Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Организационная культура проблемы управления персоналом

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия

2.3 Организационная структура управления персоналом

2.4 Основные элементы управления персоналом на предприятии

2.5 Информационная система управления персоналом

2.6 Правовое обеспечение предприятия

2.7 Экономические службы и кадровый менеджмент предприятия

2.8 Управление маркетингом персонала

2.9 Выводы по аналитической части

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Место прохождения практики: ЗАО "Кондитерская Фабрика "Славянка", город Старый Оскол ул. Октябрьская 20. Отдел кадров.

Сроки прохождения: с 27.01.2014 по 21.03.2014.

Основная цель прохождения практики является ознакомление с деятельность организации, закрепление знаний полученных за время обучения в СОФ НИУ БелГУ.

Задачи практики:

1) дать общую характеристику предприятия ЗАО "КФ "Славянка".

2) проанализировать общую финансово-экономическую деятельность предприятия.

3) изучить организационную структуру управления организацией, основные элементы управления персоналом.

4) рассмотреть экономические службы и кадровый менеджмент предприятия и управление маркетингом персонала.

5) сделать выводы по аналитической части.

Объект практики:

В ходе прохождение практики в мои обязанности входило:

- оформление и введение личных дел работников. Личная карточка (форма Т-2);

- подготовка приказов по кадрам: прием, увольнение, перевод работников;

- оформление приказов по предоставлению ежегодных основных оплачиваемых отпусков (приказ по форме №Т-6, №Т-7);

- оформление больничных листов;

- внесение записи в трудовую книжку об увольнении (расторжении трудового договора) совместителя. Согласно ст.288 ТК РФ. "Дополнительные основания прекращения трудового договора с лицами, работающими по совместительству";

- подготовка и оформления сведений о работе по запросам граждан и организаций, выдача справок и копий документов.

управление менеджмент кадровый персонал



1. Теоретическая часть

1.1 Организационная культура проблемы управления персоналом

В последние десятилетия практики и теоретики управления все больший интерес проявляют к феномену организационной культуры. И это неслучайно, ведь организационная культура - неотъемлемая часть любой организации, она призвана обеспечить эффективность ее деятельности.

Организационная культура - набор разделяемых персоналом ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов достижения целей, которые отличают данную организацию от остальных

Исследования организационной культуры берут свое начало с 1940 гг., но они были слишком разрозненны, вплоть до моды на "корпоративную культуру" вначале 1980-х, - отмечает М. Элвессон [13, с.27]. Потребности производства в сфере труда привели к появлению вначале 1980-х гг. термина "корпоративная культура", который одними из первых применили известные американские ученые Теренс Е. Дил и Алан А. Кеннеди, пытавшиеся осмыслить современные тенденции и найти способы оптимизации социальных проблем производственных организаций. Их анализ сложившейся практики управления и всей системы хозяйственной деятельности привел к выводу, что предприятия располагают, наряду с уже хорошо известными в практике и в теориях организаций "рычагами" управления, особой формой идеологии и особым стилем поведения, названными ими "корпоративной культурой".

По оценкам большинства исследователей, существуют две условные концепции организационной культуры, олицетворяющие собой методы ее исследования [11]:

- рационально-прагматическая, рассматривающая организационную культуру как атрибут организации (т.е. изменяемый элемент);

- феноменологическая, в которой организационная культура трактуется как сама суть организации (т.е. не как свойство, а как то, чем она (организация) на самом деле является).

Игорь Ансофф, сторонник рационально-прагматического подхода, в своей работе "Стратегическое управление" (1979) выделяет культуру организации как часть организационного потенциала фирмы, к которой можно отнести общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура выступает в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы [1, с.272].

"Самые успешные компании стали таковыми благодаря уникальному набору культурных характеристик, которые отличают их от остальных", - так считают Том Питерс и Роберт Уотерман в работе "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки" (1982). Они рассматривают организационную культуру (т. е. "совместно признаваемые ценности"), как один из семи взаимозависимых факторов, которые "составляют разумный подход к созданию организации" [6, с.26]. Позже идею отличия лидирующей организации от простой, посредством обладания "сложившейся, хорошо видимой культуры, четко распознаваемой ее наемными работниками", поддержат и другие американские ученые Ким С. Камерон и Роберт Э. Куинн в работе "Диагностика и измерение организационной культуры" (1999). Ученые отметят, что в ряде случаев организационная культура закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того как организация принимает вызовы окружающей среды и преодолевает воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивают команды менеджеров, ставящие себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Ученые полагают, что культура проявляется в том, что ценно для организации, в стиле ее лидерства, языке и символах, процедурах и повседневных нормах, а также в том, как определяется успех. Другими словами, во всем, что отражает уникальность характера организации [3, с.29, 45].

По К. Шольцу, организационная культура представляет собой "неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения".

Теоретическое положение феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли С. Роббинс и М. Луи. Стефан Роббинс (1994), автор серии книг по теории организаций и общего менеджмента, считает, что "корпоративная культура - это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения". По его мнению, именно корпоративная культура "определяет образ организации, то есть формирует черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; влияет на процесс формирования и распространения корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности, то есть увеличению числа обязательств, добровольно принимаемых сотрудниками по отношению к организации; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса" [14, с. 248].

Ярко выражена корпоративная культура в таких современных компаниях компаниях, как Apple, Coca-Cola ,Danone.

В отечественной науке термин "культура" возник от латинского "cultura", то есть возделывание, образование, развитие.

Организационная культура - это целостное представление о стратегии компании, миссии, цели и ценностях, присущих организации.

Ценность организационной культуры заключается в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Для любой компании очень важно создать правильную организационную культуру для развития и заинтересованности персонала в своей работе.

Наиболее точное определение дает А.А. Максименко. Он считает, что "организационная культура - это доминирующее моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации через формальных или неформальных лидеров". Значимым фактором формирования общности между компанией и сотрудниками, а вследствие этого -- и высокого уровня мотивации и лояльности, является совпадение индивидуальных ценностей сотрудников и ценностей, принятых и культивируемых в компании. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации. Она формирует общее культурное пространство, а значит, и повышает лояльность сотрудников, так как совпадение, принятие целей организации -- одна из составляющих высокого уровня лояльности.

Культура организации согласуется с ее общей целью, она становится важным фактором организационной эффективности. В настоящий период организационная культура служит фактором, определяющим успешность организации. Как и лояльность, она влияет на уровень текучести кадров, на инициативность сотрудников, на уровень отдачи сотрудника на рабочем месте.

В компаниях с устоявшейся культурой она становится фактором, оказывающим активное воздействие на сотрудников, модифицирующим их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Функцией организационной культуры является не только поддержание глобальных норм и правил, но и регламентация текущей деятельности.

Связь между культурой и успешностью организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса [13, с. 17]. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна Разделяемые в организации верования и ценности повышают уровень лояльности к организации, что является основным фактором.

Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию человеческого потенциала, к появлению признаков нелояльного поведения сотрудников. Это еще сильнее подчеркивает связь ценностей с уровнем лояльности в компании. Можно сказать, что если ценности компании и сотрудников совпадают -- в этом случае формируется лояльность.

Подводя итог, можно сделать вывод, что организационная культура - это то, при помощи чего осуществляется деятельность любой организации, социальный "клей", который помогает удерживать её целостность; система ценностей, норм и правил, уникальный набор культурных характеристик, определяющих стратегическую ориентацию организации, от которой и будет зависеть её успех.

Управление организационной культурой на основе американского и японского подходов к менеджменту. Рис.1.



Рис.1. Развитие западной и восточной (японской) моделей управления.

Японцы работают в группе более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решения у них осуществляется путем группового консенсуса. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. А.Атос и Р.Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания человеческой личности. При достаточно жесткой иерархии нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы готовы работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта правления в традиционную японскую культуру.

Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы. В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду, улаживает внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие лидера может привести к печальным результатам, группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависит больше от стажа, чем от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель компетентен во всем. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества.

Американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизации" именно в США появились крупные корпорации с наемными менеджерами, возникла и сама наука. Ведущее значение американского менеджмента в сегодняшнем мире неоспоримы, а его влияние на развитие теории и практики, а тем более обучение управлению наиболее велико.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, а также не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент.

Американский опыт управления бизнесом это не иссекаемый источник новых идей, технологии, инновационного творчества.

В США фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей.

В заключении можно отметить, что феномен американского опыта управления бизнесом будет интересен и полезен предприятиям, занимающимся международным бизнесом, с учетам понимания психологии позиционирования, разработки конкурентоспособной стратегии, корпоративной культуры американской модели менеджмента.



2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Старооскольская кондитерская фабрика "Славянка" - ЗАО "КФ Славянка" находится по адресу: Белгородская область, г.Старый Оскол, ул. Октябрьская, 20.

Кондитерская фабрика была основана в 1932 году и называлась "Старооскольская кондитерская фабрика имени 1 Мая". 7 июля 2006 года была преобразована в ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка". На момент создания фабрики годовой объем продукции составлял 3,5 тыс. т. В этот период уже были установлены следующие линии: конфетная линия, линия по выработке драже, карамельная линия. С периода образования были введены следующие цеха: "розничный" и цех "Восточные сладости".

Ассортимент кондитерских изделий чрезвычайно широк. Рынок непрерывно пополняется новинками, успех нового продукта зависит от его качества, от качества сырья и дизайна, оформления продукции.

Основные цели ЗАО "КФ Славянка":

- увеличение объемов производства и реализации;

- совершенствование производственного оборудования;

- повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

- улучшение условий труда работников

В советский период предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам "социалистического производства". Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: "непрерывное" увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и "головокружительные" успехи соцсоревнования. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 20 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 1000 человек. Основная задача производства - полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с "успехом" выполняется уже к 70-м годам. Результаты подобной политики (завышенные темпы производства и отсутствие маркетинговой политики, как в принципе, не возможной в условиях перераспределения, государственной монополии и тотального контроля) приводят к кризису перепроизводства. Проблема решается традиционными для того времени методами запрещения ввоза кондитерской продукции "пришлых" производителей из других регионов страны. К концу 80-х фабрика испытывает очевидные трудности, связанные с перепроизводством, сбоями в поставках сырья. В результате этой политики следует снижение объемов производства, качества и ассортимента выпускаемой продукции.

С началом 90-х гг. положение фабрики, помимо накопившихся проблем "советского наследия", усугубляется новыми сложностями, связанными с переходным периодом в стране, этапом институциональных перемен в промышленности и необходимостью приспособления к рыночным условиям.

С 1992-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынке с началом 90-х. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и "опыта выживания" в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику "вытеснения" местного производителя с регионального рынка, где в советское время его доминирующие позиции были закреплены поддержкой государства.

Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на "выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели". Результаты "маятниковой стратегии" поведения на рынке не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам.

Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что фабрика в 90-е гг., по сути, оставалась предприятием "из прошлого", ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя.

В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 700 человек и выпускаться 450 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения.

В марте 2003 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия.

На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35% Предприятие стало приносить прибыль.

Достижение первых результатов стало возможным в связи с реализацией полугодовой программы вывода предприятия из кризиса. Основные изменения на фабрике были осуществлены по нескольким направлениям.

На первом этапе было достигнуто снижение постоянных издержек вследствие сокращения персонала: управленческого (была полностью обновлена управленческая команда) и вспомогательного в основных цехах; произведена реструктуризация бизнес-процессов; налажены отношения с бизнес-партнерами (поставщиками и покупателями). На втором этапе решаются задачи расширения ассортимента и объема производства, исходя из необходимости рынка, повышение качества выпускаемой продукции.

В целом же нужно сказать, что практически за год на предприятии были осуществлены коренные изменения по нескольким направлениям: в целом в области управления (организационные и функциональные изменения в системе), и в отдельных сферах: маркетинг, управление персоналом, производство, система премирования, корпоративная культура.

Комплекс организационных изменений: хотя чисто схематически организационная структура не изменилась, остались те же отделы, но их значимость и задачи кардинально изменились. Ведущими стали служба маркетинга и служба персонала. Служба маркетинга и служба управления персоналом (до прихода новой команды) существовали формально, как структурные подразделения, не выполняя, по сути, возложенные на них функции.

Изменился стиль управления с автократического - к новой модели управления, охарактеризовать которую можно как сочетание жесткой дисциплины и централизации с открытостью, доступностью руководства к восприятию идей "снизу", политика "открытых дверей" для творческих, рационализаторских предложений. В области управления персоналом - ориентация на развитие работников, включение подразделения ОтиЗ в структуру службы управления персоналом. Что касается оплаты труда - переход к системе стимулирующего премирования, централизованный контроль за распределением фонда оплаты труда.

Попытка заложить основы для новой корпоративной культуры, сущность которой - солидарность, инициативность, творческий подход к работе и ответственность каждого сотрудника, ощущение зависимости судьбы предприятия от работы каждого, консолидации управленческого персонала и производственного.

Таблица1. Характеристика основных подразделений

Структурное подразделение	Характеристика деятельности подразделения
Производство	Производство продукции, расфасовка, упаковка.
Склад	Отгрузка, приемка товара.
Бухгалтерия	Сбор, учет и обработка информации по поступлению сырья и ТМЦ, производству продукции, реализации товаров. Составление отчетности.
Отдел материального и технического снабжения (ОМТС)	Покупка оборудования, поддержание необходимого количества товарно-материальных ценностей, содержание в рабочем состоянии оборудования, товарно-материальных ценностей и электрических линий.



Рис.2. Численность работников по структурным подразделениям ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка"

Основные виды деятельности:

- производство и реализация кондитерских изделий;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- сельскохозяйственная деятельность;

- строительно-монтажные, пуско-наладочные и ремонтные работы;

- оказание платных услуг населению;

- разработка и реализация конструкторской и технологической документации, экономических разработок и программного обеспечения вычислительной техники;

- переработка, реализация отходов, вторсырья;

- торгово-закупочная и посредническая деятельность ;

- рекламно-издательские, информационные, транспортные услуги;

- маркетинговая деятельность .

2.2 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия

Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатах ее деятельности.

Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.

Таблица 2. Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка" за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010
		Значение	Абсолютное отклонение	Темп роста, %	Значение	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	44145	48016	3871	108,77	60496	12480	125,99
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	33675	25412	8263	75,46	37986	12574	149,48
Прибыль от реализации, тыс. руб.	3046	13104	10058	430,20	12792	312	97,62
Чистая прибыль, тыс. руб.	2140	10329	14	90,00	9976	60	147,62
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	15405,5	16677	1271,5	108,25	13727	2950	82,31
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	49999,5	56042,5	6043	112,09	65893	9850,5	117,58
Среднесписочная численность работников, чел.	93	90	3	96,77	99	9	110,00
Фонд оплаты труда (годовой), тыс. руб.	747500	770000	22500	103,01	891500	121500	115,78

Анализ основных финансово-экономических показателей по предприятию показывает, что выручка от реализации изготовляемой продукции возросла с 44145 тыс. руб. до 48016 тыс. руб. в 2009 году, с 48016 тыс. руб. до 60496 тыс. руб. в 2010 году. Росту выручки в 2009 году поспособствовал рост цен на продукцию, а в 2010 году способствовало снижение объемов реализации продукции.

Рис.3. Изменение выручки и себестоимости ЗАО"Кондитерская фабрика "Славянка" за 2007-2009 гг.

Прибыль от реализации продукции увеличилась с 3046 тыс. руб. до 13104 тыс. руб. в 2009 году из-за снижения себестоимости с 33675 тыс. руб. до 25412 тыс. руб. В 2010 году она уменьшилась с 13104 тыс. руб. до 12792 тыс. руб. за счет роста себестоимости. В свою очередь, рост себестоимости реализованной продукции произошел из-за появления забракованной продукции, снижения качества продукции.

Чистая прибыль увеличилась с 2140 тыс. руб. до 10329 тыс. руб. в 2009 году, т.к. произошло увеличение валовой прибыли. Однако в 2010 году чистая прибыль достигла отметки 9976 тыс. руб. за счет увеличения управленческих расходов и снижения валовой прибыли.

Рис. 4. Даные прибыли от реализации и чистой прибыли ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка" за 2007-2009гг.



Среднегодовая стоимость основных средств за 2008 год составила 15405,5 тыс. руб., в 2009 году произошло увеличение на 1271,5 тыс. руб. (16677 тыс. руб.), а в 2010 году произошло снижение на 2950 тыс. руб. (13727 тыс. руб.). Это произошло по причине износа оборудования при их переоценке, а также из-за роста нормы амортизации.

Среднегодовая стоимость оборотных средств за 2009 год увеличилась на 6043 тыс. руб. с 49999,5 тыс. руб. до 56042,5 тыс. руб. На это повлияло увеличение дебиторской задолженности. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотных средств достигла 65893 тыс. руб., т.к. произошло увеличение объемов сырья и материалов.

Фонд оплаты труда в 2010 году увеличился на 22500 тыс. руб. и составил 770000 тыс. руб. из-за увеличения заработной платы работников. В 2010 году данный показатель вырос ещё на 121500 тыс. руб. и достиг отметки 891500 тыс. руб., т.к. произошло увеличение заработной платы и количества работников.

2.3 Организационная структура управление организацией

Организационная структура предприятия утверждается Советом предприятия в составе 135 человек. Они являются ведущими мастерами производства, начальниками цехов, различных служб. На основе их предложений вносятся изменения в организационную структуру предприятия.

Высшим органом управления ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка" является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ЗАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров.

Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом предприятия в порядке, установленном законом.

Дирекция предприятия в составе директора, главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по логистике, заместителя директора по идеологической работе, заместителя директора по производству, заместителя директора по продажам, главного бухгалтера, начальника отдела правовой и кадровой работы осуществляет функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров.

Рассматривая организационную структуру управления ЗАО "КФ "Славянка", видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по производству; главный инженер; заместитель директора по идеологической работе; заместитель директора по логистике; заместитель директора по продажам. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья).

Заместитель директора по экономике и финансам, в его подчинении: бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономическое бюро, отдел организации труда и заработной платы.

Заместитель директора по производству, в его подчинении: главный технолог, бисквитный цех, отдел маркетинга и стратегического развития, полиграфический участок;

Главный инженер, в его подчинении: главный энергетик, главный механик, лаборатория КИПиА, ремонтно-строительный участок, ведущий инженер по системе менеджмента и качества, ведущий инженер по охране труда. Главный энергетик в свою очередь возглавляет отдел главного энергетика и курирует вопросы электротехнического участка, участка эксплуатации энергетического и сантехнического оборудования. Главный механик возглавляет отдел главного механика и курирует следующие службы: ремонтно-механический участок, участок эксплуатации технологического оборудования.

Заместитель директора по идеологической работе, в его подчинении отдел правовой и кадровой работы, здравпункт, столовая, делопроизводитель;

Заместитель директора по логистике, в его подчинении отдел материально-технического снабжения, центральный склад готовой продукции, транспортный участок, участок административно-хозяйственного обслуживания.

Организационная структура фабрики построена в соответствии с линейно-функциональной моделью. В ее основе - принципы единоначалия и "демократического централизма", в соответствии, с которыми решения обсуждаются коллегиально, но "последнее слово" в принятии решения остается за первым руководителем.

Делегирование полномочий происходит на основе распределения функций между соответствующим структурными подразделениями. Матрица распределения функций представляет систему, в которой за выполнение определенных операций (постановка цели, подготовка, составление, расчет, согласование, принятие решения, исполнение, контроль) по каждому направлению деятельности (от управления стратегией развития предприятия до управления обслуживающим хозяйством) отвечает определенное структурное подразделение.

Обязанности генерального директора определяются необходимостью постановки целей и формированию задач по основным направлениям деятельности фабрики; осуществления коммуникации с внешним миром; контролирования работы менеджеров высшего звена.

Характеризуя стиль управления на фабрике, нужно отметить принципы единоначалия и коллегиального управления, сочетание которых соответствуют демократическому типу руководства.

Анализируя организационную структуру управления ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка" можно сказать о том, что организация при данной структуре управления работает эффективно, стабильно. На предприятии постоянно совершенствуется организационная структура управления.

Совершенствование управления предприятиями на основе разработки, внедрения и сертификации системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандартов ISO серии 9001:2000 и системы менеджмента безопасности пищевой продукции, соответствующей требованиям стандарта ISO 22000:2005, директив правительства РФ и Совета ЕС. Приложение 1.

2.4 Основные элементы управление персоналом на предприятии

Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга [36].

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера и В. Врума [36].

Содержательные теории мотивации. Теории потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выжидания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [22].

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим [20].

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность [26].

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением [17].

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием [17].

В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Итак, в ЗАО "КФ "Славянка" работникам платят сдельно, что является огромным стимулом к работе, или, если невозможно увидеть и оценить количество сделанной работы, по количеству затраченного времени. Но сдельная заработная плата - это фактор, побуждающий человека работать максимально быстро и эффективно, а заработная плата, основанная на количестве затраченного на работу времени, наоборот, расхолаживает и расслабляет работника.

Использование социальных выплат и льгот как инструмент кадровой политики. Социальная политика предприятия направлена не на привлечение новых работников или поддержание наиболее низкооплачиваемых, а на удержание костяка коллектива - квалифицированных, испытанных рабочих.

Руководство ЗАО "КФ "Славянка" прибегает только к материальным формам стимулирования и мотивации труда работников. Отмечается полное отсутствие социально - психологических методов мотивации и стимулирования труда. В организации не проводится никаких социальных программ, социально - психологический климат в организации никто не регулирует. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, полной демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров.

2.5 Информационная система управления персоналом

Руководство ЗАО "КФ "Славянка" приняло решение о создании комплексной информационной системы на современной отечественной платформе 1С: Предприятие 8". В качестве программного продукта была выбрана конфигурация "1С: Управление производственным предприятием 8".

На основе программы автоматизированы следующие функции: бухгалтерский, налоговый, кадровый учет, расчет зарплаты (в т.ч. оплата по сдельным нарядам, зарплата водителей); управление данными об изделиях (рецептуры); оперативный учет в складском хозяйстве, в основном и вспомогательном производстве (автотранспортный, ремонтно-механический, швейный цеха, ремонтно-строительный участок и др.); расчет плановой и фактической себестоимости; ряд плановых функций, отраслевая отчетность.

Одним из основных преимуществ программы является возможность ведения учета нескольких организаций в одной базе, в том числе с различными системами налогообложения.

"1С: Управление производственным предприятием 8" позволяет осуществлять регламентированный и управленческий учет, который включает в себя планирование кадров и набор персонала, управление кадрами, анкетирование и управление компетенциями, планирование занятостью и обучением персонала, а также управление финансовой мотивацией персонала. С помощью функции "регламентированный учет" можно вести учет кадров, персонифицированный и воинский учет, составлять штатное расписание.

Что касается кадровых документов, в "1С: Управление производственным предприятием 8" реализованы все унифицированные формы по труду, в том числе "Лицевой счет" (Т-54), "Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении" (Т-10а), "Командировочное удостоверение" (Т-10), "График отпусков" (Т-7). График отпусков, например, позволяет посмотреть, не уходят ли два ключевых сотрудника в отпуск одновременно.

Блок "Учет рабочего времени" в "1С: Управление производственным предприятием 8" реализованы все унифицированные формы по труду, в том числе "Лицевой счет" дает возможность ведения графиков неполного рабочего времени (с сокращенной рабочей неделей или с неполным рабочим днем), индивидуальных графиков работы и табеля учета рабочего времени. Сочетание возможностей описания произвольных графиков работы и ежемесячно вводимых индивидуальных графиков позволяет вести учет времени сотрудников, работающих по графикам со скользящими выходными.

Индивидуальный график работы применяется для учета рабочего времени при его определении после начала расчетного периода (месяца), либо при необходимости его уточнения. Он может вводиться ежемесячно (по каждому дню периода и свободно в целом за период) и редактироваться вручную. Если индивидуальный график работника в текущем месяце не был сформирован, отработанное время регистрируется табелем учета рабочего времени, либо учитывается по основному графику работника организации.

Документ "Табель учета рабочего времени" может вводиться по мере необходимости или ежемесячно. И если в текущем месяце табель учета рабочего времени не был сформирован, отработанное время для расчета заработной платы определяется по основному или индивидуальному графику работника. Для определения выплаты аванса по фактической выработке за первую половину месяца в документе "Табель учета рабочего времени" предусмотрена возможность формирования табеля за первую половину месяца с учетом введенных на момент заполнения данных об отклонениях.

В "1С: Управление производственным предприятием 8" возможен ввод табеля за любой период в рамках расчетного месяца и получение печатной формы за неоконченный месяц, а в условиях отсутствия данных о расчетах заработной платы используются данные об отсутствии работников, зарегистрированные в кадровом учете. В отчет "Табель учета рабочего времени" может быть получен только после расчета зарплаты.

Программа упрощает составление обязательной отчетности при помощи форм СЗВ-4, АДВ-11 для Пенсионного фонда и 2-НДФЛ для налогового учета.

Информация позволяет предприятию:

· осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них;

· определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации;

· принимать обоснованные и своевременные решения;

· координировать действия подразделений в достижении целей. [1. Сайт компании "1С" - http://www.1c.ru/].

2.6 Правовое обеспечение предприятия

Правовое обеспечение включает выбор подходящей организационно-правовой формы предприятия, включает в себя законодательные акты, постановления, приказы и другие правовые документы, определяет права, обязанности и взаимоотношения как отдельных подразделений, так и отдельных работников.

Нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятия ЗАО "Кондитерская фабрика "Славянка":

1. Устав. В уставе в обязательном порядке должны содержаться: сведения об организационно-правовой форме, наименование, место нахождения, размер уставного фонда, состав учредителей, вид и сфера деятельности, порядок распределения прибыли, порядок образования фондов, условия реорганизации и ликвидации.

2. Учредительный договор - документ, в котором содержится следующая информация: наименование юридического лица; место его нахождения; порядок совместной деятельности по его созданию; размер долей участия каждого из учредителей; условия передачи имущества учредителей юридическому лицу; условия участия учредителей в деятельности юридического лица; условия и порядок распределения между участниками прибыли (убытков); условия управления деятельностью юридического лица; условия выхода учредителей (участников) из состава.

3. Государственная регистрация - процедура легализации деятельности субъектов хозяйствования, при которой государственные органы проверяют соответствие самого юридического лица и его регистрационных документов требованиям действующего законодательства. Федеральными законами может устанавливаться специальный порядок регистрации отдельных видов юридических лиц.

4. Конституция РФ - основной документ всего российского законодательства. Конституция закрепляет следующие основополагающие права и принципы предпринимательской деятельности: свободное распоряжение своим трудом, право частной собственности, равенство всех форм собственности, свобода экономической деятельности, единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, общегражданские права человека.

5. Трудовой кодекс определяет правовые аспекты регулирования трудовых отношений: организация труда и управление трудом, рабочее время и время отдыха, оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации.

Правовое обеспечение должно включать в себя комплекс внутренней нормативно-организационной документации, в которую могут входить такие документы предприятия, как:

· коллективный трудовой договор;

· трудовые договоры с сотрудниками предприятия;

· правила внутреннего распорядка служащих предприятия;

· должностные обязанности руководителей, специалистов и служащих предприятия.

· договорные обязательства.

2.7 Экономические службы и кадровый менеджмент предприятия

Экономическое управление предприятием - это направление менеджмента, обеспечивающее достижение тактических и стратегических целей предприятия на основе экономического и финансового планирования и контроля и регулирования внутренних и внешних экономических отношений.

Одной из ведущих функций управления предприятием является экономическое планирование, сущность которого заключается в обоснованном определении потребностей рынка, путей и способов насыщения его, максимальной загрузки мощностей предприятия на основе организационной, производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основной целью экономической службы является обеспечение экономического управления предприятием.

Единственным структурным подразделением этой службы, существование которого является обязательным, а функции регламентируются общегосударственными нормативными актами, является бухгалтерия.

После определения рациональной структуры экономической службы она должна быть зафиксирована во внутренних нормативных документах стандартах предприятия, положении о системе управлении и т.п. Там же указываются цели и функции каждого из подразделений этой службы, состав решаемых задач, методы взаимодействия с другими подразделениями предприятия. Деятельность отдельных специалистов экономической службы регламентируется должностными инструкциями, разрабатываемыми каждым предприятием.

В состав экономической службы производственного предприятия, как правило, включаются следующие структурные подразделения:

1. бухгалтерия,

2. финансовый отдел,

3. отдел экономических задач,

4. отдел персонала.

Функции подразделений экономической службы

Состав функций подразделений экономической службы определяется содержанием решаемых задач.

1.Бухгалтерия:

- отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций.

- предоставление подразделениям предприятия оперативной информации о его хозяйственной деятельности.

- расчет налогов и платежей во внебюджетные фонды.