированы в Омске и 5 - представительства регионов (Калининград, Кемерово, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Томск) Из 20-ти ведущих лизинговых компаний только 4 являются независимыми: Группа компаний «Северная Венеция», ООО «Омскконсалт», ООО «Омская лизинговая компания», и ООО «ОмскЛизинг».

Для более ясной оценки сил «ПН-Лизинг» необходимо провести SWOT-анализ и определить сильные, слабые стороны, рыночные возможности и угрозы [19].

Матрица SWOT-анализа ООО «ПН-Лизинг»

Итак, основным принципом деятельности компании является устойчивое развитие, и обеспечение технического переоснащения отечественных предприятий, тем самым, способствуя укреплению их положения на современном рынке. «ОмскЛизинг» нацелено на успешное сотрудничество с предприятиями различных сфер бизнеса: от торговли и сферы услуг, до строительства и производства. Стратегической целью компании является повышение прибыльности за счет увеличения лизингового портфеля. В планах компании - повышение конкурентоспособности на рынке лизинговых услуг Сибирского Федерального Округа, Омска и Омской области. «ОмскЛизинг» считает высокое качество обслуживания основным конкурентным преимуществом компании [22].

3.2 Кадровая политика и информационно-коммуникативная составляющая

Компания «ОмскЛизинг» является средней, имеет штат 70 сотрудников и активно развивается на рынке лизинга г. Омске. Во многом это достигается благодаря грамотному планированию отношений с внутренней общественностью. Большое внимание уделяется коллективу и организации его рабочего места, а так же созданию максимально комфортных условий для их труда. За счет налаженной работы отдела маркетинга и PR в «ОмскЛизинг» преобладает дружественная обстановка, что благоприятно сказывается на работе персонала. Это помогает им реализовать свой профессиональный и личностный потенциал. Генеральный директор стремится создать комфортную рабочую атмосферу. Компания уважает уникальность и личностные особенности работников. В ООО «ОмскЛизинг» с 2009 года применяется повременная (окладная) форма организации оплаты труда, регламентированная Положением об оплате труда, являющемся приложением к Коллективному договору ООО «ОмскЛизинг». Оплата труда каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и осуществляется на основании оценки его рабочего места и в соответствии со схемой должностных окладов. Такая система оплаты труда обеспечивает как социально гарантированный уровень оплаты труда, так и гибкую мотивацию трудового поведения работников. Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников «ОмскЛизинг» в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей ООО «ОмскЛизинг», включающая систему годового бонуса и программу премирования акциями компании [19].

Корпоративная культура формирует такие отношения между Компанией и сотрудниками, которые дают возможность раскрыться не только их профессиональным качествам, но и личным талантам. «Кодекс делового поведения» - основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство.

«ОмскЛизинг» уделяет особое внимание обучению и развитию своих сотрудников. По результатам оценки их деятельности, специалисты отдела развития персонала совместно с непосредственным руководителем планируют обучение коллектива, определяя необходимые тренинги, программы или курсы. Компания предоставляет работникам равные возможности индивидуального развития и построения успешной карьеры по результатам профессиональной деятельности. Корпоративная программа развития преследует цель повышения профессионального уровня в области лизинга и лидерского потенциала сотрудников. Готовность и способность персонала плодотворно работать, развиваться, учиться новому -- залог долгосрочного успеха «ОмскЛизинг». Поэтому компания уделяет серьезное внимание повышению профессионального уровня коллектива. Кроме того, «ОмскЛизинг» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности -- с Российским государственным университетом бизнеса и права. В «ОмскЛизинг» хорошо понимают, что коллектив компании -- ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности «ОмскЛизинг» следует высоким международным стандартам по вопросам социальной и кадровой политики [22].

Одним из средств внутриорганизационных коммуникаций с внутренней общественностью является корпоративный журнал «ОмскЛизинг», который выходит с февраля 2005 г. Тираж издания составляет 1300 экземпляров. Аудитория -- руководящий персонал, менеджеры и др. работники ООО «ОмскЛизинг», кредиторы, государственные органы, Российские и зарубежные партнеры ООО «ОмскЛизинг», СМИ, инвестиционные компании и экспертное сообщество. В журнале публикуются уникальные аналитические материалы о деятельности, стратегии, планах российской компании, интервью ее топ-менеджеров и, заметки о приоритетных направлениях для социальных инвестиций «ОмскЛизинг». Таковыми являются инвестиции в охрану окружающей среды, поддержку спорта и активного образа жизни, поддержку образования и культуры, поддержку местных сообществ в чрезвычайных ситуациях. В них принимают участие представители администраций, негосударственные организации, школьники, студенты, журналисты и другие жители города, а также сотрудники Компании. В 2009 году была разработана программа по строительству и реконструкции спортивных площадок в г. омске. 29 августа 2009, «Омск-Лизинг» преподнесла подарок местным сообществам: при участии Администрации, была открыта детская спортивная площадка, отреставрированная из бюджета Компании. На открытии присутствовал глава администрации Омского района. После торжественного слова для жителей близлежащих домов была организована спортивно-развлекательная программа, включавшая в себя конкурсы и разные эстафеты.