Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"

- Повышение качества продукции;

- Усиление качества продукции;

- Расширение ассортимента продукции;

- Уменьшение объемов продаж.

Слабые стороны (W)

- текучесть кадров; поступление товара осуществляется с задержками

- нехватка квалифицированного персонала;

- СЛВ:

- Увеличение времени для обучения;

- Поиск специалистов;

- Обучение кадров;

- Уменьшение темпов производства;

- Уход клиентов к конкуренту;

- Налаживание сроков поставок;

- Отбор и подготовка кадров;

- Получение нового опыта.

- СЛУ:

- Уход специалистов;

- Усиление конкуренции;

- Понижение конкурентоспособности;

- Дефицит финансовых средств;

- Уменьшение объемов производства;

- Проигрыш конкурентам в сроках поставки;

- Поиск новых специалистов;

- Понижение конкурентоспособности;

Таблица 2.18

Матрица позиционирования угроз

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокое	глобальный кризис экономики	усиление требований к качеству продукции со стороны потребителя	проигрыш в сроках поставки конкурентам	уменьшение клиентов
Среднее	разорение банка, клиентом которого являемся	новое поступление товара осуществляется с задержками	наличие большого числа конкурентов	увеличение транспортных расходов
Низкое	наличие сильной конкуренции	промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации	медленное завоевание новых рынков	увеличение материальных издержек

Таблица 2.19

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокое	Привлечение еще большего количества компаний-дилеров	Заключение договоров поставок комплектующих напрямую с Комсомольскими производителями	Внедрение новых систем поощрения.
Среднее	Охват возможно большего числа клиентов	Развитие сети оптовой торговли	не рассматривается
Низкое	Пригласить специалиста для обучения на семинарах маркетингу	не рассматривается	не рассматривается

Подводя итоги вышеперечисленному, сделаем выводы, что главные опасности (пункты 1-3) и возможности (п.4-6) ООО ПКФ «Электроавтоматика» заключаются:

В изменение валютного курса и политических решений в стране.

В низкой платежеспособности населения.

В экономической нестабильности.

В дальнейшем завоевании доли рыка.

Охват возможно большего числа клиентов

В Заключение договоров поставок комплектующих напрямую с Комсомольскими производителями

2.3.6 Оценка стратегического состояния организации. SPASE-анализ

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) (таблицы 2.20, 2.21, 2.22, 2.23, 2.24) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей её деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках (рисунок 2.14).

Таблица 2.20

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE)

Факторы стабильности обстановки (ES)	Факторы промышленного потенциала (IS)
Технологические изменения Темпы инфляции Изменчивость спроса Диапазон цен конкурирующих продуктов Препятствия для доступа на рынок Давление конкурентов Ценовая эластичность спроса	Потенциал роста Финансовая стабильность Уровень технологии Степень использования ресурсов Капиталоинтенсивность Лёгкость доступа на рынок Производительность, задействование производственных мощностей
Факторы конкурентных преимуществ (CA)	Факторы финансового потенциала (FS)
Доля рынка Качество продукции Жизненный цикл продукта Цикл замещения продукта Лояльность покупателей Степень использования мощностей конкурентами Уровень технологии	Прибыль на вложения Финансовая зависимость Ликвидность Необходимый/имеющийся потенциал Поток денежных средств Лёгкость ухода с рынка Риск предприятия



Таблица 2.21

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения	Много	0	1	2	3	4	5	6	Мало
Темпы инфляции	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
Изменчивость спроса	Большая	0	1	2	3	4	5	6	Малая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый
Препятствия для выхода на рынок	Много	0	1	2	3	4	5	6	Мало
Давление конкурентов	Сильное	0	1	2	3	4	5	6	Слабое
Ценовая эластичность спроса	Гибкая	0	1	2	3	4	5	6	негибкая

Таблица 2.22

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	Малый	0	1	2	3	4	5	6	Большой
Финансовая стабильность	Незначительная	0	1	2	3	4	5	6	Значительная
Уровень технологии	Простая	0	1	2	3	4	5	6	Сложная
Использование ресурсов	Неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	Эффективное
Капиталоинтенсивность	Большая	0	1	2	3	4	5	6	Малая
Лёгкость выхода на рынок	Малая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Производительность, использование мощностей	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

Таблица 2.23

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка	Небольшая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Качество продукции	Низкое	0	1	2	3	4	5	6	Высокое
Жизненный цикл продукта	Конечный	0	1	2	3	4	5	6	Начальный
Цикл замены продукта	Сменяемый	0	1	2	3	4	5	6	Фиксированный
Лояльность покупателей	Слабая	0	1	2	3	4	5	6	Сильная
Использование мощностей конкурентами	Слабое	0	1	2	3	4	5	6	Сильное
Уровень технологии	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий



Таблица 2.24

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Финансовая зависимость	Несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
Ликвидность	Несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
Необходимый/имеющийся потенциал	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый
Поток средств	Слабый	0	1	2	3	4	5	6	Сильный
Лёгкость ухода с рынка	Малая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Риск предприятия	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.14 - Позиция организации на рынке

Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведёт стратегию в поиске финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте и развития организации.



3 . Разработка стратегии развития организации ООО ПКФ «Электроавтоматика»

3.1 Предлагаемые мероприятия по развитию ООО ПКФ «Электроавтоматика»

Для улучшения деятельности МС «Гамма», чтобы увеличить объем продаж, увеличить прибыль, расширить ассортимент, укрепить имидж фирмы, получить положительный эффект необходима целенаправленная агрессивная реклама (адресные рассылки, баннеры, стенды, каталоги, прайсы, и т.д.), а также для привлечения новых клиентов и поддержания лояльности имеющихся.

- Воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (годовщина создания фирмы, открытие нового филиала и т.п.);

- Разработать рекламную компанию по привлечению целевой аудитории: п. Дружба, Ленинского округа г. Комсомольска-на-Амуре;

- Извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый год и т.д.).

Задача коммуникативной политики заключается как раз в достоверном и доступном информировании потребителей о положении фирмы и всех изменений, которые могут тем или иным образом коснуться потребителей. Для полного информирования потребителей о происшедших изменениях рекомендуется провести целенаправленную рекламную компанию. Рассмотрим более подробно этапы разработки рекламной кампании и формирование бюджета на ее проведение.

Первый этап. Определение тактических целей:

– обеспечение эффективности рекламной и PR-кампании продвижения товара на рынок;

– создание концепции (основной идеи продвижения услуги) укрепления имиджа фирмы.

Концепция продвижения товара и услуги строится на базовых понятиях:

– потребности в информации, экономии времени, удобстве и простоте, престижности;

– путем решения задачи выделения в сознании целевой группы потребителей заинтересованности, любопытства и желания пользоваться именно продукцией ООО ПКФ «Электроавтоматика».

Второй этап. Выбор метода определения бюджета.

– Определив рекламные цели, нужно планировать рекламный бюджет для каждого вида продвижения. Речь идет не только о бюджете непосредственно рекламы, но и о планировании расходов на первичный анализ той или иной акции, проведение которой необходимо, отработку рекламных посланий, текстов и т.п.; изготовление прямых средств пропаганды (баннеров, эскизов); анализ эффекта проведенных акций и т.д.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по развитию ООО ПКФ «Электроавтоматика»

Для реализации проекта необходимо составить список задач, которые этому предшествуют и будут способствовать достижению поставленной цели:

1. Оценить затраты на аренду и изготовление рекламных материалов.

2. Подготовить необходимую документацию для предоставления их в работу.

Далее необходимо задать продолжительность выполнения каждой задачи:

1. Собрать информацию о фирмах изготовителях рекламных материалов - 2 дня.

2. Разработать дизайн, подготовить текст - 4 дня.

3. Оценить затраты на аренду и изготовление и сделать окончательный выбор - 3 дня.

4. Заказ изготовления баннера и ролика на радио - 6 дней.

5. Согласовать условия и заключить договор аренды и проката, выбор оптимальных условий - 2 дня.

Для увязки работ и сроков данные внесены в оперограмму (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Оперограмма

Работы	Сроки исполнения
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сбор
Дизайн
Оценка
Изготовление
Согласование

Таким образом, общая продолжительность подготовительной фазы проекта составит 10 дней. После этого начинается фаза реализации проекта, продолжительность которой не ограничена. При этом соглашением сторон установлено, что по истечении этого срока договор может быть продлен на любой другой срок.

Для выполнения поставленных задач необходимо наличие следующих ресурсов:

- финансовые;

- трудовые.

Денежные средства на заработную плату работников, на оплату аренды, изготовление рекламных материалов.

На основании этих сведений рассчитаем план загрузки ресурсов, который будет выглядеть следующим образом:

1. Собрать информацию о фирмах изготовителях рекламных материалов - секретарь.

2. Разработать дизайн, подготовить текст - рекламист, руководитель рекламного отдела.

3. Оценить затраты на аренду и изготовление, сделать окончательный выбор - бухгалтерия, директор.

4. Заказ изготовления баннера и ролика на радио - рекламист.

5. Согласовать условия и заключить договор аренды и проката, выбор оптимальных условий - руководитель рекламного отдела, директор.

Финансовый план проекта, для реализации проекта потребуются как разовых затрат, так и постоянных. Расчет вложений денежных средств произведен ниже (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Мероприятия рекламной кампании

Описание мероприятий	Стоимость, р.
Изготовление оригинального радиоролика, продолжительностью 15 сек.	18 000
Размещение радиоролика на радиостанции «Европа плюс»	20 000
Изготовление эскизов для поверхностей 10 шт.	50 000
Прокат рекламы на борту автобусов и трамваев.	45 000
Изготовление баннерного полотна Рекламный щит на улице, размер 2*3 м.	20 000
Оплата аренды щита (2*3 м)	58 000

Таким образом, перед началом этапа запуска мероприятия потребуется 201000 р.

Таблица 3.3

Расчет постоянных затрат

Статья затрат	Сумма затрат, р.
	за ед. изм.	всего в мес.	всего за год (средняя оценка)
Размещение радиоролика на радиостанции «Европа плюс»	333,3	20 000	240 000
Прокат рекламы на борту автобусов и трамваев.	150	45 000	540 000
Оплата аренды щита (2*3 м)	1333,3	58 000	696 000
Итого:		123 000	1 476 000
Оплата труда	25 000	54 000	648 000
В т. ч. - рекламист; - секретарь; - бухгалтер; - руководитель рекламного отдела; - директор.	267 300 333,3 400 500	8 000 9 000 10 000 12 000 15 000	96 000 108 000 120 000 144 000 180 000
Отчисления с заработной платы (26%)	6 500	14 040	168 480
амортизация баннера (50 % в год)	833,3	833,3	10 000
амортизация ролика (100 % в год)	1500	1500	18 000
амортизация эскизов для поверхностей (50% в год).	2083,3	2083,3	25 000
Итого затрат		4416,6	869 480

Далее необходимо рассчитать объем продаж и точку безубыточности, при которой покрываются рассчитанные затраты.

Статистические данные показывают, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 15%

Рентабельность деятельности по продвижению рассчитывается по формуле:

R = (П/ С_общ.) * 100%, (3.1)

гдеП - прирост прибыли,тыс. р.;

С_общ. - суммарные затраты на рекламу.

R = (338 тыс.р. / 201 тыс.р.) * 100% = 168%

Таким образом, рентабельность деятельности по продвижению продукции увеличилась на 168%.

Теперь рассчитаем окупаемость затрат:

При этом стоит учесть, что в спросе на школьную мебель благоприятно сказывается фактор сезонности, а значит необходимо сделать корректировку прогнозного объема товарооборота. Расчет увеличения плана продаж с учетом сезонности представлен (см. таблицы 3.4, 3.5, 3.6, 3.7), а затем все доходы и расходы сведены (см. таблицы 3.8, 3.9, 3.10, 3.11), для расчета денежных потоков и окупаемости проекта.

Таблица 3.4

Расчет увеличения плана продаж за первое полугодие 2012 года

	1/2012	2/2012	3/2012	4/2012	5/2012	6/2012
Объем продаж	2 380 000	2 380 000	2 400 000	2 400 000	2 540 000	2 680 000

Таблица 3.5

Расчет увеличения плана продаж за второе полугодие 2012 года

	7/2012	8/2012	9/2012	10/2012	11/2012	12/2012
Объем продаж	2 400 000	2 680 000	2 540 000	2 540 000	2 400 000	2 480 000

Таблица 3.6

Расчет увеличения плана продаж за первое полугодие 2013 года

	1/2013	2/2013	3/2013	4/2013	5/2013	6/2013
Объем продаж	2 820 000	3 180 400	3 180 200	3 280 000	3 320 200	3 480 000

Таблица 3.7

Расчет увеличения плана продаж за второе полугодие 2013 года

	7/2013	8/2013	9/2013	10/2013	11/2013	12/2013
Объем продаж	3 180 000	3 460 000	3 510 600	3 510 600	3 360 600	3 420 200

Таким образом, к концу расчетного периода объем продаж достигает 3 420 200 р. Графически динамика товарооборота (рисунок 3.1)

Таблица 3.8

Движение денежных потоков за первое полугодие 2012 года

	янв.12	фев.12	мар.12	апр.12	май.12	июн.12
Поступления от продаж	2 380 000	2 380 000	2 400 000	2 400 000	2 540 000	2 680 000
Затраты на материалы и комплектующие	2 142 000	2 142 000	2 160 000	2 160 000	2 286 000	2 412 000
Постоянные издержки	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000
Зарплата и социальные взносы	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040
Налоги		30 940	31 200	31 200	33 020	34 840
Кэш-фло от операционной деятельности	46 960	46 960	48 960	48 960	62 960	76 960
Приобретение основных средств	88 000
Кэш-фло от инвестиционной деятельности	-88 000
Суммарный денежный поток	-41 040	46 960	48 960	48 960	62 960	76 960
Денежные средства на начало периода		-41 040	5 920	54 880	103 840	166 800
Денежные средства на конец периода	-41 040	5 920	54 880	103 840	166 800	243 760

Таблица 3.9

Движение денежных потоков за второе полугодие 2012 года

	июл.12	авг.12	сен.12	окт.12	ноя.12	дек.12
Поступления от продаж	2 400 000	2 680 000	2 540 000	2 540 000	2 400 000	2 480 000
Затраты на материалы и комплектующие	2 160 000	2 412 000	2 286 000	2 286 000	2 160 000	2 232 000
Постоянные издержки	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000
Зарплата и социальные взносы	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040
Налоги	31 200	34 840	33 020	33 020	31 200	32 240
Кэш-фло от операционной деятельности	48 960	76 960	62 960	62 960	48 960	56 960
Денежные средства на конец периода	48 960	76 960	62 960	62 960	48 960	56 960

Таблица 3.10

Движение денежных средств за первое полугодие 2013 года

	янв.13	фев.13	мар.13	апр.13	май.13	июн.13
Поступления от продаж	2 820 000	3 180 400	3 180 200	3 280 000	3 320 200	3 480 000
Затраты на материалы и комплектующие	2 538 000	2 862 360	2 862 180	2 952 000	2 988 180	3 132 000
Постоянные издержки	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000
Зарплата и социальные взносы	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040
Налоги	36 660	41 345	41 343	42 640	43 163	45 240
Кэш-фло от операционной деятельности	90 960	127 000	126 980	136 960	140 980	156 960
Суммарный денежный поток	90 960	127 000	126 980	136 960	140 980	156 960
Денежные средства на начало периода	601 520	692 480	819 480	946 460	1 083 420	1 224 400
Денежные средства на конец периода	692 480	819 480	946 460	1 083 420	1 224 400	1 381 360

Таблица 3.11

Движение денежных средств за второе полугодие 2013 года

	июл.13	авг.13	сен.13	окт.13	ноя.13	дек.13
Поступления от продаж	3 180 000	3 460 000	3 510 600	3 510 600	3 360 600	3 420 200
Затраты на материалы и комплектующие	2 862 000	3 114 000	3 159 540	3 159 540	3 024 540	3 078 180
Постоянные издержки	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000	123 000
Зарплата и социальные взносы	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040	68 040
Налоги	41 340	44 980	45 638	45 638	43 688	44 463
Кэш-фло от операционной деятельности	126 960	154 960	160 020	160 020	145 020	150 980
Суммарный денежный поток	126 960	154 960	160 020	160 020	145 020	150 980
Денежные средства на начало периода	1 381 360	1 508 320	1 663 280	1 823 300	1 983 320	2 128 340
Денежные средства на конец периода	1 508 320	1 663 280	1 823 300	1 983 320	2 128 340	2 279 320

Таким образом, из данной таблицы видно, что к концу расчетного периода предприятие не только возмещает все понесенные затраты, но и получает хорошую прибыль в размере 2 279 320 р.

3.3 Экономическая оценка проекта

Экономическую оценку проекта проведем на основании таких показателей, как:

- чистая приведенная стоимость (NPV);

- дисконтированный период окупаемости (DBP);

- рентабельность продаж.

1. Чистая приведенная стоимость рассчитывается по формуле:

,

где NCF_n - суммарный денежный поток за i - период;

I_nv - величина инвестиций за i-период, чистая прибыль за период, руб.;

R - ставка дисконтирования;

n - количество периодов.

Расчет чистой приведенной стоимости представлен (см. таблицы 3.12, 3.13, 3.14, 3.15). Ставка дисконтирования составляет 20%.

Таблица 3.12

Расчет чистой приведенной стоимости за первое полугодие 2012 года

	1/2012	2/2012	3/2012	4/2012	5/2012	6/2012
Чистый денежный поток (ЧДП)	-41 040	46 960	48 960	48 960	62 960	76 960
Дисконтированный ЧДП	-34 200	39 133	40 800	40 800	52 467	64 133
Аккумулированный ДЧДП	-34 200	12 760	61 720	110 680	173 640	250 600

Таблица 3.13

Расчет чистой приведенной стоимости за второе полугодие 2012 года

	7/2012	8/2012	9/2012	10/2012	11/2012	12/2012
Чистый денежный поток (ЧДП)	48 960	76 960	62 960	62 960	48 960	56 960
Дисконтированный ЧДП	40 800	64 133	52 467	52 467	40 800	47 467
Аккумулированный ДЧДП	89 760	141 093	115 427	115 427	89 760	104 427



Таблица 3.14

Расчет чистой приведенной стоимости за первое полугодие 2013 года

	1/2013	2/2013	3/2013	4/2013	5/2013	6/2013
Чистый денежный поток (ЧДП)	90 960	127 000	126 980	136 960	140 980	156 960
Дисконтированный ЧДП	75 800	105 833	105 817	114 133	117 483	130 800
Аккумулированный ДЧДП	166 760	232 833	232 797	251 093	258 463	287 760

Таблица 3.15

Расчет чистой приведенной стоимости за второе полугодие 2013 года

	7/2013	8/2013	9/2013	10/2013	11/2013	12/2013
Чистый денежный поток (ЧДП)	126 960	154 960	160 020	160 020	145 020	150 980
Дисконтированный ЧДП	105 800	129 133	133 350	133 350	120 850	125 817
Аккумулированный ДЧДП	232 760	284 093	293 370	293 370	265 870	276 797

Таким образом, по окончании расчетного периода чистая приведенная стоимость составила 276 797 р. Это число > 0, что говорит о прибыльности предлагаемого проекта.

2. Дисконтированный период окупаемости. Он определяется как период, в котором дисконтированный поток меняет свое значение с отрицательного на положительное. Из (таблицы 3.12) видно, что в 1 месяце NPV выходит из минуса, следовательно, период окупаемости составляет 1 месяц. DBP меньше расчетного периода (24 месяца), что также положительно характеризует проект.

Подводя итог проведенному анализу экономической эффективности проекта, можно сделать вывод, что проект прибыльный и экономически выгоден. Кроме того, в результате его внедрения мы добиваемся поставленной цели стратегии развития - роста товарооборота и увеличения рыночной доли.

3.4 Правовое обеспечение управления организацией

Деятельность предприятия ООО ПКФ «Электроавтоматика» регулируется уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность в соответствии со своими обязанностями. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива. Предприятие имеет круглые печати, содержащие его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является коммерческой организацией. Целями его деятельности являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

- разработка, продажа, внедрение, сопровождение средств программного и информационного обеспечения компьютерной техники;

- разработка, производство, реализация, ремонт, установка, техническая и коммерческая эксплуатация различной аппаратуры, электроники;

- организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами;

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации, то есть 25 декабря 1992 года.

Общество имеет гражданские права и несет ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам РФ, субъектов РФ и муниципальных образований.

Участники общества имеют предусмотренные законом и учредительными документами общества обязательственные права по отношению к обществу. Они не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники, внесшие вклад не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в размере неоплаченной доли.

Предприятие является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Оно осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Имущество фирмы учитывается на его самостоятельном балансе.

Принятие новых Участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания Участников.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его Участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных Участников или других лиц в случае недостаточности имущества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет дирекция, которая является его исполнительным органом. Возглавляет дирекцию, организует ее работу генеральный директор, который несет ответственность за деятельность всего предприятия. Ему непосредственно подчинены все подразделения.

Единоличным исполнительным органом общества является генеральный директор. Генеральный директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями органов управления Общества, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными Обществом договорами и соглашениями, в том числе заключенными с Обществом трудовыми договорами.

Генеральный директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно. По требованию Участников (Участника) он обязан возместить убытки, не обусловленные обычным коммерческим риском, причиненные им Обществу, если иное не вытекает из закона или договора. Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания Участников Общества.

Принятие новых участников в состав общества осуществляется по решению общего собрания участников.

ООО ПКФ «Электроавтоматика» не отвечает по обязательствам своих участников.

В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества может быть возложена - субсидиарная ответственность по его обязательствам.



Заключение

В первой главе изучили теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации - формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и её конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.

Во второй части, занимающей большую часть работы, был проведён анализ внутренней и внешней среды. Была освещена общая характеристика деятельности организации, взаимодействие с поставщиками, потребителями дана оценка конкурентоспособности организации, проведены SPASE и SWOT - анализы.

Из проведённого анализа прибыли предприятия отмечено резкое снижение товарооборота организации и соответственно выручки. Данный факт связан с увеличением затрат на производство продукции, материальных затрат но также снизились расходы на рекламу. В результате проведённых анализов было выявлено, что для увеличения чистой прибыли необходим запуск рекламной компании, что обеспечит фирме немалую популярность и доход.

В третьей части были разработаны мероприятия по реализации выбранной стратегии сделаны выводы и оценка мероприятий, повышающие эффективность деятельности предприятия. Разработан план рекламной компании и проведена оценка экономической эффективности, срока окупаемости проекта, что в данном случае показал целесообразность проведенного мероприятия.



Список использованных источников

1. Ансофф, И. Стратегическое управление/ И. Ансофф - М. Экономика, 1989. - 69 с.

2. Баканов, М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада. Лтд, 2001. - 304 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание/ О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2003. - 182 с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский- М.: Изд-во МГУ, 2001 - 512 с.

6. Ворот, И. Экономика фирмы/ Ворот, И. - М.: Высшая школа, 1994. - 131 с.

7. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник для вузов / В.В. Глухов - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 72 с.

8. Горфинкель, В.Л., Швандар В.А. Экономика предприятия. - М.: Юнити, 2005. - 224 с.

9. Гражданский Кодекс Российской Федерации: офиц. текст. - М.: Право, 2004. - 800 с.

10. Графов, А.В. Оценка финансово - экономического состояния предприятия// Финансы. - 2001. - № 7. - С.17 - 21.

11. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий/ Ю. В. Гусев - СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1992. - 201 с.

12. Егоршин, А.П. Основы менеджмента. учеб. Пособие / А.П. Егоршин - Н. Новгород, НИМБ, 2001 - 100 с.

13. Захарченко, В.И. Планирование на предприятии. - Одесса: Экономист, 2002. - 172 с.

14. Игнатьева, А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 215 с.

15. Ильин, А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/Под ред. А.И. Ильина. - М.: Новое знание, 2000. - 416 с.

16. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/ Н.И. Кабушкин - Минск: Новое знание, 2000. - 218 с

17. Камаев, В.Д. Основы экономической теории. Учебник. - М.: МГТУ им. Баумана, 2003. - 256 с.

18. Королев, В.И. Менеджмент: учебник/ под редакцией Проф. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2005. - 137 с.

19. Лапыгин, Ю.Н. Основы стратегического управления/ Ю.Н. Лапыгин Ч.1. - Владимир: ВГПЧ, ВлГУ, ВИБ, 2002. - 46 с.

20. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

21. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин - М.: ИНФРА-М, 2007. - 311 с.

22. Максимцова, М.М. Менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е издание/ М.М. Максимцова, М.А. Комарова- М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.

23. Мащенко, В.Е. Системное корпоративное управление/ В.Е. Мащенко - М.: Сирин, 2003. - 132 с.

24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002 - 800 с.

25. Ноздрёва, Р.Б. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно - методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрёва, Г.Д. Крылова. - М.: Юристъ, 2003. - 568 с.

26. Петров, А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие/ А. Н. Петров - СПб.: Изд-во СПб, УЭФ, 1993. - 74 с.

27. Рогожин, С.В. Теория организации / Рогожин С.В., Рогожина Т.В. - М.: Экзамен, 2003 - 320 с.

28. Рукина, Е.Н. Финансы коммерческих предприятий и организаций. - М.: Экспертное бюро, 2002. - 460 с.

29. Уткин, Э.А. Стратегическое планирование/ Э.А. Уткин - М.: Тандем, 1998. - 329 с.

30. Румянцева, З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2007. - 324 с.

31. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов/ Н.Н. Тренев - М.: Приор, 2002. - 34; 67 с.

32. Устав ООО ПКФ «Электроавтоматика» от 12 ноября 2008 г.

Размещено на Allbest.ru