Особенности профессионального обучения персонала: компетентностный подход

Теоретико–методологический анализ проблемы обучения персонала в отечественной и зарубежной литературе. Влияние компетентностного подхода в обучении на профессиональный рост персонала. Программа развития профессиональных компетенций в торговой организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.08.2017
Размер файла 1,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В развитии коммуникативной компетентности эффективными методами являются: ролевые и деловые игры, доклады, сообщения, учебные исследования, беседы, опрос, дискуссии, тренинги, семинары, защита творческих работ, интервью, подготовка текстов и их размещение в Интернете и тому подобное. Результатом развития коммуникативной компетентности является также языковая культура персонала организаций, которая характеризуется такими аспектами языкового поведения: соблюдением язычно-культурных норм, функциональной грамотности, умением общаться, высокой, благородной индивидуальной языковой манерой, бережливым отношением к языку.

Рядом с коммуникативной компетентностью, важной для работников организаций является информационная компетентность, которая охватывает знание, умение и навыки работы с информацией, связанные с процессами ее поиска, анализа выбора, превращения, сохранения, передачей и тому подобное. Кроме того, информационная компетентность характеризуется наличием в личности работника развитых личностных и профессионально важных качеств. Деятельностный характер информационной компетентности дает возможность личности работника создавать новые информационные продукты.

Информационная компетентность является особенно актуальной для работников организаций, на которых широко используются информационно- коммуникационные технологии, которые, в свою очередь, способствуют «виртуализации» профессиональной деятельности. «Виртуализация» выражается в том, что все информационные ресурсы переводятся в цифровую форму, а все участники имеют неограниченный доступ к информации в реальном режиме времени и взаимодействуют между собой средствами электронных коммуникаций, независимо от места своего расположения. В связи с этим работники предприятий должны владеть аналитическими способностями, навыками количественного анализа информации, методами стратегического анализа и лидерства, а также комплексом качеств, которые позволяют им эффективно функционировать в виртуальной деловой среде.

К таким качествам навыков и умений А.Г. Шабанов относит: работу в глобальных виртуальных командах, способность быстро ориентироваться в информационном поле, эффективную коммуникацию с использованием современных технологий, самостоятельность, способность работать в условиях постоянного напряжения и выполнять проекты в запланированные сроки54.

Важным компонентом информационно-образовательной среды, в котором осуществляется развитие информационной компетентности личности персонала организаций, является его дидактичное обеспечение, которое выполняет организационную учебную, контрольную, корректирующую, коммуникативную, рефлексивную и прогностическую функции. Ценность дидактичного обеспечения заключается в создании необходимых условий для производительной самостоятельной учебно- познавательной деятельности тех, кто обучается.

Повышение уровня инновационной активности организаций, применения передовых технологий, методов организации и управления хозяйственной деятельностью усиливают требования к уровню квалификации работников, особенно тех, деятельность которых связана с

обслуживанием интеллектосодержательного оборудования, выполнением работ, которые предусматривают использование энергоэффективных технологий и материалов. Закономерно, что при таких условиях предопределяется необходимость непрерывного развития у персонала организаций компетентностей, которые позволяют обеспечивать энергоэффективность производственных процессов Сухинин В.П. Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности организации / В.П. Сухинин, М.В. Горшенина// Вестник Самарского государственного технического университета. 2013. № 1 (19). С. 183.

Как свидетельствует многолетний опыт обучения персонала различных организаций, учебный процесс, направленный на формирование личности профессионала, должен быть динамическим, гибким, содержать разнообразные вариативные компоненты - закладывать основы для непрерывного образования и саморазвития. В связи с этим возникает необходимость постоянного соотношения индивидуальных особенностей конкретной личности с требованиями профессии, которая обеспечивает индивидуализацию перспективной модели личности профессионала. А это, в свою очередь, повышает учебную и профессиональную мотивацию.

Выводы по главе 1

Проведенный анализ теоретических материалов сделал возможным выделить основные психологические характеристики, которые определяют личностный и профессиональный рост специалиста.

1. Интеллектуальный потенциал. Ученые пришли к заключению, что компетентностный подход содействует развитию интеллектуального капитала, позволяет более эффективно его использовать в деятельности организации. Содержит совокупность интеллектуальных возможностей, способностей, связанных с познанием окружающей действительности, собственного внутреннего мира и профессиональной среды. Сюда также принадлежат производительность, гибкость, креативность, аналитическая, лабильность и адаптивность как совокупность количественных и структурных характеристик интеллектуального ресурса человека. Подтвержденным фактом является то, что недостаточный интеллектуальный потенциал является серьезным барьером для осуществления целеустремленных изменений в поведении и деятельности. Это связано с ограничениями при создании адекватных образов реальности и их переработке во время операций мышления.

Ограниченный интеллектуальный потенциал вызывает трудности адаптации к изменениям внешней среды: проблемным становится познание сущности того, которое происходит, осознание и понимание хода событий и фактов и, как следствие, - неадекватная реакция на них.

2. Коммуникативный потенциал. Рассматривается как интегрированное психологическое образование, которое обусловливает возможности человека к установлению и поддержке контактов, получения и передачи информации, осуществления влияния на поведение других людей. Коммуникативный потенциал характеризует сформированную у конкретного человека структуру деловых и межличностных связей, которая определяется подавляющим типом взаимодействия с окружающей средой, особенностями социальной перцепции, коммуникативными навыками и умениями производительного общения и взаимодействия. К составляющим коммуникативного потенциала положено также сенситивность, которая обеспечивает чувствительность к малозаметным особенностям ситуации, предоставляет возможность справляться с трудностями и способствует реализации сознательных изменений.

3. Волевой потенциал. Играет регулятивную роль в детерминации почти всех профессионально значимых феноменов и проявляется в таких поведенческих ситуациях, как: ответственность и проблема выбора; определение момента начала, регуляция и прекращение активности; регуляция состояний сознания; рефлексия целей и мотивов. Волевой потенциал включается в тех ситуациях, когда человек действует активно, сознательно, реализуя собственную программу изменений.

4. Я-концепция. Ведущий определяющий механизм развития личности, который содержит представление о Я-реальное и Я-идеальное, желательное. Уточнение Я-концепции обязательно приводит к оптимизации заданий личностного и профессионального роста, делает их конкретнее, целеустремленными и мотивационно подкрепленными. К Я-концепции могут принадлежать характеристики эмоционально-волевой регуляции, мотивации, отдельные психические процессы или их комплексы. Особенное значение в процессе профессионального совершенствования имеет самооценка, на основе которой формируется отношение человека к жизни, жизненные цели и стратегии их достижения.

Подход к обучению персонала на основе компетентностного подхода позволяет повысить эффективность управления этим процессом, а также повысить качество подбора, расстановки, оценки кадров. Дополнительными привлекательными возможностями могут стать: внедрение системы непрерывного обучения персонала, эффективное управление талантами, нематериальное мотивирование сотрудников, повышения их привлечения. Моделирование и развитие компетенций является основой для успешного внедрения системы стратегического управления персоналом, а также эффективного управления культурой организации.

Таким образом, внедряя компетентностный подход в области обучения персонала, можно не только улучшить психологический климат и удержать талантливых сотрудников, но и иметь непосредственное влияние на профессиональный рост персонала.

Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

2.1 Анализ и выявление необходимых компетенций в рамках выбранной специальности (логистика)

ООО «Леруа Мерлен» (в России работает под маркой «Леруа Мерлен») - французская компания, владелец торговых сетей, специализирующихся на продаже товаров для ремонта и строительства.

ООО «Леруа Мерлен» - международная компания-ритейлер, которая специализируется на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. ООО «Леруа Мерлен» помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни. ООО «Леруа Мерлен» - часть GROUPE ADEO, включающей в себя 920 магазинов DIY различных форматов (гипермаркеты, маленькие и средние магазины, дискаунтеры) во Франции, Испании, Италии, Польше, Бразилии, Португалии, России, Греции, Китае, Румынии, Украине и Турции.

В России магазины ООО «Леруа Мерлен» представлены в 16 регионах, это 28 магазинов: Москва и область; Ростов-на-Дону; Краснодар Санкт- Петербург; Самара; Новосибирск; Омск; Воронеж; Уфа; Екатеринбург; Волгоград; Казань; Красноярск; Рязань; Тверь; Тюмень.

ООО «Леруа Мерлен» предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад. Магазины предлагают ассортимент товаров: для внутренней и внешней отделки помещения в том числе и сада, аккуратность: чистота и порядок в магазине, актуальные цены: каждый день низкие цены.

Основной принцип работы гипермаркета - экономия денег клиента, поэтому цены в гипермаркетах всегда низкие. Проездная зона строительных материалов позволяет грузить товар «прямо с полки».

Система дополнительных услуг делает покупки еще комфортнее. В ООО «Леруа Мерлен» клиент может заказать распил материалов, пошив штор, доставку товара и подъем на этаж, и многое другое. Одним из основных конкурентных преимуществ формата является качественное обслуживание и сервис. Квалифицированный персонал всегда готов помочь покупателю реализовать мечту о красивом и комфортном доме. Для профессиональных строителей работает отдел Комплексного обслуживания, который позволяет сэкономить время. Лучшая реклама для ООО «Леруа Мерлен» - довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

Характеристика стандартной организационной структуры управления ООО «Леруа Мерлен» рассмотрена на рисунке ниже.

обучение персонал компетентностный профессиональный

ООО «Леруа Мерлен»

Персонал магазина ООО «Леруа Мерлен» - состоит из:

1. Директор магазина - занимается администрированием работы магазина;

2. Контролер магазина занимается контролем отчетных ведомостей, приемка товара и списание брака;

3. Руководители отдела - занимается составление отчетных ведомостей в отделе, контроль над эффективностью продаж в отделе, организации участвует в административных вопросах;

4. Служба ОПВС - охрана магазина;

5. Бухгалтер - производит бухгалтерскими отчетами;

6. Служба персонала - управление человеческими ресурсами;

7. Кассир - занимается приемом денежных средств, в качестве оплаты (наличный и безналичный расчет, для безналичного расчета в кассе установлен POS - терминал), за выполненные работы в отделе сервисного обслуживания и отделе продаж, а так же выплатой заработной платы;

8. Менеджер - работа с поставщиками, отслеживания товарных запасов, занимается распределением рабочих задач в отделе;

9. Продавец-консультант - работа с покупателями и выкладка товара;

10. Сектор логистики - управление логистической цепочкой: управление товарными потоками магазина, между складскими и торговыми площадями, управление стоком.

11. Сотрудники склада - приемка, выгрузка, распределения и выдача товара.

Линейно-функциональная организационная структура предприятия имеет отношение к простому виду организационных структур, в которой имеют отражение принципы единоначалия и централизма. Каждый из подчиненных имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - имеет нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Следовательно, рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Простота структуры имеет как достоинства, так и недостатки. Достоинства данной организационной структуры:

1) относительная простота проведения реализации функций управления;

2) оперативность реализации и принятия управленческих решений;

3) четко прослеживающаяся ответственность. Недостатки данной организационной структуры:

1) при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

2) расхождение горизонтальных связей в системах производства;

3) большое количество контактов с подчиненными, а также наличие информационной перегрузки;

4) рост количества уровней управления при расширении магазина ООО «Леруа Мерлен»;

5) жесткость структуры.

Эффективность системы управления персоналом во многом определяет успех развития предприятия.

Перейдем к рассмотрению эффективности системы управления персоналом ООО «Леруа Мерлен».

Вопросами реализации кадровой политики в магазине ООО «Леруа Мерлен» занимается служба персонала - отдел кадров, который занимается подбором, оценкой, обучением, расстановкой кадров и является самостоятельным структурным подразделением торгового предприятия (рис. 2.2.).

Рисунок 2.2. Организационно-штатная структура службы персонала ООО «Леруа Мерлен»

Основными направлениями деятельности службы персонала являются:

1. Планирование человеческих ресурсов,

2. Адаптация персонала,

3. Набор и отбор персонала,

4. Кадровое делопроизводство,

5. Разработка кадровой политики,

6. Профессиональная ориентация и адаптация,

7. Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров,

8. Развитие мотивации, карьеры сотрудников,

9. Управление дисциплиной,

10. Улучшение условий работы и решение социальных вопросов. Проведем анализ и оценку положений по управлению персоналом в

ООО «Леруа Мерлен» (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1 - Анализ и оценка положений по управлению персоналом в ООО «Леруа Мерлен»

№ п/п

Название программы

Отсутствие/нали чие

Комментарий

1

2

3

4

1

Программа кадровой политики

отсутствует

общие принципы работы с персоналом являются неформальными.

2

Положение об оплате труда и материальном стимулировании

разработано и утверждено

Некоторые положения не осуществляются

3

Положение о персональных надбавках

разработано и утверждено

Некоторые положения не осуществляются

4

Программа подбора и адаптации персонала

отсутствует

организация подбора и адаптации персонала производится на основании неформальной принятой системы среди сотрудников

5

Программа аттестации персонала

представлена фрагментарно, четкой процедуры проведения не выявлено

ориентирована на руководителей, специалистов и рабочих, проработавшие более полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся в декретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет

6

Программа обучения и развития персонала

отсутствует

мероприятия ориентированы на руководителей, планирование обучения и развития персонала происходит стихийно

7

Программа кадрового резерва

отсутствует

выдвижение осуществляется через собрание

Таким образом, ряд персональных программ осуществляются стихийно, без согласованной и утвержденной процедуры проведения - программа подбора и адаптации персонала, программа обучения и развития персонала, программа кадрового резерва и программа кадровой политики.

Построение профессионального развития основано на освоении конкретных компетенций в рамках реализуемого направления (в данном случае - логистика) (рис. 2.3.).

Рисунок 2.3. Построение профессиональной карьеры в компании ООО «Леруа Мерлен»

Соответственно, профессиональное развитие основывается на компетентном подходе, так как заключается в освоении необходимого уровня блоков компетенций с целью перехода на следующую (рис.2.4.).

Рисунок 2.4. Уровни овладения компетенциями в компании ООО «Леруа Мерлен»

Таким образом, каждый этап предполагает освоение блоков компетенций (рис. 2.5.).

Рисунок 2.5. Модель компетенций по направлению «Логистика»

*Примечания:

РС Лог - Руководитель сектора логистики; МО Лог - Менеджер логистики;

Админ Лог - Администратор Логистики; Специалист Лог - Логистик Специалист;

Логист - Сотрудник, который распределяет товар по торговому залу.

Описание каждого блока компетенций по уровням должностей представлены в приложении 2.

На основании выделенных блоков компетенций проводится процедура аттестации персонала.

Основные цели аттестации ООО «Леруа Мерлен»:

1. Транслировать единые корпоративные цели, стандарты и ценности;

2. Оценить соответствие результативности и компетенции персонала целям и требованиям предприятия.

Для реализации целей аттестации персонала решаются следующие задачи:

1. Определяются качественные и количественные результаты деятельности работников за оцениваемый период;

2. Определяется уровень развития компетенций;

3. Проводится оценка соответствия должности работниками;

4. Определится цели и задачи деятельности работников на предстоящий период;

5.Формируется программа мероприятий по развитию работников;

6. Формируется список кадрового резерва;

7. Устанавливается взаимосвязь результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

Аттестация проводится не реже одного раза в год (как правило - в рамках первого квартала года). Аттестацию проходят все руководители и специалисты учреждения, проработавшие более полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся в декретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет. Решение об участии или неучастии в аттестации работников, проработавших менее полугода, принимаются руководителями структурных подразделений индивидуально по конкретному работнику по согласованию с управлением по кадрам.

Оценка компетенций производится в рамках процедуры аттестации с использованием двух методов:

1. Методика 360 градусов;

2. Разработанный экспертный опрос (приложение 3).

Так методика 360 градусов проводится сотрудниками из данного сектора, которые относятся к уровню - специалист, профессионал. Эта методика имеет оперативный сбор информации об аттестующимся сотруднике и заполняется коллегами анонимно (только с указанием должности).

Методика представляет следующие шкалы, позволяющие оценить деятельность сотрудника (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2 - Описание шкал методика 360 градусов

Критерий

Описание шкалы

1

2

Новаторство

В дополнение к 4:

следит и поощряет коллег чтобы они проявляли соответствующее поведение, выступает наставником и примером для коллег

Мастерство

Демонстрирует желаемое поведение даже в сложных/стрессовых ситуациях. Поведение полностью соответствует ожиданиям

Навыки

Демонстрирует желаемое поведение. Знает как действовать в различных ситуациях и при различных обстоятельствах, иногда нуждается в помощи в нестандартных ситуациях

Знания

В целом демонстрирует желаемое поведение. Нуждается в поддержке и сопровождении в нестандартных, стрессовых ситуациях и при решении сложных вопросов

Общее представление

Желаемое поведение демонстрирует от случая к случаю. Может действовать в соответствии с компетенцией только в стандартных ситуациях и только при поддержке со стороны

Каждый критерий оценивается по пятибалльной шкале и соотносится с уровнем следующим образом:

- 0 - 2 - низкий уровень сформированности критерия;

- 3 - 4 балла - средний уровень;

- 5 баллов - высокий.

Разработанный экспертный опрос по 4 блок ключевых компетенций проводится только на уровне экспертов. Каждая компетенция оценивается также по пятибалльной шкале:

- 0 - 2 - низкий уровень сформированности критерия;

- 3 - 4 балла - средний уровень;

- 5 баллов - высокий.

Общая обработка результатов по блокам представлена в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 - Общая обработка результатов опроса

Компетенции

Балл

1

2

Функциональные

0-12 - низкий;

13-25 - средний;

26 и более - высокий

Личностные

0-17 - низкий;

18-35 - средний;

36 и более - высокий

Управленческие

0-7 - низкий;

8-16 - средний;

17 и более - высокий

Стратегические

0-3 - низкий;

4-7 - средний;

8-10 - высокий.

Представим результаты исследования овладения компетенциями за 2015 год по направлению «Логистика» в ООО «Леруа Мерлен». В исследовании приняли участие 30 человек. Средний возраст выборки: 32,4 года.

Необходимо отметить, что в исследовании приняли работники следующих профессиональных уровней:

- 5 человек (16,67% от общего числа выборки) - новички;

- 15 человек (50% от общего числа выборки) - специалисты;

- 7 человек - (23,33% от общего числа выборки) профессионалы;

- 3 человека (10% от общего числа выборки) - эксперты.

Анализ результатов исследования по методике 360 градусов представлен на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6. Результаты исследования по методике 360 градусов, %

Исходя из результатов исследования видно, что у сотрудников наблюдаются проблемы с освоением знаний о компании и поведением при решении сложных вопросов, так как представлен низкий уровень у 30% сотрудников. Также у сотрудников недостаточно развито общее представление о желаемом стиле поведения, наблюдается часто нерегламентированное поведение, отход от стандарта у 40%.

Дифференцированно по профессиональным уровням результаты исследования представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. Дифференцированные результаты исследования по методике 360 градусов, %

Представленные результаты исследования свидетельствуют, что у новичков существуют трудности в соответствии с занимаемой должностью, им сложно демонстрировать имеющиеся навыки и знания, демонстрировать желаемое поведение.

Специалисты владеют всеми блоками компетенций на среднем уровне. Они демонстрируют необходимый уровень знаний, навыков, имеют общие представления о регламентированном поведении в разных ситуациях. Но невсегда могут использовать имеющиеся опыт в профессиональной деятельности, наблюдается некая неустойчивость результатов исследования.

В свою очередь, профессионалы проявляют накопленные знания и навыки, даже в нестандартных ситуациях, но не обладают уникальными способами решения нестандартных ситуаций, а также не проявляют инициативность и креативность в решении сложных управленческих задач.

Эксперты готовы демонстрировать нестандартные решения ситуаций, имеют абстрактность мышления и высокий уровень мастерства, что позволяет им стратегически думать и предлагать высшему руководству интересные решения по оптимизации бизнес-процессов.

На рисунке 2.8 представлены результаты исследования по экспертному опросу.

Рисунок 2.8. Результаты исследования по экспертному опросу, %

Исходя из полученных результатов, можно заключить, что у сотрудников развиты компетенции по блокам. В компании уделяют, в большей степени, функциональным и личностным компетенциям, которые позволяют точечно решать текущие ситуации при взаимодействии с клиентами, поставщиками и коллегами. Эти компетенции используются постоянно на рабочем месте, поэтому и являются отработанными по сравнению управленческими и стратегическими компетенциями, характерными для управленческого звена.

Представим интегральный показатель освоения ключевых компетенций, который соотноситься со следующей шкалой:

- 0 - 40 баллов - высокий интегральный показатель освоения компетенциями;

- 40 - 80 баллов - средний уровень;

- 80 и более - высокий.

Результаты исследования представлены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9. Результаты исследования по интегральному показателю оценки компетенций, %

Таким образом, результаты исследования подтвердили в большинстве случаев занимаемые должности специалистами, по аттестационным результатам 2015 года были повышены - 5 человек, из них: 3 специалиста на должности профессионалов, которые имеют высокие значения по двум методикам, а также 2 профессионала - на экспертный уровень.

Так как данный опрос различается в проведении оценки в зависимости от занимаемой должности специалистов, в завершении представим средние показатели по профессиональным уровням (рис. 2.10.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.10. Средние значения по экспертному опросу в разрезе профессиональных уровней

Представленные результаты исследования демонстрируют, что наиболее полным комплексом необходимых компетенций обладают профессионалы и эксперты. Соответственно, именно они владеют пониманием работы с товаром и клиентами, знают досконально организацию логистической цепочки, обладают необходимыми личностными качествами (внимательность, стрессоустойчивость, носитель ценностей компании и пр.), умеют анализировать ситуации и принимать оптимальные решения, а также способны пристраивать стратегию развития бизнеса. В свою очередь, новички нуждаются в помощи со стороны руководства и службы персонала, так как испытывают трудности даже в обычных ситуациях.

2.2 Технология исследования проблемы профессионального обучения и развития компетенций в ООО «Леруа Мерлен»

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Леруа Мерлен» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачами, регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на ООО «Леруа Мерлен», осуществляется на основании стандарта предприятия П СМК 6.2.2-02 «Обучение персонала». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного мышления, умения работать в новых экономических условиях. Необходимо отметить, что данный документ разработан 18 июня 2012 года.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на службу управления персоналом (СУП).

Для того чтобы выявить недостатки системы обучения персонала необходимо её проанализировать. Система обучения персонала ООО «Леруа Мерлен» представлена на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11. Система обучения персонала ООО «Леруа Мерлен»

Анализируя представленную систему обучения персонала ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что не проводится анализ о необходимости обучения исходя из целей компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Обучение персонала ООО «Леруа Мерлен» осуществляется по следующим направлениям:

- обучение персонала по системе менеджмента качества;

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации рабочих.

Процесс обучения в ООО ООО «Леруа Мерлен» состоит из нескольких этапов, таких как (рис. 2.12.).

Рисунок 2.12. Этапы процесса обучения в ООО «Леруа Мерлен»

Следует рассмотреть подробнее этапы процесса обучения в ООО «Леруа Мерлен».

1 этап - аттестация персонала. Служба персонала проводит аттестацию персонала. В результате аттестации происходит оценка потенциала работника требованиям выполняемой деятельности, даются рекомендации;

2 этап - подача заявок на обучение от подразделений. Определение потребности в обучении осуществляет служба персонала в соответствии с поступившими заявками от подразделений и результатами аттестации, согласно видам и формам обучения;

3 этап - разработка и согласование план-бюджета. На основании заявок от руководителей структурных подразделений, результатов и рекомендаций по итогам аттестации руководитель службы персонала составляет годовой план-бюджет обучения;

4 этап - разработка и внедрение учебных программ. Определение вида обучения (внешнее либо внутреннее). По каждому виду обучения служба персонала подбирает преподавателей, определяет место проведения обучения (внутри организации или в учебном заведении), подбирает программы обучения, которые составляют специалисты данного профиля, заключает с преподавателями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает преподавателей учебными программами, выделяют учебное помещение и необходимые технические средства. Преподаватель должен иметь высшее образование и специальную подготовку, подтвержденную специальным документом: сертификатом, аттестатом;

5 этап - непосредственно обучение;

6 этап - анализ результативности обучения. По окончании срока обучения сдаются экзамены квалификационной комиссии, назначенной приказом начальника службы управления персоналом, решение которой оформляется протоколом;

7 этап - оформление документов о проведении обучения. После сдачи экзаменов работникам, прошедшим обучение, выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью службы управления персоналом.

С целью изучения существующей системы управления персоналом (в частности системы обучения и развития персонала) в ООО «Леруа Мерлен» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой торгового предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» - 1 до «крайне не удовлетворен» - 5.

В опросе приняло участие 100 человек (100% от общего числа сотрудников магазина). Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне

удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Анализ существующей системы обучения в ООО «Леруа Мерлен» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала компании.

В таблице 2.2.1 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения в системе обучения персонала.

Таблица 2.2.1 - Оценка респондентами обучения персонала (в % от числа сотрудников)

Обучение

Оценка удовлетворенности

Затруднились ответить

«+»

«-»

1

2

3

4

Подготовка персонала

86

3

11

Переподготовка персонала

75

11

14

Повышение квалификации

69

2

29

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение проводится с целью подготовки персонала. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит переподготовка. С точки зрения стратегического развития предприятия или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость данного вида обучения. Думается, что если бы Общество рассматривало эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Повышение квалификации, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69% респондентов. Это может свидетельствовать о том, что повышение квалификации направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей), направленное на развитие сотрудника.

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67% до 79%). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в учебных заведениях программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19%), по сравнению с остальными (от 2% до 5%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы это видно из таблицы 2.2.2.

Таблица 2.2.2 - Оценка респондентами используемых программ обучения на предприятии (в % от числа сотрудников)

Используемые методики и программы

Оценка удовлетворенности

Затруднились ответить

«+»

«-»

1

2

3

4

Заимствованные в учебных заведениях

79

5

16

Собственные

75

2

23

Заимствованные в литературе

75

19

6

Иные

67

16

17

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что предприятие, организовывающее обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины).

Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы, что видно из таблицы 2.2.3.

Таблица 2.2.3 - Оценка респондентами, используемых времени и места обучения (в % от числа использующих)

Используемые методики и программы

Оценка удовлетворенности

Затруднились ответить

«+»

«-»

1

2

3

4

На рабочем месте (в рабочее время)

76

6

18

С отрывом от рабочего места

63

10

27

В нерабочее время

49

21

30

Стоит, отметить, сотрудники предприятия понимают под эффективной системой обучения персонала процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

Рассмотрим оценку респондентами активных и пассивных форм обучения (таблица 2.2.4).

Таблица 2.2.4 - Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в % от числа использующих)

Используемые методики и программы

Оценка удовлетворенности

Затруднились ответить

«+»

«-»

1

2

3

4

Деловые игры

77

7

16

Тренинги

65

7

28

Лекции

43

12

45

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Итак, в ходе анализа системы обучения выявлено, что анализ эффективности обучения проводится не в полном объеме, недостаточно информации о качестве проведенного обучения, что явилось бы немаловажным для составленияболее подробного анализа о результатах обучения.

Важным этапом анализа обучения персонала является изучение затрат на обучение и повышение квалификации персонала. Проанализируем затраты на обучение персонала (таблица 2.2.5).

Таблица 2.2.5 - Затраты на обучение персонала в ООО «Леруа Мерлен» за 2013-2015 гг.

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Отклонение 2014 г. к 2013 г.

Отклонение 2015г. к 2014 г.

Абс.

Отн.,%

Абс.

Отн.,%

1

2

3

4

5

6

7

8

Численность персонала, всего

98

94

100

-4

96

106

в т.ч.:

Численность персонала, прошедшая обучение и повышение квалификации, чел.

82

72

67

-10

88

-5

93

Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб.

647

716

743

70

111

26

104

Затраты на обучение 1 работника, тыс.руб.

8

10

11

2

126

1

111

Из таблицы 2.2.5 видно, что количество работников, прошедших обучение в анализируемом периоде снижается, а затраты на обучение и повышение квалификации растут. Итак, затраты на обучение 1 работника к 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличились на 11,38 %, а численность персонала, прошедшая обучение, снизилась к 2015 году на 10 человек (6,94%). Эти отклонения показывают количественное снижение и рост стоимости обучения, что означает не рациональное использование денежных средств, в результате чего не обеспечивается эффективность вложенных инвестиций в обучение.

Проанализируем организационные показатели эффективности профессионального обучения ООО «Леруа Мерлен». Показатель повышения квалификации персонала на протяжении анализируемого периода рассмотрим в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6 - Анализ структуры профессионального обучения персонала в ООО «Леруа Мерлен» за 2013-2015 гг.

Наименование

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Отклонения 2014 г. к 2013 г.

Отклонения 2015 г. к 2014 г.

Абс.

Отн.,%

Абс.

Отн.,%

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Численность персонала, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку, всего:

82

72

67

-10

88

-5

93

1.1 Повысили квалификацию, всего в том числе:

39

41

40

2

105

-1

98

в учебных заведениях

16

18

27

2

113

9

150

на предприятии

23

23

13

0

100

-10

57

2.1 Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего в том числе:

43

31

27

-12

72

-4

87

обучено первой профессии

16

11

10

-5

69

-1

91

обучено другим (смежным) профессиям

14

10

9

-4

71

-1

90

переподготовлено

13

10

8

-3

77

-2

80

3.Бюджет денежных средств на обучение, тыс.руб.

720

680

650

-40

94

-30

96

4.Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб.

647

716

743

70

111

26

104

На протяжении анализируемого периода наблюдается снижение численности работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку. Это тенденция имеет место в условиях спада на рынке продаж, снижения объемов производства, сокращение численности сотрудников предприятия, а также перевод опытных сотрудников на новую линейку производства. К 2015 году наблюдается снижение обученных первой профессии на 9,09 % по сравнению с 2011 годом. Это указывает на тот факт, что организация при приеме на работу отдает предпочтение уже обученным квалифицированным кадрам. Также следует заметить тот факт, что стоимость обучения возросла с 2014 г. на 3,63 %, при том, что бюджет, выделяемый организацией на обучение к 2015 году сократился на 4,42 % в сравнении с 2014 годом, и составил меньше суммы, затраченной на обучение на 92,5 тыс. руб. Это означает не рациональное использование денежных средств, выделяемых на целевое назначение - обучение персонала.

ООО «Леруа Мерлен» хотя и затрачивает средства на обучение персонала, но, к сожалению, это не обеспечивает эффективность инвестиционных вложений. Уровень квалификации персонала снижается, увольняются в большинстве случаев квалифицированные работники. Для выявления и устранения причин и их следствий, проанализируем результаты обучения (таблица 2.2.7).

Таблица 2.2.7 - Анализ результатов профессионального обучения персонала в ООО «Леруа Мерлен» за 2013-2015 гг.

Наименование

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Отклонение 2014 г. к 2013 г.

Отклонение 2015 г. к 2014 г.

Абс.

Отн.,%

Абс.

Отн.,%

1

2

3

4

5

6

7

8

Повысили квалификацию, всего чел.

82

72

67

-10

88

-5

93

Из них:

1. Повысили оплату труда/Присвоили категорию, разряд,

12

10

9

-2

83

-1

90

в т.ч.:

- Перевели на другую должность,

2

3

3

1

150

0

100

- Зачислены в кадровый резерв

3

3

2

0

100

-1

67

2.Соответсвуют занимаемой должности, прошли аттестацию

68

51

58

-17

75

7

114

3. Понижены в должности, освобождены от занимаемой должности

2

1

0

-1

50

-1

0

Анализ, проведенный в таблице 2.2.7, показывает, что количество сотрудников, повысившим оплату труда и категорию снизилось на 10,0% и составило 9 человек. Количество сотрудников, зачисленных в кадровый резерв к 2015 году составило 2 человека. Наблюдается также и малая доля численности (1 человек), которая переведена на другую должность, в том числе вышестоящую. В результате обучения, можно сделать вывод о том, что обучение персонала проводится в основном для оценки компетенций сотрудника и выявления соответствия сотрудника занимаемой должности. Если учитывать, что в 2015 году численность персонала была 288 человек, а из них только 9 человек повысили свой материальный и социальный уровень, возникает вопрос, какова перспектива для каждого отдельного сотрудника от обучения. Отпадает интерес в обучении у сотрудника. Учитывая этот фактор, следует изменить подходы к системе обучения, пересмотреть методы профессиональной подготовки, добиться четкой индивидуальной обратной связи от профессионального обучения и проводить более подробный анализ и оценку эффективности от проводимых программ обучения.

Выводы по главе 2

Таким образом, проанализировав систему внутрифирменного обучения персонала ООО «Леруа Мерлен», выявлены следующие негативные стороны:

1. Оценка эффективности обучения проводится не в полном объеме;

2. Выявление потребности в обучении проводится недостаточно обширно;

3. Отсутствие специально оснащенной аудитории для проведения профессионального обучения персонала внитри организации;

4. Отсутствие программы автоматизированного учета обучаемых;

5. Слабая «обратная связь» по результатам обучения;

6. Отсутствие связи профиля компетенций с проводимым обучением;

7. Низкая мотивация работников в обучении.

Итак, невнимание к работе по результатам обучения персонала и выявлению удовлетворенности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации:

- оплата обучения, в котором может не быть необходимости;

- уменьшение количества обученных работников;

- снижение квалификационного уровня рабочих;

- высокий уровень текучести кадров.

Причинами такого положения являются: отсутствие четкой обратной связи профессионального обучения, отсутствие комплексного подхода к выявлению потребности в обучении, отсутствие комплексного подхода к проблеме подготовки, переподготовки и переквалификации кадров. При организации обучения не учитываются планы продаж расширения, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать.

Деятельность службы управления персоналом направлена на выполнение миссии, которая заключается в обеспечении подразделений высококвалифицированными рабочими. Для этого необходимо внести ряд рекомендаций по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения.

Глава 3. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

3.1 Разработка программы развития профессиональных компетенций в ООО «Леруа Мерлен»

Построение системы обучения - процесс трудоемкий, прежде всего, по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, а в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании организации.

Безусловно, деятельность по обучению и развитию персонала должна сочетаться с программой развития профессиональных компетенций, а также позволяет привлекать и удерживать сотрудников, ускоряет переход к самообучающейся организации. Это в свою очередь, значительно увеличивает темпы развития организации и существенно уменьшает затраты на обучение.

В предыдущей главе был проведен анализ и выявление необходимых компетенций в рамках выбранной специальности «Логистика» на основании чего были выявлены ключевые компетенции работников по данному направлению, но при этом в рамках профессионального развития и обучения эти компетенции не учитываются при проектировании и планировании мероприятий.

На основании проведенного анализа были разработаны развивающее действия к каждой категории должностей по направлению «Логистика», а также организована учебная аудитория для проведения индивидуальных и групповых мероприятий.

Таблица 3.1.1 - Развивающие действия по блоку компетенций «Функциональный»

Составляющие

Развивающие действия

1

2

Товар

1. Тренинги:

- Равнение на лидера

2. Проводит тренинги (Правильный сток в нужный момент, ПАЗ)

3. Применение метода Равнение на лидера, составление и реализация плана по его применению

4. Работа с ПБНП (самостоятельная разработка, реализация, предложения по итогам, внесение корректировок)

5. Участие в РГ

7. Составляет и реализует план по товарному запасу по товарам 20/80

8. Перенимает опыт у лидера (визит в другой магазин)

Клиент

1. Ведение рабочей группы на уровне магазина по улучшению качества работы с клиентами, например («удовлетворенность покупателей»,

«работа с жалобами клиентов», «улучшение индекса удовлетворенности магазина»)

2. Наставничество для новых РС и МО (соблюдение правил работы с внешними и внутренними клиентами)

4. Участие в Комитете по премии за прогресс

5. Проект «визиты к покупателям» на уровне магазина

Ком. операции

1. Тренинги:

- Равнение на лидера

2. Анимация команде плана коммерческих операций и их результатов . 3.Разработка и выполнение проекта по оптимальному товарному запасу после РАС, анимация результатов СД.

4. Участие в рабочей группе на уровне магазина по ПАЗ, управлению товарным запасом, PAC

5. Применение метода Равнение на лидера при планировании и проведении коммерческих операций;

Работа на технике

1. Изучение техническую документацию на технику

2. Обмен опытом с признанными специалистами при работе на технике для приобретения опыта, лучших практик и пр. обратная связь от менеджера и РС

Процедуры безопасности

1.Зона ответственности - ответственный за соблюдение правил ОТ и ТБ на своем рабочем месте

2. 3 А в зоне ответственности

3. Выступить наставником (обучение новичков на рабочем месте)

4. Обратная связь РС и МО по нарушению правил ОТ и ТБ

5. Зона ответственности в рамках ПБНП

Логистич. цепочка

2. Работа с товарным запасом магазина, анализ оборачиваемости и структура (наблюдение в ТЗ, изучение отчетов, внесение предложений, разработка совместно с КУ, реализация, предложения по итогам, внесение корректировок)

3. Обучение и стажировка в разных отделах сектора логистики, подготовка брифа по итогам.

4. Обучение и стажировка в магазинах лидерах, подготовка брифа по итогам посещения.

5. Анимация результатов по ТЗ на совете директоров

Сопровождение ДМ, КУ и Руководителем проектов цепей поставок в магазины

Подбор и интеграция

1. Тренинги:

- Эффективный подбор в ЛМ

- Эффективный наставник

- Обратная связь как инструмент руководителя

- Каскадирование целей

- Близкое управление

- Организация наставничества в отделе

- Модель компетенций

- Как проводить интеграционные беседы

2. Проведение интервью.

3. Обратная связь от RH по качеству отобранных кандидатов на 2-м фильтре.

4. Получает обратную связь от RH по интеграции стажеров.

5. Стажировка с действующим РС по интеграции стажеров.

6. Проведение выходного интервью и анализ причин увольнения, анимация результатов

Обучение и развитие

1. Тренинги:

- Каскадирование целей

- Сопровождение талантов

- Публичные выступления

2. Создание ИПР для всей команды логистики

3. Создание планов развития талантливых сотрудников

Интеграция и обучение

1. Обучение на рабочем месте (показывает новым сотрудникам, как реализуются правила работы на рабочем месте)

3. Обратная связь (по заданию РС дает новым сотрудникам обратную связь)

4. Перенять тренинг чтобы вести тренинг в отделе/магазине.

5. Получает обратную связь (РС, RH, учеников) по улучшению качества обучения.

Эти мероприятия направлены на отработку навыков на рабочем месте, а также при выполнении закрепленных функциональных навыков на сотруднике на определенное время.

В таблице 3.1.2 представлены развивающие действия по блоку компетенций «Личностный».

Таблица 3.1.2 - Развивающие действия по блоку компетенций «Личностный»

Составляющие

Развивающие действия

1

2

Ответственность

Обратная связь от руководителя Новая зона отвественности

Делегирование задач/ функций от руководителя сотруднику Куратор проекта

Наставничество

Внимательность

Обратная связь от руководителя Наставничество

Обратная связь новому сотруднику

Разработать алгоритм определенной процедуры, для того, что бы ее легче было передать новому сотруднику

Стрессоустойчивость

Тренинг: Стрессоустойчивость Позитивной мышление

Совместная работа с наставником

Носитель ценностей компании

Тренинги:

Этический кодекс, ПВТР, Политика приобщения

Стажировка с сотрудником, который общепризнанно является носителем ценностей компании

Участие в анимации МЖМК Участие в рабочих группах МЖМК

Командность

Наставничество

Участие в рабочих группах, комитетах магазина

Участие в переимпланатциях, инвентаризациях, такс форс (моя роль, взаимодействие с другими, общий результат)

Участие в анимации МЖМК

Данные качества необходимо развивать в зависимости от профессионального уровня или занимаемой должности.

В таблице 3.1.3 представлены развивающие действия по блоку компетенций «Управленческий».

Таблица 3.1.3 - Развивающие действия по блоку компетенций «Управленческий»

Составляющие

Развивающие действия

1

2

Планирование и организация

1. Тренинг:

- Планирование и организация

- Организация работы в отделе

2. Составление плана на день, неделю, месяц

3. Тренерство, наставничество для начинающих РС

Анализ ситуации

1. Тренинги:

- Системное мышление

- Равнение на лидера (Я зарабатываю больше, используя метод Равнение на лидера)

2. Наставник для начинающих РС

Принятие решений

1. Тренинги:

- Ключевые навыки руководителя

- Ситуационное руководство

- Дежурный директор

Эти действия ориентированы на уровень «Профессионал» и «Эксперт».

В таблице 3.1.4 представлены развивающие действия по блоку компетенций «Стратегический».

Таблица 3.1.4 - Развивающие действия по блоку компетенций «Стратегический»

Составляющие

Развивающие действия

1

2

Близкое управление

1. Тренинги: Близкое управление

Оптимальная мотивация Ситуационное руководство

Обратная связь как инструмент руководителя Управленческие коммуникации

2. Обратная связь от сотрудников

3. Стажировка у руководителя, с хорошо развитой компетенцией близкое управление

Совместная постановка целей с командой Анимация ценности Говорить спасибо в магазине

Понимание бизнеса

Обучение «счет хозяйственной деятельности отдела и магазина» Рабочая группа по усилению принципа НЦКД/НРКД

КУ как наставник по оптимизации расходов

Формирование стратегии

1. Тренинг: Постановка и каскадирование целей Анимация команде стратегии магазина/ сектора

Анимация команде как их работа влияет на воплощение стратегии компании

2. Совместная работа с КУ и ДМ по формированию целей Бриф по изменению отдела/ сектора для ДМ

3. Тренинг: Стратегическое мышление

Участие в профессиональных выставках, конференциях Бейчмаркинг

Таким образом, представленные развивающие действия позволят целенаправленно выбирать методы и формы обучения сотрудников, а также отследить эффективность проведенных обучающих программ, которые можно оценить по средствам процедуры аттестации.

Предлагаемые рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала ООО «Леруа Мерлен» носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность важно осуществлять под четким наблюдением и руководством директора компании. Полагаем, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

3.2 Внедрение программы и контекстные пути развития организации

Спрогнозируем экономическую эффективность мероприятий по развитию системы профессионального обучения. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между ожидаемой экономией и затратами.

Для проведения развивающих и обучающих программ необходимо иметь учебную аудиторию, к которой имеется постоянный доступ по времени.

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию профессионального обучения персонала ООО «Леруа Мерлен»:

3.2.1 стоимость оснащения учебной аудитории аудио- и видео- средствами обучения, наглядными пособиями: 92 000 руб.:- аудиоаппаратура (музыкальный центр, акустическая система) -35 000 руб.;


Подобные документы

  • Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.

    курсовая работа [179,1 K], добавлен 08.12.2013

  • Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.

    дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015

  • Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".

    дипломная работа [208,9 K], добавлен 27.10.2015

  • Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

    контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007

  • Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

    презентация [247,4 K], добавлен 24.03.2012

  • Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.01.2012

  • Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.

    курсовая работа [156,2 K], добавлен 19.10.2012

  • Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

    дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012

  • Профессиональный рост персонала, цель и перспективы обучения работников. Необходимость разработки индивидуального плана развития сотрудника. Влияние уровня подготовки персонала на деятельность предприятия. Профессионально-техническое образование в России.

    курсовая работа [829,4 K], добавлен 24.04.2014

  • Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.

    контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.