Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский институт машиностроения

Экономический факультет

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Стратегический менеджмент

на тему

«Стратегия роста ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской»

Выполнила студентка

3 курса гр 3802

Ефанова Александра Андреевна

Руководитель

Бражников Игорь Викторович

Санкт - Петербург

• 2011г
• Содержание
• Введение
• Глава 1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской»
• 1.1 Характеристики предприятия
• 1.2 История ОАО Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской
• 1.3 Влияние внутренней среды на поведение фирмы
• Глава 2. Метод SWOT-анализа
• Глава 3. Стратегия Фирмы
• Заключение
• Список литературы
• Введение

Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения -- делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР -- разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Глава 1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской»

1.1 Характеристики предприятия

Наименование предприятия и организационно-правовая форма:

ОАО "Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской"

Юридическтй адрес:

Россия, 191119, Санкт-Петербург, ул. Социалистическая, 21.

Тел./факс (812) 329-14-00.

Приемная генерального директора:

Тел. (812) 329 1362

факс (812) 329 1374

Департамент продаж:

- отдел городских продаж тел. 329 1404

- отдел по работе с ключевой розницей тел. 329 1353

- отдел региональных продаж тел. 329 1333

sales@krupskaya.com

Отдел обеспечения качества

Тел. (812) 315 6423

(прием претензий по качеству продукции)

Отдел внешних связей

info@krupskaya.com

Отдел маркетинга

Тел. (812) 329 1354

marketing@krupskaya.com

Отдел закупок

purchasing@krupskaya.com

Отдел кадров

Тел. (812) 329 1417

pd@krupskaya.com

1.2 История ОАО Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской

Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской была создана в 1938 году в Ленинграде. Это первая фабрика, открывшаяся в советское время.

В первый же год фабрика произвела более 600 тонн продукции вместо запланированных 400. В тот же год ей присвоили имя Н. К. Крупской. Фабрика не прекращала свою работу даже во время блокады Ленинграда, поэтому ее название было занесено в городскую Книгу почета.

После войны предприятие активно развивалось и расширялось, налаживался выпуск новых видов продукции. К концу 1980-х годов в ассортименте насчитывалось свыше 120 наименований, а в 1990-х благодаря обновленному оборудованию существенно возросло качество выпускаемой продукции.

В 1995 году совместно с голландской фирмой "Тер Браак" и германской "Винклер+Дюннебир" на предприятии освоена уникальная технология изготовления помадных двуслойных конфет. Одновременная отливка на этой автоматической линии двух различных масс в силиконовые формы позволяет создавать различные комбинации начинок, ведет к повышению производительности и культуры производства.

В январе 1997 года фабрика впервые демонстрировала свою продукцию на Международной ярмарке кондитерских изделий в городе Кельне (Германия). В преддверии подготовки к ярмарке на предприятии была проделана большая работа по улучшению качества изделий, дизайна и упаковки. Это позволило достойно рекламировать петербургскую продукцию на международном рынке, где проверяются все достоинства, как стандартных изделий, так и новинок. Продукцию оценивали специалисты, имеющие возможность сравнения с лучшими мировыми образцами. В результате участия фабрики на этой выставке был проведен ряд полезных деловых встреч с заинтересованными бизнесменами из различных стран мира: Канады, Голландии, Греции, Франции, Швеции, Испании, Польши, США, Бразилии, Германии, Италии, Кореи, Китая, Швейцарии, что будет способствовать продвижению продукции фабрики на международном рынке и налаживанию взаимовыгодного сотрудничества с зарубежными партнерами.

В 1999 году система качества фабрики была сертифицирована на соответствие международному стандарту ИСО-9001. Сейчас на предприятии ведется большая работа по совершенствованию системы качества в связи с утверждением новой версии стандарта ISO-9001 (версия 2000 года), который направлен на улучшение менеджмента качества. Сегодня фабрика является одним из ведущих производителей шоколадных изделий в России

Сегодня АО "Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской" - одно из немногих предприятий, где изготавливаются кондитерские изделия на основе заменителя сахара - ксилита. В последнее время на прилавках магазинов появилось много импортных продуктов, в состав которых входят заменители сахара, однако их цена доступна далеко не всем. Ксилит - дорогостоящее сырье, и, учитывая сложность технологии, заниматься изготовлением диабетических конфет и шоколада не выгодно. Но такие продукты пользуются огромным спросом, и руководство предприятия намерено продолжать их производство. Каждый месяц с конвейеров сходит около 11 тонн конфет "Подснежные", "Первоцвет" и "Вера", в состав которых входит заменитель сахара - сорбит.

Под маркой "Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской" выпускается и пользуется популярностью шоколад "Летний сад", "Санкт-Петербург", "Детский", "Пористый", "Тройка", "Тотоша", "Кокоша", "Вернисаж" и другой. Известны шоколадные конфеты "Жар-Птица", "Космические", "Золотая нива", "Мишка на Севере", "Вечерняя звезда", "Реверанс", "Галактика", "Снежный вальс", "Зимние забавы", "К 100-летию Русского музея", "Руслан и Людмила"...

В течение некоторого времени в цехах фабрики работала и производила свою продукцию финская компания "Fazer". Сейчас фабрика изготавливает также эксклюзивные шоколадные изделия на заказ.

Цель компании: Развивать личности-Создавать ценности

Главные ценности:

ДОЛГОСРОЧНОСТЬ

1. В создании перспективных ценностей

2. В развитии профессионализма

3. В служении нашим партнерам

УВЛЕЧЕННОСТЬ

1. Потребностями покупателей

2. Инновациями

3. Сотрудничеством и прозрачностью

ОСНОВАТЕЛЬНОСТЬ

1. В использовании возможностей

2. В фокусе на результат

3. В исполнении решений

1.3 Влияние внутренней среды на поведение фирмы

Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится в пределах самой организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации в целом.

Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

К числу наиболее значимых сфер внутренней среды можно отнести:

1) кадры;

2) организация общего управления;

3) производство;

4) маркетинг;

5) финансы и учет.

Кадровая политика

Наша задача быть компанией, работники которой гордятся своей работой. Мы стремимся создать такие условия работы для сотрудников, при которых каждый сможет реализовать свои возможности и внесет вклад в развитие компании.

Мы предлагаем всем нашим сотрудникам интересную и динамичную работу. Мы приветствуем развитие персонала и личное развитие, значимое для нашей деятельности.

Мы привлекаем на работу лучших сотрудников. Все работники получают конкурентное вознаграждение и условия работы, а также возможность влиять на собственное положение и участвовать в развитии благоприятной рабочей обстановки.

Глава 2. Метод SWOT-анализа

Для первичного анализа деятельности предприятия используется метод SWOT (сила, слабость, возможности и угроза), который является широко признанным подходом позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT - анализа, предприятие может установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями на каждой стадии развития фирмы.

Для составления матрицы SWOT составим список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде, присущих для каждой стадии развития нашей фирмы на срок: 5, 10, 15 лет.

Слабые стороны

На 5 год

1. Слабый маркетинг, недостаточные исследования;

2. Недостаточная известность на зарубежных рынках.

На 10 год

1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.

На 15 год

1. Возрастающее конкурентное давление.

Сильные стороны

На 5 год

1. Уникальность продукции;

2. Высокое качество продукции;

3. Стабильные (фиксированные, невысокие) цены;

4. Надежное современное оборудование для производства.

На 10 год

1. Загрузка производственных мощностей на 100%;

2. Современные технологии производства;

3. Хорошая репутация среди других предприятий;

4. Известность среди заказчиков;

5. Высокая квалификация работников;

6. Стабильные (фиксированные, невысокие) цены;

7. Высокое качество продукции;

8. Увеличение производственных мощностей.

На 15 год

1. Введение продукции, требующей более точной и сложной обработки;

2. Освоение новых рынков;

3. Увеличение рыночной доли;

4. Высокий уровень производства и качества.

Угроза

На 5 год

1. Повышение цен на сырье;

2. Повышение налогов;

3. Падение спроса;

4. Тяжелое экономическое положение в стране;

5. Рост активности конкурентов по отношению к рынку.

На 10 год

1. Замедление роста рынка;

2. Появление более сильного конкурента или рост преимуществ уже существующих конкурентов;

3. Возможность снижения прибыли.

На 15 год

1. Резкое снижение объемов продаж;

2. Резкое снижение прибыли;

3. Рост активности и конкурентных преимуществ конкурентов.

Возможности

На 5 год

1. Повышение квалификации специалистов, сотрудников;

2. Удовлетворение потребностей заказчиков на 100%;

3. Контроль за качеством продукции.

На 10 год

1. Проведение мероприятий по стимулированию сбыта;

2. Возможность приобретения новых производственных площадей;

3. Увеличение объемов продаж.

На 15 год

1. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

2. Увеличение затрат на маркетинг;

3. Наличие свободных денежных средств.

Теперь необходимо свести все слабые, сильные стороны, а также возможности и угрозы в матрицу SWOT.

В каждой из приведенных таблиц, содержатся все выявленные на 1 этапе анализа стороны ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской

На 5 год

Сильные стороны: 1.Уникальность продукции 2.Высокое качество продукции; 3.Стабильные (фиксированные, невысокие) цены 4.Надежное оборудование для производства	Слабые стороны: 1.Слабый маркетинг, недостаточные исследования; 2.Недостаточная известность на зарубежных рынках.	Угрозы: 1.Повышение цен на сырье 2.Повышение налогов; 3.Падение спроса; 4.Тяжелое экономическое положение в стране 5.Рост активности конкурентов по отношению к рынку.	Возможности: 1.Повышение квалификации специалистов, сотрудников 2. Удовлетворение потребностей заказчиков на 100% 3.Контроль за качеством продукции.

На 10 год

Сильные стороны: 1.Загрузка производственных мощностей на 100% 2.Современные технологии производства 3.Хорошая репутация среди других предприятий 4.Известность среди заказчиков 5.Высокая квалификация работников 6.Стабильные (фиксированные, невысокие) цены 7.Высокое качество продукции 8.Увеличение производственных мощностей	Слабые стороны: 1.Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.	Угрозы: 1.Замедление роста рынка 2.Появление более сильного конкурента или рост преимуществ уже существующих конкурентов 3.Возможность снижения прибыли.	Возможности: 1.Проведение мероприятий по стимулированию сбыта 2.Возможность приобретения новых производственных площадей 3. Увеличение объемов продаж.

На 15 год

Сильные стороны: 1.Введение продукции, требующей более точной и сложной обработки; 2.Освоение новых рынков; 3.Увеличение рыночной доли; 4.Высокий уровень производства и качества.	Слабые стороны: 1.Устаревшее оборудование.	Угрозы: 1. Резкое снижение объемов продаж 2. Резкое снижение прибыли 3. Рост активности и конкурентных преимуществ конкурентов.	Возможности: 1. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией 2. Увеличение затрат на маркетинг 3. Наличие свободных денежных средств.

Глава 3. Стратегия Фирмы

ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской на основании метода SWOT определила три вида стратегии на срок 5, 10, 15 лет.

На пятый год деятельности предприятия будет реализоваться стратегия развития продукта, направленную на рост продаж путем внедрения нового вида продукции высокого качества. Этому способствует введение на рынок продукции, которой нет у конкурентов, а также уникальность сочетания качества и цены. Повышение квалификации специалистов, сотрудников, удовлетворение потребностей заказчиков на 100%, контроль за качеством продукции.

На десятый год деятельности предприятия будет проводиться стратегия развития рынка (увеличение доли рынка), путем создания положительного имиджа среди клиентов и потребителей, поддержанием продукции высокого качества. Также предприятие собирается освоить рынки других регионов России.

На пятнадцатом году деятельности предприятия будет проводиться стратегия концентрической диверсификации. Производство останется основным, а новое возникнет исходя из возможностей самого предприятия. На пятнадцатом году будет введен новый вид продукции, тем самым, расширен потенциальный рынок фирмы. Так же будет возможность перейти в группу с лучшей стратегией, увеличив затраты на маркетинг.

Стратегии предприятия

Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

На 5 лет

-Закупить новое оборудование

- Увеличить объём производства

-Увеличить объёмы продаж, за счёт улучшения качества продукции

На 10 лет

-Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности,

-освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами

На 15 лет

- Освоить новые сегменты рынка,

- Снизить цену на продукт за счёт повышения производительности нового оборудования

Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

На 5 лет

-Найти постоянных поставщиков сырья

-Увеличить количество посредников

На 10 лет

-Увеличить количество поставщиков сырья

На 15 лет

-Найти посредников в других, ближайших регионах

-Обеспечить сбытовую сеть по реализации продукции

Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

На 5 лет

-Оптимизировать степень использования своей технологии

-Найти более производительную технологию производства продукции

На 10 лет

-Использовать новую технологию при производстве всей продукции

-Повысить качество производства продукции, по сравнению с конкурентами

На 15 лет

-Снизить издержки производства, за счёт использования новой технологии

Инвестиционно-финансовая стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

На 5 лет

-Увеличить производительность

На 10 лет

-Уменьшить риски финансовых сделок

-Выпустить новую продукцию

На 15 лет

-Выйти на новый потребительский рынок

-Привлечь новых клиентов

Организационная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

На 5 лет

-Распределить обязанности между сотрудниками

- Сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям

На 10 лет

-Увеличить количество работников

-Увеличить количество менеджеров

На 15 лет

-Передать часть работы специализирующимся в этой области предприятиям

-Следить за работой сторонней организации

Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

На 5 лет

-Повысить квалификацию сотрудников

-Рассмотреть уровень зарплаты работников

На 10 лет

-Повысить заработную плату сотрудников

На 15 лет

-Провести действия по сплочению коллектива

Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

На 5 лет

- Оптимизировать управление производственным предприятием

На 10 лет

- Группировать работников для объединения в подразделения

- формировать стратегию управления персоналом организации

На 15 лет

- Разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

- определить цели управления персоналом

Заключение

стратегический план развитие кадровый

Для совместного изучения внешней и внутренней среды с выявлением угроз и возможностей, а также выявлением слабых и сильных сторон для ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской применили метод SWOT.

SWOT - анализ позволяет определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Метод SWOT дает возможность определить:

· положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить стратегии роста завода;

· отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской для получения максимальной прибыли и развития предприятия определил следующие соответствующие стратегии роста на каждый период работы.

На пятый год деятельности предприятия реализуется стратегия развития продукта, на десятый год - проводится стратегия развития рынка, а на пятнадцатом году - будет проводиться стратегия концентрической диверсификации.

Возможности ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской:

· расширение деятельности;

· введение новых видов продукции;

Намечаемый объем продаж:

на ближайший год - 15 000 000 руб.;

на ближайшие 3 года - 18 000 000 руб.;

на ближайшие 5 лет - 20 000 000 руб.;

Для ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской цели являются такими:

1. Обеспечение занятости работающих в фирме,

2. создание материальных ценностей,

3. поддерживать высокое качество продукции;

4. увеличение доли рынка;

5. ведение оптимальной ценовой политики;

6. повышение репутации компании среди клиентов и потребителей;

7. повышение общего и профессионального уровня сотрудников;

8. выход на внешний рынок.

Задачи ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской:

· проводить текущие маркетинговые исследования и анализ рынка.

· оснащение производства всем необходимым современным оборудованием;

· создание необходимой переподготовки и повышения квалификации среди сотрудников;

· обеспечение необходимого контроля за качеством работы сотрудников в цехах;

· набор молодых специалистов, а также людей с опытом работы и высокой квалификацией;

Стратегическое намерение ОАО "Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской - выбрать такую стратегию роста, при которой предприятие станет конкурентоспособным.

Список литературы

1. Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов Учебник «Стратегический менеджмент» Москва, Высшее образование 2008 г.;

2. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент - теория и практика» Москва, 2002г.

3. Уткина.Э.А. «Стратегическое планирование» Москва, 1998г.;

4. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. « Стратегический менеджмент. Учебное пособие» Москва,2008г.;

5. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. «Экономическая стратегия предприятия». Москва, 2001 г.;

6. Ю. Н. Лапыгин «Стратегический менеджмент» Учебное пособие. Москва ИНФРА-М 2009 г.;

7. В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев «Стратегический менеджмент» Практикум. Москва, вузовский учебник 2008 г.

Размещено на Allbest.ru