Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ структуры управления предприятия

Анализ структуры управления предприятия

Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.07.2011
Размер файла 816,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.

Поэтому в следующей части работы необходимо более подробно рассмотреть параметры соответствия структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления, критерии оценки этого соотношения и теоретические подходы зарубежных и отечественных ученых к проектированию систем управления современными организациями.

1.3 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;

гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления: осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии, определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные; установить соотношение полномочий должностей; определить должностные обязанности и уровни иерархии.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

уровень принятия решений: где, кто, когда.

системность организационной структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

единство управления - независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;

единство подчинения - у каждого только один начальник;

принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т.д.);

контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

планирование предшествует делу;

гибкость - структура отвечает ситуации;

доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Организационную структуру любого предприятия/организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы "управлению", "организации", "контролю", "коммуникации", "кадровым проблемам".

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты и поощрять тенденцию навешивать неприбыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Организация должна быть способна сама производить лидеров - обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности и предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Таким образом, основываясь на вышеизложенном теоретическом материале проведем анализ и оценку действующей системы управления и степени соответствия ей структуры предприятия на примере ОАО "Мобильные ТелеСистемы".

2. Анализ функциональной структуры системы управления ооо "мобильные телесистемы

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество ОАО "Мобильные ТелеСистемы", создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РФ 1 марта 2000 г. за №Р-7882.16.

Полное фирменное наименование предприятия на русском языке: Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы"; на английском языке: Mobile TeleSistems Open Joint Stock Company. Сокращенное фирменное название предпрития на русском языке: ОАО "МТС" или ОАО "Мобильные ТелеСистемы", на английском - MTS OJSC.

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, 109147, Московская область, г. Москва, ул. Марксистская, д.4.

ОАО "МТС" является юридическим лицом: имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Целью деятельности ОАО "МТС" является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, интересов участника Общества и членов трудового коллектива. Основными видами деятельности ООО "МТС" являются:

розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной связи;

оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной связи;

розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;

оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами; розничная торговля ювелирными изделиями, а так же обработанными и сертифицированными драгоценными камнями;

оптовая торговля ювелирными изделиями;

предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи;

создание и эксплуатация сети оптовых и розничных предприятий торговли (магазинов, складов и т.п.), а также предприятий общественного питания;

производство, закупка, хранение и реализация различной продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления и продовольственных товаров;

оказание транспортно-экспедиционных услуг.

ОАО "МТС" в праве осуществлять и иные, помимо оговоренных в Уставе, виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

ОАО "МТС" является юридическим лицом и действует на основе Устава (приложение 1). Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал ОАО "МТС" составляет 199332613 рублей. Уставный капитал может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций. Увеличение уставного капитала для покрытия понесенных Обществом убытков не допускается. Уставный капитал поделен на 1993326130 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,1 рублей каждая (размещенные акции). Акции общества являются ценными бумагами. Акции общества выпускаются в бездокументарной форме. Акционерами общества могут быть физические и/или юридические лица, приобретающие акции Общества в установленном законодательством порядке.

На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Советов директоров, ревизионной комиссии Общества, утверждение аудитора Общества, об утверждении годового отчёта, годовой бухгалтерской отчётности, в том числе отчёта о прибыли и убытках Общества, а так же вопросы распределения прибыли, в том числе выплат дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года.

Бизнес, который положил начало группе компаний ОАО "МТС", был основан в марте 2000 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DЕСТ и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом "Максус".

Датой основания компании считается 9 марта 2000 года. Торговая точка на "Горбушке", офис площадью 20 м - тогда в штате фирмы было всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2002 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как; Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%. В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов в 2003 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж.23 апреля 2003 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом - ОАО "МТС", К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.

После запуска бренда ОАО "МТС" розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области. Осенью 2003 года открываются первые центры мобильной связи ОАО "МТС" в Санкт-Петербурге. К середине 2004 года в северной столице насчитывалось 25 торговых точек. Следующим этапом экстенсивного развития "МТС" становится открытие магазинов в Нижнем Новгороде.

К 2005 году 292 центра мобильной связи представляли сеть ОАО "МТС". Этот год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети начали активно развиваться в регионах, осваивать новые территории и менять ассортиментную политику - рынок сотовой связи постепенно насыщался. В "МТС" откликнулись на перемены, приняв решение создать уникальный для российского рынка проект - галерею цифровых технологий "МТС 3", где впоследствии представили цифровые фотоаппараты и плееры, ноутбуки и портативные телевизоры, а также реализовали уникальные возможности открытого доступа покупателей к товарам и печати цифровых фотографий с любых носителей. В июне 2006 "МТС 3" победил в номинации "Лучший проект формата салон мобильной связи" премии "Best Retail 2006". Из наиболее значимых наград этих лет можно отметить две премии "Бренд года/EFFIE" в номинации "Торговые Сети и Центры", присужденные в 2006 и 2007 годах; титул "Супербренд", присужденный в 2007 году. Кроме того, по итогам 2006 года ОАО "МТС" был признан "Лучшей розничной сетью России" порталом Mobile-review.

В целом 2008 год был для "МТС" более чем успешным. Он ознаменовался запуском проекта "Кастомизация мобильных телефонов". В 2008 году компания "МТС - Загрузка" провела ребрендинг, что позволило сформировать более четкий образ компании для потребителей контента и пользователей кастомизированных телефонов. Старый логотип уступил место веселому и динамичному знаку, а в рекламных материалах и на коробках телефонов появились яркие современные персонажи.

Открыв в августе 2006 года первый салон на Дальнем Востоке, ОАО "МТС" завершил глобальную региональную экспансию - теперь центры мобильной связи есть в каждом регионе России. По итогам 2006 года рыночная доля сети центров мобильной связи ОАО "МТС" в России составила 14,6% по количеству проданных GSМ-телефонов. В первом полугодии 2007 года эта цифра возросла до 15,5%, согласно оценке J&Р.

Динамику роста и эволюции качества можно проследить по следующим данным:

Октябрь 2002 - основание торговой компании "Максус".

Апрель 2003 - запуск сети центров мобильной связи под брендом ОАО "МТС".

Сентябрь 2003 - открытие филиала в Санкт-Петербурге.

Апрель 2004 - открытие филиала в Нижнем Новгороде.

Март 2005 - открытие филиала в Республике Татарстан.

Июнь 2006 - запуск розничной сети инновационного формата - галереи цифровых технологий "МТС 3".

Июль 2006 - открытие филиала "МТС Юг".

Январь 2007 - открытие филиалов "МТС" в Центральном регионе.

Март 2007 - ОАО "МТС" запускает программу потребительского кредитования.

Апрель 2007 - открытие филиала в Новосибирске.

Март 2008 - компании-создателю одной из ведущих сетей сотовой и цифровой розницы в России - ОАО "МТС", исполняется 8 лет.

Июль 2006 - запуск проекта "Кастомизация мобильных телефонов".

Август 2006 - выход на рынок Дальнего Востока.

Июль 2007 - выход на рынок Белоруссии.

В июне 2008 года стартовала программа лояльности "МТС Клуб" - бонусная программа для постоянных покупателей. Программа дает возможность получать баллы в "МТС" и в сетях партнеров и обменивать их на телефоны, фотоаппараты, аудио - и видеотехнику и любые другие товары и услуги в центрах мобильной связи ОАО "МТС".

В этом же году компания получила очень важную и серьезную премию - "HR-бренд года" в номинации "Розничные сети - регион". Победив в данной номинации, ОАО "МТС" подтвердил свою репутацию как одного из наиболее привлекательных работодателей. Помимо этого группа компаний ОАО "МТС" стала победителем шестого Всероссийского конкурса "Золотые сети - 2007" в номинации "Лучшая сеть салонов связи".

Компания ОАО "МТС" постоянно расширяет сеть своих салонов по всей России. На сегодняшний день общее число магазинов центров компании ОАО "МТС" составляет в России 1700 (в 2007 году - 1577) в 420 городах (в 2007 году в 343 городах).

С июля 2008 г. ОАО "МТС" вслед за началом продаж новинок кинематографа на DVD-дисках, открыл для себя новый сектор рынка - музыкальный. Теперь наряду с фильмами, в сети "МТС" можно приобрести диски зарубежных и отечественных исполнителей.

К концу текущего года ОАО "МТС" планирует увеличить число салонов компании до 1850, а долю рынка, занимаемую компанией до 17%. Кроме того, в основные цели компании на текущий год входит улучшение качества обслуживания, дальнейшее активное развитие уникальной программы лояльности "МТС-Клуб" и, конечно, расширение новых категорий в ассортименте сети и дополнительных услуг.

Для более наглядного представления об основных показателях деятельности предприятия рассмотрим данные табл.1 и рисунков 8-10.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ОАО "МТС" 2006-2009 гг.

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение 2009 г. к 2006 г.

Выручка от реализации товаров, работ, услуг, млрд. руб.

16,39

26,04

45,38

70,93

54,54

Розничный оборот, млрд. руб.

13,89

24,3

44,14

69, 19

55,3

Телефоны, млн. шт.

2,36

3,12

4,29

5,9

3,54

Sim-карты, млн. шт

2,57

3,94

4,53

4,39

1,82

Численность работников, чел.

4359

9000

10627

12128

7769

в т. ч. управленческий персонал

654

1350

1594

1819

1165

Торговые точки

406

854

1200

1636

1230

Общая торговая площадь, м. кв.

39824

42563

58988

77680

37856

Рисунок 1 - Розничный товарооборот

Рисунок 2 - Количество продаж GSM-телефонов и Sim-карт

Оборот группы компаний ОАО "МТС", включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг и платежи за мобильную связь, за 2007 год составил 26,04 млрд. руб. (включая НДС). В целом за 2007 год компания увеличила свой оборот на 63% по сравнению с 2006 г.

Из рисунка 2 видно, что группой компаний ОАО "МТС" в 2007 г. было реализовано 3,1 млн. телефонов и 3,94 млн. sim-карт операторов сотовой связи. Продажи GSM-телефонов увеличились в 2007 г. по отношению к 2006 г. на 68%. Продажи sim-карт возросли в 2 раза. По итогам декабря 2007 года рыночная доля сети центров мобильной связи ОАО "МТС" в России составила 12,3%. В 2008 году группа компаний ОАО "МТС" продолжает региональную экспансию и сохраняет темп развития сети, заданный в 2007 году.

На рисунке 1 показано, что оборот группы компаний ОАО "МТС", включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг и платежи за мобильную связь, за 2008 г. составил 45,38 млн. руб. За 2008 год прирост оборота по ГК ОАО "МТС" составил 74,3% по сравнению с 2007 годом. Выручка ГК ОАО "МТС" за 2008 год равна 44,14 млн. руб.

В 2006 году розничная сеть ОАО "МТС" увеличилась на 150 точек по - сравнению с предыдущим годом и к концу года составила 402 центра во всех регионах присутствия сети - Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Поволжье и Татарстане, на Урале и в Южном Федеральном округе.

Группой компаний ОАО "МТС" в 2008 г. было реализовано 4,29 млн. телефонов и 4,53 млн. sim-карт операторов сотовой связи. За 2008 год продано на 37% больше GSM телефонов и на 15% больше контрактов, чем в 2007 году.

По итогам 2008 года рыночная доля сети центров мобильной связи ОАО "МТС" в России составила 14,6% по количеству проданных GSM-телефонов.

Средняя цена проданного в сети ОАО "МТС" GSM телефона в 2008 году выросла на 28%, что в 2 раза больше, чем в 2007 году, и составила 4800 руб.

Однако на конец 2008 года в преддверии новогодних праздников средняя цена достигла показателя 5350 руб.

Доли брэндов GSM по обороту

Доли брэндов GSM по количеству

Рисунок 3 - Распределение брендов в общем объеме продаж

На рисунке 3 показано, что в 2008 году значительно выросли доли Nokia, Sony Ericsson и Samsung, продолжилось снижение доли Siemens, по-прежнему низка доля Motorola. В 2009 году увеличились доли GSM-телефонов, аксессуаров и особенно значительно - фототехники (табл.2).

В 2006 году группой компаний ОАО "МТС" было открыто несколько новых региональных центров - Поволжье и Татарстан, координирующих работу сети в следующих городах и областях - Казань, Н. Челны, Елабуга, Альметьевск, Нижнекамск, Чистополь, Бугульма, Самара, Чебоксары, Тольятти, Йошкар-Ола, Ульяновск. Региональный центр - Урал, координирующий - Екатеринбург, Челябинск и Тюмень, Региональный центр в Южном Федеральном округе, объединяющий - Ростов-на-Дону, Краснодар, Волгоград и Ставрополь.

Таблица 2 - Объем продаж в ОАО ОАО "МТС" по видам продукции (%)

2008 г.

2009 г.

Отклонение 2009 от 2008 г. (+/-)

GSM

69,5

70,10

+0,15

Аксессуары

3,38

3,72

+0,34

Фото

1,56

5,43

+3,87

Аудио

3,10

2,81

-0,29

Телефония

2,66

1,75

-0,91

Услуги операторов

17,28

13,45

-3,38

Прочее

2,08

2,74

+0,66

Итого

100

100

100

За 2007 год розничная сеть ОАО "МТС" увеличилась на 448 центров мобильной связи. Общее число центров мобильной связи ОАО "МТС" на 31 декабря 2007 года составило 854 во всех регионах присутствия сети - Москве, Санкт-Петербурге, Центральном регионе, Поволжье (включая Республику Татарстан), на Урале, в Южном Федеральном округе, в Сибири.

ГК ОАО "МТС" на данный момент не использует при открытии магазинов схему франчайзинга, предпочитая строить свои собственные центры мобильной связи. Это позволяет компании поддерживать высокие стандарты качества обслуживания и единую ассортиментную политику по всей сети.

Компания ОАО "МТС" увеличила число своих магазинов по сравнению с началом 2007 года в 2,2 раза, при этом число городов присутствия увеличилось в 2,5 раза. Количество сотрудников возросло за 2007 год более чем в 2 раза. На конец 2007 года штат сотрудников ОАО "МТС" насчитывает 9000 человек.

В 2008 году группа компаний ОАО "МТС" продолжила региональную экспансию и сохраняет темп развития сети, заданный в 2007 году. Особое внимание в 2008 году было уделено развитию инновационного розничного проекта - сети галерей цифровых технологий "МТС 3", представленного в настоящий момент 23 магазинами в крупнейших городах РФ.

На 1 января 2009 года количество центров мобильной связи ОАО "МТС" составило 1200 в 251 городе Российской Федерации, 89 из них - галереи цифровых технологий "МТС 3". За 2008 год розничная сеть ОАО "МТС", охватывающая все регионы России, увеличилась на 346 магазинов, количество городов присутствия возросло на 73. Общая площадь центров ОАО "МТС" - 58988 кв. метров, количество чеков - 94472683. На конец 2008 года штат сотрудников ГК ОАО "МТС" насчитывал 11562 человека.

В 2008 году оборот входящего в группу компаний ОАО "МТС" контент-провайдера "МТС-Загрузка" вырос в 3,55 раза. В 2008 году "МТС-Загрузка" провела ребрендинг, что позволило сформировать более четкий образ компании для потребителей контента и пользователей кастомизированных телефонов.

В 2008 году компания ОАО "МТС" вышла в новый регион - Дальний Восток. Теперь сеть ОАО "МТС" присутствует во всех регионах РФ. Количество Интернет-магазинов ОАО "МТС" за 2008 год увеличилось в 6 раз. В августе 2008 года была запущена новая версия сайта и Интернет-магазина

Интернет-магазин ОАО "МТС" и бесплатная доставка товаров функционируют в 21 городе РФ. Оборот он-лайн торговли вырос в 2,3 раза и составил 0,9% от розничного оборота без платежей в 2008 году. В июне 2008 "МТС 3" победил в номинации "Лучший проект формата салон мобильной связи" премии "Best Retail 2008", учредителем которой выступила Национальная Торговая Ассоциация.

В 2009 году ключевыми задачами ГК ОАО "МТС" по-прежнему являлись работа над эффективностью, увеличение оборота розничной сети и открытие 400 новых магазинов на территории РФ. ГК ОАО "МТС" расширил спектр услуг и предложений в области телекоммуникаций и цифровых технологий, продавая устройства и телекоммуникационные сервисы нового поколения.

Количество магазинов на 01.01.08 г. В РФ - 1577 (из них - 1403 формата ОАО "МТС", 153 - галереи цифровых технологий "МТС 3", 21 Интернет - магазин).100 магазинов в Республике Беларусь. Суммарная торговая площадь торговой сети (до кассовой зоны) на 01.01.08 г - 77680 кв. м.2.2.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия: анализ внешней и внутренней среды функционирования

Макросреда - главные внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в целом: политические, экономические, социальные, экологические. Выбор стратегии - долговременного направления развития предприятия - логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды (косвенное воздействие); микросреды (непосредственное окружение). Методика анализа макросреды (PEST-анализ). В макросреде полезно рассмотреть четыре узловых направления. Термин "PEST" означает анализ макросреды, основанный на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов, хотя на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем в таблице 3.

Оценку произведем по следующим критериям:

оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 - умеренное влияние; 1 - слабое значение.

оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние; 0 - отсутствие влияния.

оценка направленности влияния (Z): 1 - позитивная направленность, - 1 - негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441; - 147) - неблагоприятное; (-147; 147) - нейтральной; (147; 441) - благоприятное.

Таблица 3 - PESTE - анализ ОАО "МТС"

Факторы

Важность для СЗХ СЗХ - стратегические зоны хозяйствования

Влияние на организацию

Направленность влияния

Сила воздействия

Х

Y

Z

S=X+Y+Z

Политические и правовые

1. Состояние законодательства

2

3

1

6

2. Экономическая политика государства

3

3

1

7

3. Внутриполитическая стабильность

3

3

1

7

4. Международное сотрудничество

3

2

-1

4

5. Последствия внешнеполитических акций

1

1

1

3

Итого

12

12

3

27

Экономические

1. Уровень экономич-го развития страны

3

3

-1

5

2. Инфляция

3

3

-1

5

3. Уровень доходов населения

3

3

-1

5

4. Тенденции потребления населения

3

3

1

7

5. Система налогообложения

3

3

1

7

Итого:

15

15

-1

29

Социальные

1. Культурные и нравственные ценности

2

2

1

5

2. Уровень образования населения

1

1

1

3

3. Стиль жизни

1

1

-1

1

4. Степень урбанизации

1

1

1

3

5. Формы культуры

2

2

-1

3

Итого:

7

7

1

15

Технологические и технические

1. Технологические изменения в отрасли

3

3

1

7

2. Технол-е изм-я в смежных отраслях

2

2

1

5

3. Внедрение современных ИТ

2

2

1

5

4. Ужесточение требований безопасности

2

2

1

5

5. Автоматизация оборудования

3

2

1

6

Итого:

12

11

5

28

Экологические

1. Природные ресурсы

2

2

1

5

2. Климатические условия

3

3

1

7

3. Дефицитность отдельных ресурсов

1

1

1

3

4. Уровень загрязненности

1

1

1

3

5. Источники сырья

2

3

1

6

Итого:

9

9

5

23

ВСЕГО:

55

54

13

122

Политико-правовые факторы:

правительственная стабильность положительно влияет на деятельность;

налоговая политика и законодательство - вопросы приобретения в кредит, заполнения деклараций, бухгалтерской отчетности пока не слишком хорошо влияют на бизнес, слишком велик бюрократический и налоговый гнет;

позиции государства по отношению к иностранному капиталу и ввозу иностранных товаров, расценки на растаможивание и пр. также создают трудности при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Экономические факторы:

развитие потребительского кредитования, стабильный, хотя и невысокий темп роста доходов населения положительно влияют на спрос на продукцию ОАО "МТС";

кроме того мобильный телефон - это тот товар, к которому требуются различные сопутствующие товары, постоянные услуги по предоставлению связи, ремонту, что обеспечивает постоянный спрос на продукцию и услуги ОАО "МТС".

Социокультурные факторы:

стиль жизни, обычаи и привычки населения способствуют приобретению мобильных телефонов, которые давно перестали являться предметом роскоши.

Технологические факторы:

новые продукты, технологии, постоянное совершенствование техники (в т. ч. новые модели телефонов) способствуют деятельности предприятия

В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает положительное влияние на деятельность ОАО "МТС", способствуя постоянному высокому спросу на продукцию и услуги предприятия.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:

производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция);

сила влияния поставщика;

конкурентная сила покупателей продукта;

сила потенциальных производителей аналогичной продукции;

сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщенного конкуренции в данной отрасли рассмотрим данные таблицы 4. Главный конкурент ОАО "МТС" - "Евросеть".

Таблица 4 - Оценка конкурентоспособности ОАО "МТС" относительно его конкурентов

Показатели

ОАО "МТС"

Евросеть

DIXIS

Ассортимент товаров

3

2

2

Качество

3

2

2

Цена

3

2

2

Объем реализации

2

3

1

Менеджмент предприятия

2

2

1

Производственные мощности

5

6

5

- по гибкости

2

2

2

- потенциал

2

2

1

- уровень износа

1

2

2

Клиентура

2

2

2

Сырьевая база

3

2

2

Организация сбыта

2

3

2

Организация стимулирования продаж

1

2

1

Итого:

28

28

22

Сравнение основных показателей этих компаний в расчете на торговую точку представим в табл.5.

Таблица 5 - Оценка конкурентоспособности ГК ОАО "МТС" относительно его конкурентов

Показатели

МТС

Евросеть

DIXIS

Оборот, млн. руб.

44144

114625

17397

Торговые точки всего, количество.

1200

5087

1515

Торговые точки в РФ собственные, количество.

1200

3809

955

Средняя площадь салона, кв. м.

50

28

25,3

SIM-карт, млн. шт.

4,53

14,68

1,8

Количество продаж телефонов марки GSM, млн. шт.

4,29

12,117

2,53

Из данных таблицы 5 видно, что предприятие ОАО "МТС" уступает только одному конкуренту "Евросеть". Это происходит из-за большего количества торговых точек у конкурента и открыта эта сеть была на много ранее, чем наша компания. Остальным основным конкурентам ОАО "МТС" не уступает ни по одному показателю. Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения рассмотрим данные таблицы 6.

По ассортименту ОАО "МТС" находится на достаточно высоком уровне, не уступая ассортименту основных конкурентов. По качеству продукции практически все конкуренты ОАО "МТС" и само исследуемое предприятие находятся в одинаковых условиях, продавая мобильные телефоны одних и тех же производителей. Уровень цен в ОАО "МТС" выше среднего значения между ценами основных конкурентов.

По объемам продаж ОАО "МТС" значительно уступает Евросети, но по сравнению с остальными - его объемы продаж превышают объемы реализации основных конкурентов практически в два раза. В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15; 45), т.е. оказывает благоприятное влияние.

Подводя итоги данного раздела, определим сильные и слабые стороны конкурентов и исследуемого предприятия для этого построим таблицу 6.

Таблица 6 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ОАО "МТС"

Факторы

Влияние на организацию

Направленность влияния

Сила воздействия

Y

Z

S=Y+Z

Производители аналогичной продукции

10

-1

9

1. количество отраслевых организаций

2

-1

1

2. темп развития рынка

2

1

3

3. степень дифференцированности товара

3

-1

2

4. сложность выхода из бизнеса

1

1

2

5. вхождение сильных компаний из других отраслей

2

-1

1

Сила влияния поставщика

9

5

14

1. соотношение спроса и предложения

2

1

3

2. количество поставщиков и уровень конкуренции между ними

3

1

4

3. доля закупок у поставщика от общего объема закупок

2

1

3

4. степень уникальности сырья

1

1

2

5. наличие товаров заменителей

1

1

2

Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него

2

1

3

Сила потенциальных производителей аналогичной продукции

4

2

6

1. возможность переключить покупателя на свою продукцию

2

1

3

2. высота входного барьера в отрасль

2

1

3

Сила производителей товров-заменителей

2

2

4

1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара

1

1

2

2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса

1

1

2

ИТОГО

27

9

36

Внутреннюю среду ОАО "МТС" исследуем с использованием SNW-анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Основными технико-экономическими показателями деятельности организации ОАО "МТС" являются реализуемы предприятием мобильные телефоны, аксессуары и оказываемые услуги по предоставлению связи и сервисному обслуживанию. Ранее проведенный анализ показал, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ОАО "МТС" достаточно уникально на рынке мобильных телефонов:

реализуемые предприятием стратегии выгодно отличают его от конкурентов;

широкий ассортимент, в том числе сопутствующих товаров;

квалификация персонала;

существует возможность быстрой замены заводского брака в соответствии с заключенными договорами поставки;

предприятию предоставлены широкие полномочия в плане предоставления скидок, хотя и существуют ограничения в установлении продажных цен на телефоны согласно договорам с генеральными поставщиками.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все реализуемые товары высокого качества, сертифицированы, сопровождающие документы оформлены на русском языке.

Как отрицательный факт стоит отметить то, что практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.

Ассортимент товаров - набор товаров, объединённых по какому - либо признаку. Торговый ассортимент - перечень товаров, реализуемых розничными торговыми предприятиями. Он формируется путём подбора товаров по группам, видам, сортам, моделям, фасонам, размерам и другим признакам. Цель формирования ассортимента заключается в наиболее полном удовлетворении потребности населения в товарах. Это очень сложный и непрерывный процесс. Только правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить прибыльную работу предприятия.

Поэтому и на предприятии ОАО "МТС" одним из важнейшим факторов реализации товаров является его ассортимент. Товарный ассортимент предприятия представлен более чем двенадцатью группами товаров: телефоны GSМ, GSM fix, Audio, Foto, Dect, АСС оригинальные, АСС неоригинальные, карты I-р, карты операторов, контракты, БУ/GSM, БУ/АСС, дополнительные услуги. Для анализа ассортимента ОАО "МТС" сгруппируем его в товарные группы и подгруппы (табл.7).

Таблица 7 - Ассортимент товара

Группы товаров

подгруппы

GSM

Nokia; Samsung; Sony Ericsson; Alcatel; Sagem; Philips; Motorola; LG

GSM fix

HTC; Rover; Asus

Audio

Explay; Sony; Philips; Samsung; BBK

Foto

Canon; Sony; Samsung; Kodak; Genius

Dect

Voxtel; Siemens; Panasonic; Voxtel Breeze; Motorola

АСС оригинальные

Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство ориг.; гарнитура ориг.; стереогарнитура ориг.; автомобильный держатель ориг.

АСС неоригинальные

Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство; гарнитура; стереогарнитура; автомобильный держатель

Карты I-р

Брянсктел 100, Брянсктел150, Брянсктел 300, Брянсктел 500

Карты операторов

Билайн 100, Билайн 250, Билайн 500, МТС 150, МТС 300, Мегафон 150, Мегафон 300

контракты

Билайн, МТС, Мегафон

БУ/GSM

Nokia; Samsung; Sony Ericsson; Alcatel; Sagem; Philips; Motorola; LG

БУ/АСС

Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство; гарнитура; стереогарнитура; автомобильный держатель

Дополнительные услуги

Настройки Интернета, Настройки ММС, настройки ISQ

В таблице представлена лишь небольшая часть товарного ассортимента, который представлен в ОАО "МТС". Спрос покупателя - основа формирования ассортимента для дальнейшей реализации товара и получения прибыли. В основном товарный ассортимент формируется из продукции, которая больше пользуется спросом у покупателей. В целом исследования показали, что ОАО "МТС" достаточно эффективно осуществляют проверку своих товарных запасов, так как залежей товара на складе практически не бывает, бракованного товара бывает очень мало, иногда присутствует пересорт.

Продажа товара производится традиционным методом, то есть через прилавок. Менеджеры по продажам предлагают клиентам товар, проверяют его на работоспособность и регистрируют продажу в системе 1С-Предприятие. Каждый товар снабжён своим артикулом и с помощью сканера считывается артикул и регистрируется в 1С - Предприятии. Далее менеджер по продажам заполняет гарантийный талон, запаковывает товар и отдаёт клиенту. Так же возможно приобрести товар в кредит. Менеджер по финансовым услугам оформляет заявку в банке НОМЕ-кредит, если приходит положительный ответ, оформляет все кредитные документы и так же продажа регистрируется через кассу в 1С - Предприятии. Так же ОАО "МТС" предлагает и оказывает дополнительные виды услуг для своих покупателей: дополнительное сервисное обслуживание; страхование покупки; дополнительное абонентское обслуживание; продажа SIM-карт роуминговых операторов; дополнительные настройки телефона (настройки Интернета, ММС, ISQ).

Таблица 8 - Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия

Экспертная оценка позиции

Сильная

Нейтральная

Слабая

Менеджмент

1. уровень управленческой подготовки руководителей организации

х

2. опыт руководителей в практической работе по управлению

х

3. распределение ответственности и полномочий между руководителями

х

4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей

х

5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т.д.

х

Маркетинг

1. наличие понятной маркетинговой концепции

х

2. степень восприятия концепции руководством и работниками

х

3. проведение маркетинговых исследований

х

4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.

х

Производство

1. наличие производственной базы

х

2. наличие разработанной конструкторской документации

х

3. наличие разработанной технологии производства

х

Финансы

1. ликвидность/платежеспособность

х

2. рентабельность

х

3. оборачиваемость

х

4. финансовая устойчивость

х

5. наличие обоснованного финансового бюджета

х

6. наличие внешних источников финансирования

х

7. репутация организации как заемщика

х

8. возможность размещения свободных средств

х

НИОКР

1. уровень специальных знаний коллектива

х

2. опыт внедрения научных разработок

х

3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия

х

4. наличие финансовой и ресурсной базы

х

Персонал

1. возрастной и образовательный уровень работников

х

2. степень допуска исполнителей к принятию решения

х

3. наличие системы отбора кадров

х

4. наличие системы мотивации персонала

х

5. наличие системы аттестации персонала

х

6. наличие системы обучения персонала

х

Комплексный анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты по комплексному анализу представлены в таблице 8. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью. Как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ОАО "МТС" есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. Достоинства и недостатки обычно определяются в процессе внутреннего анализа. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством SWOT-анализа (политический, правовой, экономический, социокультурный и технологический анализ-выявление внешних факторов, их изменение и влияние на организацию). В результате SWOT-анализа получается необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз. Матрица SWOT-анализа ОАО "МТС" представлена в таб.9.

Таблица 9 - SWOT-АНАЛИЗ ОАО "МТС"

Сильные стороны

Постоянный спрос на продукцию

Широкий ассортимент продукции, расширение специализации

Оказание услуг и реализация сопутствующих товаров

Слабые стороны

Плохие условия для длительного хранения товаров, недостаток складских помещений

Сильно развитая конкуренция и демпинг

Нехватка ресурсов для модернизации

Возможности

Рост спроса на рынке за счет появления новых моделей и технологий

Повышение спроса на продукцию за пределами рынка города

Расширение сотрудничества с генеральным поставщиком

Опасности

Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах, лоббизм

Снижение объёма косвенной государственной поддержки (изменение условий кредитования)

Как видно из таблицы 9, ОАО "МТС" имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них - широкий ассортимент и доверие покупателя, полученное благодаря качеству оказываемых услуг и низким ценам.

Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия возможных убытков.

Для повышения эффективности коммерческой деятельности анализируемого предприятия необходимо разработать практические рекомендации по выбору стратегии развития коммерческой деятельности ОАО "МТС".

2.3 Анализ соответствия функциональной структуры и действующей системы управления

Возглавляет ОАО "МТС" президент компании. Структура руководства делится на центральный офис и региональный офис. К центральному офису относятся вице-президенты:

по безопасности и юридическому обеспечению - обеспечивает юридическую и правовую безопасность компании.

по работе с людьми - координирует трудовую деятельность сотрудников компании.

по организационному развитию - отвечает за работоспособность торговых точек компании.

по финансам - занимается распределением финансовых ресурсов компании.

В подчинении вице-президентов находятся руководители департаментов и отделов.

Региональный офис возглавляет управляющий филиалов - занимается хозяйственной деятельностью подотчетных ему филиалов. В подчинении управляющего филиалов находятся:

главный бухгалтер - в обязанности которого входит ведение всей бухгалтерской отчетности в компании.

директор розницы - курирует коммерческую работу торговых точек,

руководитель службы безопасности - обеспечивает правовую и юридическую безопасность на торговой точке.

менеджер по развитию - занимается поиском и развитием новых торговых площадей.

руководитель службы АХО - обеспечивает техническую сторону работы торговых точек.

тренинг-менеджер - руководит обучением и повышением квалификации сотрудников торговых точек.

региональный менеджер - подчиняется директору розницы и курирует работу торговых точек своего сектора.

менеджер по продажам - занимается розничной торговлей на торговой точке.

кассир-учётчик - ведет кассовые операции на торговой точке.

Структура управления ОАО "МТС" представлена на рисунках 4-5.

Рисунок 5 - Функциональная форма управления

Рассмотрим структуру конкретной торговой точки - магазина ОАО "МТС". Решением всех основных вопросов занимается Управляющий магазином. Он подчиняется начальству, находящемуся в Москве, а именно оперативному менеджеру. Оперативный менеджер подчиняется Управляющему менеджеру, он в своё время подчиняется директору по торговым операциям. Директор по торговым операциям подчиняется Генеральному директору, который находится в подчинении у Коммерческого директора. Возглавляет всю компанию Президент компании - Ноготков М.Ю. Ему же подчиняются и все остальные отделы.

В подчинении Управляющего магазином находится свой штат, который состоит из менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым услугам. Они так же подчиняются всем вышестоящим органам.

Проанализируем существующую на предприятии кадровую политику и оценим ее эффективность. В обязанности кадровой службы ОАО "МТС" входит решение следующих задач:

организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

анализ причин текучести кадров;

принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Реализация всех задач отдела кадров ОАО "МТС" происходит посредством следующих механизмов:

Коллективный договор ОАО "МТС";

Положения о подразделениях;

должностные инструкции работников;

Кодекс делового поведения и этики;

Положение об оплате труда работников;

штатные расписания;

Программы подготовки рабочих и специалистов;

Положение о формировании и развитии кадрового резерва;

Система показателей оценки результатов труда;

Социальный пакет.

Рабочее время и время отдыха работников регулируется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, статьями Коллективного договора и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Режимы рабочего времени для работников обособленных структурных подразделений (региональных центров ОАО "МТС") устанавливаются по согласованию с приказом по ОАО "МТС". Приказ о режиме является обязательным дополнением к Правилам внутреннего трудового распорядка.

3. Направления совершенствования структуры предприятия оао "Мобильные телесистемы"

3.1 Основные направления развития организаций

Маркетинговый план ООО "Евросеть Центр" направлен на достижение значительного по сравнению с предыдущими годами увеличения объема продаж мобильных телефонов и завоевания целевых сегментов. Миссией ООО "Евросеть Центр" является реализация качественной для потребителей.

В отрасли наблюдается резкое возрастание конкуренции в связи с выходом на рынок новых отечественных и зарубежных производителей. ООО "Евросеть Центр" является региональным оптово-розничным продавцом и на сегодняшний день находится в наиболее выгодном положении за счет доступа к более дешевым ресурсам. Тем не менее роль маркетинга на предприятии от этого не должна снижаться.

Целевой сегмент, для которого предприятие разрабатывает комплекс маркетинга, - молодежь и бизнесмены при покупке ориентируются на высокий уровень качества и модельный ряд.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены