Регламентирование является основным моментом организации управления. Оно дает возможность упорядочить полномочия и ответственность работников, четко определить их права и обязанности. Это мощный инструмент исполнительского контроля. В то же время в МУП ЖКХ №11 наблюдается пренебрежительное отношение к документам, регламентирующим труд работников управления. Анализ состояния регламентирующей документации показал, что некоторые должностные инструкции и положения устарели, некоторые не прописаны, а какая-то часть и вовсе используется. Очевидно, что в таком случае регламентирующая документация, даже будучи утвержденная директором предприятия, не является инструментом управления, так как не может регулировать ни деятельность сотрудников организации, ни взаимоотношения между ними.

Подбор персонала в МУП ЖКХ №11 осуществляется директором. Он самостоятельно организует рекламу и процесс отбора кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу тоже непосредственно принимает он сам. Можно сказать, что процесс подбора кадров упрощен до минимума и представлен лишь двумя процедурами - поиск и отбор кандидатов. Подбор осуществляется именно таким образом в целях избегания внеплановых простоев в работе. Девиз звучит следующим образом: «Самое главное, чтоб кто-нибудь встал на смену». Однако вследствие такого вида подбора и возникает большая текучесть кадров. Сотрудники при поступлении на работу сдают директору трудовую книжку, паспорт, документы об образовании, карточку фонда пенсионного страхования, ИНН, медицинскую книжку, военный билет. В последствии все документы директор МУП ЖКХ №11 передает инспектору отдела кадров, а так же сам отслеживает цикл приема - увольнения своих сотрудников.

В МУП ЖКХ №11 внедрена материальная и не материальная мотивация персонала. К материальной части относится заработная плата сотрудников. Премиальные выплаты сотрудники получают в случае выполнения всех поставленных задач.

Для МУП ЖКХ №11 материальное стимулирование осуществляется следующим образом. Для работников разработан фиксированный должностной оклад, в зависимости от занимаемой должности. Премиальные выплаты так же зависят от занимаемой должности, некоторые сотрудники получают премиальные в зависимости от количества отработанных смен и вырученных денежных средств за смену.

В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.

Материальная часть мотивации персонала в организации хорошо развита, однако, для предотвращения текучести кадров организации необходимо разделить сотрудников по квалификационному признаку и фиксировать должностной исходя из этого. Так же в организации нет доплат к основной заработной плате. К ним можно отнести доплаты за совместительство, на питание, персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня - потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребности предприятие может с помощью нематериального стимулирования. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности. Хотя плюсом в нематериальном стимулировании можно отметить различные корпоративные мероприятия, проходящие несколько раз в год.

Хочется отметить, что на данный момент обучение персонала является не систематизированным и не периодичным. Обучению не уделено должного внимания со стороны руководящих работников компании.

Оценка персонала организации проводится после завершения курсов повышения квалификации для работников МУП ЖКХ №11 и по завершении стажировки служащих. Для служащих ключевыми критериями являются знания в вопросах по технике обслуживания клиентов, общения с клиентами, а так же работа с конфликтами. Аттестацию проводит директор МУП ЖКХ №11.

В аттестационную комиссию на каждого аттестуемого работника предоставляются:

Аттестационный лист с разделом общих сведений - данные о должности, о стаже работы, перемещениях и назначениях, образовании и квалификации работника, поощрениях и взысканиях;

Отзыв (характеристика - всесторонняя оценка деятельности, деловые и моральные качества, способность к руководящей работе и т.д.) составляется и подписывается вышестоящим руководителем.

Оценочный лист содержит выраженные в баллах показатели, характеризующие деятельность аттестуемого сотрудника МУП ЖКХ №11 за последние три года, предшествующие аттестации, а для сотрудника на три последних месяца. Результаты подсчета общей суммы баллов используются комиссией как вспомогательный материал для принятия решения, о соответствии аттестуемого занимаемой должности:

высшая оценка - соответствует занимаемой должности - рекомендация о включении аттестуемого в резерв на вышестоящую должность;

средняя оценка - соответствует занимаемой должности;

низшая оценка - не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии руководитель организации принимает решение о поощрении отдельных сотрудников за успехи, достигнутые ими в работе.

При вынесении решения о несоответствии данного сотрудника занимаемой должности руководитель организации вправе понизить этого работника в занимаемой должности, либо отправить на курсы повышения квалификации и снова проаттестировать его по окончании курсов.

Планирование продвижения персонала организации по служебной лестнице в организации напрочь отсутствует. Не уделяется должного внимания результатам аттестации, собеседования, а то и вовсе не проводится выяснения личных планов работников, подведения ежегодного итога работы, а также комплексной оценке каждого работника. Совершенно не проводится работа по планированию трудовой карьеры персонала.

Работа по организации движения кадров сводится лишь к обеспечению замещения вакантных мест. Движение кадров на предприятии состоит из таких процедур: повышение в должности или квалификации, перемещение, понижение, увольнение.

Движение кадров на предприятии происходит спонтанно - по результатам увольнения, от случая к случаю, для выполнения поставленных целей, акцент делается на соблюдение главного девиза «Лишь бы кто-нибудь встал на смену», в итоге эффект расстановки кадров невелик.

Продвижение сотрудников основывается на следующем принципе: назначение директором.

Для того, чтобы удержать сотрудников необходимо формировать кадровый резерв в компании. Но так как на предприятии аттестация носит формальный характер, а в МУП ЖКХ №11 большая текучесть кадров, кадровый резерв не формируется. Хотя если формировать такой резерв необходимо и многие проблемы бы исчезли.

В качестве заключения, оценивая систему управления персоналом на предприятии МУП ЖКХ №11, хотелось бы отметить, что итоги основной деятельности компании напрямую связаны с результатами деятельности по управлению персоналом. Основная задача руководства на сегодняшний день сократить коэффициент текучести кадров. Поэтому топ - менеджеры компании должны уделять внимания всем вышеуказанным блокам системы стратегического управления персоналом.

Среди существенных недостатков, обнаруженных в ходе нашего исследования, выявились следующие: непланомерная работа по подбору персонала, отсутствие прописанных регламентированных положений, отсутствие работы с кадровым резервом и работы по планированию трудовой карьеры работников.

Некоторый формализм допускается при проведении аттестации руководителей и специалистов. К сожалению, аттестация пока не стала действенной формой определения способностей и профессиональной компетентности персонала, стимулирования роста их деловой квалификации и творческой активности; слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и воспитания персонала с использованием результатов социологических и психологических исследований.

Обучение персонала тоже должно быть четко разграничено. Необходимо выяснить какие сотрудники, и в каких курсах, семинарах по повышению квалификации нуждаются.

Руководителями организации недолжное внимание уделяется мотивации сотрудников. Материальная мотивация, безусловно, имеет множество положительных моментов (материальная помощь, компенсации, премиальные выплаты). Однако, и тут есть небольшой недочет. Сотрудники не разграничены по уровню квалификации.

Так же хотелось бы отметить, что только лишь на материальной мотивации организация долго не проживет. Необходимо обратить внимание на психологические методы управления (похвала, различного рода почетные грамоты, конкурсы). Для служащих МУП ЖКХ №11 нематериальная мотивация очень важна. Обслуживающий персонал необходимо поддерживать психологически, не забывать о них, приветствовать их, ведь самое главное для такого рода служащих не чувствовать себя ущемленными.

Самым же существенным недостатком является то, что не разрабатываются стратегические направления в области управления персоналом; нет целостной и эффективной системы работы с персоналом организации.

Формирование мотивационного механизма определяются социальными факторами, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда, и раскрыть их содержание.

Первая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, выделим следующие направления применения этой группы факторов:

1.1.Развитие профессиональных способностей наемного работника, используя обучение в процессе труда;

1.2.Повышение по службе;

1.3.Ротация;

1.4.Участие в рабочих совещательных органах:

1.5.Обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалификация).

Вторая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника в обществе (развитие социальной компетентности):

2.1. Развитие интеллектуальных способностей наемного работника, используя его внепроизводственную деятельность вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);

2.2. Привлечение к решению проблем предприятия, используя возможности внешней среды;

2.3. Внепроизводственное обучение не по специальности;

2.4. Привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;

2.5. Решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.

Как видим, первая группа факторов формируется на предприятии и направлена на развитие работника, причем, в этой группе четко прослеживается деятельная роль самого предприятия.

Во второй группе (более высокий уровень мотивации) прослеживается деятельная роль самого работника: здесь уже не предприятие что-то делает для работника, а идет отдача - работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением.

Таким образом, управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов.

В системе мотивации персонала в МУП ЖКХ №11 заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Итак, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

3. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала

3.1 Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии