Отметим, что по адресу ул. Соловьева кроме ООО «Торговый Дом Альянс» находится также оптовый склад «Сахарок» и фирма ЗАО «Марий Чодра торг», торгующая крупным оптом.

Оценивая уровень конкурентоспособности ООО «Торговый Дом Альянс», следует отметить небольшие масштабы деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Так, например, фирмы «Сахарок» и «Парус-плюс» кроме мелкооптовой работы с населением занимаются крупными оптовыми поставками. Соответственно, они имеют большие объемы сбыта и долю на рынке.

Кроме того, многие конкуренты ведут активную рекламную кампанию в газетах и на радио. ООО «Торговый Дом Альянс» не может себе позволить осуществление такого в виду высоких затрат на создание рекламного продукта. Все, что оно может себе позволить - это реклама в газете (как правило, это бесплатный рекламно-информационный еженедельник) один раз в неделю. При этом рекламные объявления в этих газетах располагаются по рубрикам, то есть рядом с рекламой ООО «Торговый Дом Альянс» находится реклама всех его конкурентов, пожелавших дать объявление в этой же газете. Данный факт обостряет конкуренцию. У покупателя имеются два выхода:

позвонить в первую попавшуюся фирму и заказать необходимый товар там. Какие факторы повлияют при таком выборе поставщика - вопрос сложный (понравилось или заинтересовало рекламное объявление, лень обзванивать все фирмы, занятая телефонная линия и т.п.);

обзвонить все фирмы, которые занимаются поставками необходимого товара и заказать там, где цена (при одинаковом качестве, конечно) самая низкая, а сервис - самый высокий.

Учитывая выше сказанное, при проведении рекламной кампании в рамках определенной системы сбыта необходимо учитывать внешние факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности предприятия.

Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.

Таблица 3.5

Матрица SWOT-анализа

Наличие собственных торговых и складских помещений позволяет ООО «Торговый Дом Альянс» сменить профиль бизнеса или заняться торговлей более прибыльной продукции, либо сдавать торговые и складские помещения в аренду. Возможно, сдача в аренду основных фондов предприятия принесет больше прибыли, чем торговля в убыток (как это было в 2003 г.) Большой опыт работы на рынке позволит фирме найти тот вид бизнеса, который будет наиболее выгоден в сложившихся условиях.

Крайней мерой может стать уход с рынка (стратегия сокращения). Данная возможность может быть реализована, если руководство решит, что предприятие не в состоянии больше выдерживать жесткую конкуренцию, так как имеющихся финансовых ресурсов недостаточно, чтобы продавать товар в убыток.

Возможность изменения ценовой политики маловероятна, так как снижение цен, внедрение системы скидок и т.п. мероприятия целесообразны только для финансово здоровых фирм. ООО «Торговый Дом Альянс» не в состоянии сделать этого, так как предприятие неплатежеспособно. Если изменить цену в сторону ее увеличения, то это значительно снизит конкурентоспособность товаров. Наличие большого числа конкурентов обязывает фирму считаться с их ценами и сервисными услугами.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Падение платежеспособного спроса - реальная угроза. Уровень жизни в РМЭ очень низкий, и с каждым годом все большая часть населения попадает в группу с доходами ниже прожиточного минимума. Естественно, что такая ситуации вынуждает население экономить имеющиеся ресурсы, это, несомненно, уменьшает платежеспособный спрос. Падение платежеспособного спроса еще больше усилит уровень конкуренции. Выживут только самые сильные. Поэтому фирме важно иметь в запасе вариант действий в такой ситуации (стратегии сокращения или смены профиля бизнеса).

Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

Торгово-посредническая фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу:

Таблица 3.6

Матрица выбора направления деятельности

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов.

На основе анализа, представленного в предыдущих разделах дипломного проекта, можно сделать вывод, что фирме ООО «Торговый Дом Альянс» следует придерживаться стратегии 6 или 8.

При средней привлекательности рынка оптовой торговли продовольственными товарами, ООО «Торговый Дом Альянс» не обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет низкий уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов.

Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые могут обеспечить ООО «Торговый Дом Альянс» значительные конкурентные преимущества состоят из:

наличия более низких издержек при закупке товара;

наличия более низких издержек при продаже товара;

наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты;

возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

возможности завоевать новые рынки сбыта;

необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.

К угрозам относится повышение уровня конкуренции и изменение покупательских предпочтений. Объемы продаж во многом зависят также от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей. Фирма имеет новые возможности перехода на новые направления деятельности.

Основные проблемы ООО «Торговый Дом Альянс» состоят в отсутствии инвестиций для расширения новых мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неопределённость целей и направлений развития предприятия.

Проанализировав все проблемы, стоящие перед фирмой считаем, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта - рост объёма продаж за счёт реализации нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках.

Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход. Одним из вариантов решения видится поиск и привлечение дополнительных заемных средств для погашения срочных долгов, разработка новой сбытовой политики, в том числе мероприятий по стимулированию сбыта. В целом предприятие может продержаться на рынке, только если его основная деятельность станет приносить прибыль, а сумма текущих активов будет превышать сумму текущих пассивов.

Таким образом, имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние ООО «Торговый Дом Альянс» и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.

4. Бизнес-план по открытию продовольственного магазина ООО «Торговый дом Альянс»

4.1. Резюме

Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности открытия небольшого продовольственного магазина фирмы целью привлечения кредитов банка. Заемные средства необходимы для оснащения магазина современным оборудованием и насыщения его товарным ассортиментом.

Бизнес-план направлен на реализацию стратегии расширения основной торговой деятельности ООО «Торговый Дом Альянс», что позволит повысить прибыль, увеличить сумму денежных средств и, следовательно, улучшить эффективность функционирования финансовых средств предприятия.

Ассортимент товаров, планируемый для продажи в магазине -- продовольственные товары повседневного спроса.

Планируемый объем розничного товарооборота -- на сумму более 200 тыс. р. в месяц.

Рынком сбыта продукции является население, проживающее в 9 микрорайоне г. Йошкар-Олы.

Общая стоимость проекта -- 195 тыс.р.

Важная задача -- обеспечить торговую точку ассортиментом, оборудованием, укомплектовать магазин специалистами. Общая численность 5 человек.

Также необходимо обеспечить конкурентоспособность магазина низкими внутрипроизводственными издержками.

Срок окупаемости кредитных средств на проект -- 12 месяцев.

С одной стороны, торговую деятельность продовольственного магазина, как любого предприятия, обуславливает совокупность рынков ресурсов. Предприятию необходимы квалифицированные кадры, товары, технические ресурсы, технологии торгового процесса, информация о состоянии рынка и спросе покупателей и многое другое. С другой стороны, торговому предприятию необходимо выйти на рынки сбыта, где в конкурентной борьбе осуществляется реализация потребителям продуктов питания.

4.2. Описание продукции

В настоящее время фирма в основном занимается оптовой и розничной продажей следующих групп товаров -- кондитерские изделия, мука, сахар, чай, кофе и винно-водочные изделия. Однако для насыщения магазина этих групп недостаточно. Поэтому руководство фирмы заключило договора на поставку недостающих товарных групп с другими оптовыми подразделениями республики и производителями продовольственной продукции. Однако уже сейчас имеющаяся розничная сеть вполне удовлетворяет потребности населения, значительно превышая нормативы торговой площади на 1 тысячу человек. Поэтому, организуя розничное предприятие, руководство фирмы вышло на нескольких эксклюзивных поставщиков и заключило договора на поставку и реализацию их продукции.

Одним из таких поставщиков является Кировский молочный комбинат. В настоящее время он производит молочную продукцию широкого ассортимента и йогурт с различными фруктовыми наполнителями.

Выпускаемая продукция уже в настоящее время в значительной мере удовлетворяет потребности Кировской области, пользуется спросом в городах Кирове, Н. Новгороде, Йошкар-Оле и других городах Поволжья.

Продукция пользуется регулярным устойчивым спросом, подверженным по объему продаж сезонным колебаниям.

Предприятие в вопросах ценообразования придерживается принципа самодостаточности и старается сделать свою продукцию самой дешевой в регионе, учитывая цены на аналогичную продукцию, выпускаемую различными предприятиями данных регионов.

Молочные продукты всегда были и будут занимать значительное место в рационе Россиян. В последнее же время, когда доходы значительной части населения страны не дотягивают до прожиточного минимума, молочные продукты вместе с хлебом составляют основу рациона питания населения. Йогурт -- новый продукт, в основном до 1998 года, завозимый зарубежными фирмами пришелся по вкусу и детям и взрослым.

Йогурты предприятия выработаны по технологии сходной с известной в Западной Европе технологии фирмы “DANONE”, работающей на живой йогуртовой культуре, наиболее полезной для здоровья человека. Фруктовые наполнители содержат кусочки свежих фруктов, не привезенных из-за рубежа, а заготовленных в лесах и садовых участках экологически чистых районов России и прошедших специальную технологическую обработку. Молочная продукция Кировского ГМК -- это всегда свежая продукция.

Готовая продукция проходит жесткий лабораторный контроль на качество. Как уже было сказано, особенностью технологии является производство закваски на живых полезных бактериях, отсутствие химических красителей, использование экологически чистого сырья.

Молочные продукты закрываются красочной фольгой, на которую нанесен фирменный логотип, с указанием полного названия продукта, его энергетическая ценность, состав ингредиентов, сроков реализации и фирмы изготовляющей продукт. Йогурты упаковываются в полистирольные пищевые формы различной емкостью. Для упаковки молока и кефира используется упаковочный материал известной фирмы “Тетра Пак”. Продукция предприятия имеет увеличенный срок хранения.

4.3.Оценка рынка сбыта