Анализ системы управления ЗАО Кондитерская фабрика "АМТА"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «АМТА»

1.1 История развития предприятия и основные виды деятельности

1.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «АМТА»

2.1 Описание миссии и целей

2.2 Анализ организационной структуры

2.3 Управление персоналом организации

Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Стратегия развития организации

3.2 Предложения по организации и оплате труда работников

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах. В этом заключается актуальность темы курсовой работы.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства, а также кадрами. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что с переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Целью настоящей работы является анализ и совершенствование управления организацией на примере ЗАО «АМТА».

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи:

- дать характеристику предприятия, историю его развития, провести анализ деятельности, его технико-экономических показателей;

- провести анализ управления организацией, описать его миссию и цели, проанализировать организационную структуру предприятия и систему управления персоналом;

- раскрыть основные направления совершенствования системы управления организацией, разработать стратегию развития организации и предложить конкретные мероприятия по организации и оплате труда работников предприятия.

Объект исследования - ЗАО «АМТА»

Предмет исследования - управление предприятием.

Глава 1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «АМТА»

1.1 История развития предприятия и основные виды деятельности

В августе 1954 года городской Совет г. Улан-Удэ принимает решение и отводит земельный участок под строительство кондитерской фабрики (площадь в 2 га. ограждается забором), но из-за отсутствия средств, строительство фабрики началось только в 1966 году.

Директором строящегося объекта был назначен уже немолодой, но опытный в строительных делах, хозяйственник - Боргонцоев Петр Боргоевич. Строительство велось с 1966г. по декабрь 1971г. и когда уже подходило к концу, начиная с января 1970 года, стало поступать оборудование.

Приемом, размещением и монтированием оборудования руководил Ломов Виктор Петрович - директор фабрики, который прошел четырехлетнюю практику работы на Иволгинской кондитерской фабрике.

С 1986 года предприятие возглавляет в качестве Генерального директора Пронин Сергей Иванович. Под его руководством фабрика достигла огромных успехов в своей деятельности. В невероятно сложных экономических условиях не только была обеспечена работа предприятия, но и увеличились объемы производства, возросли производственные мощности, расширился ассортимент выпускаемой продукции и значительно улучшилось ее качество.

В настоящее время кондитерская фабрика является одним из крупнейших предприятий по производству кондитерских изделий в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Фабрика имеет трехэтажный производственный корпус, вспомогательные и складские помещения, четыре цеха, площадью по 1530 кв.м. каждый, которые размещены в основном корпусе. Вспомогательные помещения занимают площадь в 1000 кв.м., фабрика имеет гараж на 15 мест.

Тип акционерного общества: Акционерное Общество «АМТА» является закрытым акционерным обществом. Полное фирменное наименование общества на русском языке: ЗАО «АМТА». Место нахождения общества: Российская Федерация, Республика Бурятия, 670047, г. Улан-Удэ, ул. Пирогова, 3а.

Основные виды деятельности ЗАО «АМТА»:

· производство и реализация кондитерских изделий

· производство и реализация продуктов питания

· разработка и внедрение прогрессивных технологий в области перерабатывающей промышленности

· торгово-закупочная и торгово-посреднеческая деятельность в Российской Федерации и за ее пределами

· рекламная деятельность

· организация сети фирменных магазинов и предприятий общественного питания для реализации собственной и закупаемой продукции и товаров

· осуществление деятельности, операций по оптовой и розничной купле-продаже материальных, сырьевых ресурсов, продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления

· осуществление внешнеэкономической деятельности, создание юридических лиц с привлечением иностранных инвестиций, участие в деятельности отечественных и международных организаций и объединений

· иные виды деятельности, не запрещенные законодательством. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

· Срок деятельности Общества не ограничен

На предприятии выстроен свой отлаженный механизм работы всех структурных подразделений. Профессионализм и ответственное отношение к работе позволяет постоянно внедрять что-то новое в производство, расширять ассортимент продукции, поэтому кондитерская фабрика ЗАО «АМТА» ведёт активную работу по изучению рынка, изучению конкурентов. Проводятся постоянные маркетинговые исследования по изучению динамики цен, ассортименту продукции других производителей кондитерских изделий.

1.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

На предприятии имеется четыре основных производственных цеха: карамельный, картонажный, бисквитный и конфетно-розничный. Годовая мощность предприятия - 14050 тонн кондитерских изделий. За 2009 год произведено и реализовано 5927 тонны кондитерских изделий. Темп роста составил 109,1% к уровню 2008 года (5433 тонн в 2007 году). В 2009 году было произведено 104 наименований карамели, 26 наименований шоколадных конфет, розничных шоколадных конфет - 40 наименований, крупных конфет - 7 наименований, пастиломармеладных изделий - 6 наименований, печенья сахарного - 18 наименований, печенья песочного - 14 наименований, вафель - 20 наименований, тортов - 31 наименование.

Основная часть оборудования установлена на предприятии с 1971 года. На предприятии имеется парк грузовых автомашин, насчитывающих 24 единиц, в том числе 11 автофургонов для перевозки кондитерских изделий.

Сбыт продукции осуществляется в следующие регионы: Иркутская область 18,3%, Читинская область 14,8%, Бурятия 63,4% от общего объема. В том числе, в г. Улан-Удэ было реализовано 45% от общего количества. Доля остальных регионов 3,5%. Таким образом, основной рынок сбыта - это Байкальский регион. Из общего количества продукции 41,2% были реализованы через дилеров в г. Улан-Удэ, Чите и Иркутске, 14,9% - через фирменную торговую сеть, 19,3% - по взаимозачетам, 10,3% - за наличный расчет.

Подводя итоги, отметим, что предприятие является рентабельным, на протяжении ряда лет работает с прибылью.

Финансовое состояние предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности использования ресурсов предприятия.

В таблице 1.1. приведены основные технико-экономические показатели.

Таблица 1.1

Основные технико-экономические показатели

Показатели	Годы	2008/2007	2009/2008	2009/2007
	2007г.	2008г.	2009г.	абсолютное отклонение, +-	Темп роста, %	абсолютное отклонение, +	Темп роста, %	абсолютное отклонение, +	Темп роста, %
Товарная продукция, тыс.руб.	235299,7	212177	232077,3	-23122,7	90,2	19900,3	109,4	-3222,4	98,6
Выручка от реализации, тыс.руб.	234096	209315	229930,0	-24781	89,4	20615	109,8	-4166	98,2
Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	24173,4	34879,8	24936,8	10706,4	144,3	-9943	71,5	763,4	103,2
Фондоотдача, руб.	9,73	6,08	9,31	-3,65	62,5	+3,23	153,1	-0,42	95,7
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	35604,8	37531	38338,7	1926,20	105,4	807,7	102,2	2733,9	107,7
Среднесписочная численность работников ППП	481	497	501	16	103,3	4	100,8	20	104,2
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	6,17	6,29	6,38	0,12	102,0	0,1	101,3	0,2	103,4
Выработка на 1 работника ППП, тыс.руб.	489,19	441,12	482,49	-48,07	90,2	41,4	109,4	-6,7	98,6
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	229569	201580	226961	-27989	87,8	25381	112,6	-2608	98,9
Прибыль от реализации, тыс.руб.	4527	7735	2969	3208	170,9	-4766	38,4	-1558	65,6
Балансовая прибыль, тыс.руб.	6157	3080	7481	-3077	50,0	4401	242,9	1324	121,5
Рентабельность продукции, %	2,7	1,5	3,3	-1,15	0,0	1,8	0,0	0,61	0,0

Как показывает таблица 1.1, в 2008 году товарная продукция уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 23122,7 тыс. руб. и составила 90,2%. Это произошло в связи с закупом в 2008 году оборудования по производству конфет. Расширение производства не принесло ожидаемых результатов, поскольку конфетно-отливочная линия была приобретена только в августе, и предприятие не смогло организовать эффективное производство в 2008 году. В 2009 году произошел рост товарной продукции на 9,4% (19900,3 тыс. руб.), предприятие вышло на производственную мощность конфетно-отливочной линии.

В связи с уменьшением товарной продукции уменьшилась в 2008 году и сумма реализации продукции на 11,6% и составила 209315 тыс.руб. В 2009 году к 2008 году выручка от реализации возросла на 9,8%., в этом же году к 2007 году уменьшилась - на 1,8%, потому что в этом же году произошел рост товарной продукции.

В 2008 году стоимость основных производственных фондов уменьшилась на 52,2 тыс. руб.(99,8%). В 2009 году к 2008 году среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась на 28,2%. В 2009 году стоимость основных производственных фондов уменьшилась в 2007 году на 9833,2 тыс. руб.(71,7%). В связи с реструктуризацией, проведенной в ЗАО «АМТА», передана во вновь образовавшееся в конце 2007 года ООО «Кондитерпром» часть основных производственных фондов, поэтому стоимость основных производственных фондов снижена в 2009 году до уровня 24936,8 тыс.руб. (71,8%)

Эффективность использования основных производственных фондов определяет показатель фондоотдачи. В связи с тем, что в 2008 году получено товарной продукции меньше 2007 года на 23122,7 тыс. руб., фондоотдача снизилась на 3,65 руб. (62,5%). Предприятие в 2008 году неэффективно использовало основные производственные фонды. Одновременный рост товарной продукции в 2008-2009 гг. позволил предприятию иметь повышение фондоотдачи на 3,23 руб. (153,1%), что говорит об эффективном использовании основных производственных фондов. В 2009 году к 2007 году фондоотдача уменьшилась на 0,42 руб. и составила 9,31 руб.(95,7%).

Трудовые ресурсы предприятия играют немаловажное значение в процессе производства. На предприятии уделяется им огромное значение. В 2008 году к 2007 году произошел рост численности на 16 человек 102,7%), Предприятие в 2008 году приобрело конфетно-отливочную линию, но большого увеличения численности не произошло, потому что линия полностью автоматизирована, единственное, что делается вручную, это упаковка конфет в коробки. В 2009 году к 2008 году рост численности составил 4 человека (100,7%). По сравнению с 2007 годом в 2009 году рост численности работников равен 20 человек (103,4%).

Прибыль от реализации колеблется в течение трех лет: в 2008 году ее рост составил 70,9% по сравнению с 2007 годом. На уровень прибыли от реализации отразилась сумма полученной валовой прибыли в сумме 11940 тыс. руб. и себестоимости в сумме 197375 тыс. руб., а также коммерческих расходов в сумме 4205 тыс. руб. с полученной выручкой от продажи товаров, продукции в сумме 209315 тыс.руб. А в 2009 году к 2008 года произошло ее падение до 2969 тыс. руб. (38,4%). На такое снижение прибыли от реализации сказался уровень валовой прибыли в 2008 году (6421 тыс. руб.), которая сложилась в результате получения выручки от реализации в сумме 229330 тыс.руб. и себестоимости в сумме 222909 тыс. руб. В 2009 году на рост выручки повлияли среднереализационные цены. В 2009 году к 2007 году темп роста прибыли составил 65,6%.

Балансовая прибыль зависит не только от прибыли от реализации, но и от внереализационных доходов и расходов, операционных доходов и расходов. В связи с этим сумма балансовой прибыли в 2008 году составила 3080 тыс.руб., что ниже балансовой прибыли 2007 года на 3077 тыс. руб. В 2009году балансовая прибыль составила 7481 тысяч рублей, или ее повышение к 2008году составило 242,9% (4401 тыс. руб.), к 2007 году - 21,5%.

Эффективность производственной деятельности выражается рентабельностью от обычной деятельности. Рентабельность от обычной деятельности зависит от суммы балансовой прибыли и суммы реализованной продукции. Рентабельность от обычной деятельности колеблется в течение трех лет: в 2008 году она была 2,7%, в 2007 году 2,7%., в 2009 году - 3,3%.

Таким образом, предприятие в течение трех лет является стабильно работающим и рентабельным.

Следует также отметить, что ежемесячно в Республику завозится около 100 т. кондитерских изделий отечественного производства и столько же - импортного. Кроме того, в конце нового года количество ввозимой продукции значительно увеличивается. Доля продукции предприятия на рынке Республики стабильно около 60-70%. В последние годы отмечен значительный рост популярности продукции фабрики «АМТА» в республике за счет высокого качества продукции, значительного улучшения упаковки, богатого ассортимента и более низкого уровня цен.



Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «АМТА»

2.1 Описание миссии и целей

Эффективное развитие предприятия немыслимо без планирования его хозяйственной деятельности, которое позволяет пропорционально развивать все отделы и распределять все ресурсы, адаптироваться во внешней среде, обеспечивать координацию сильных и слабых сторон внутренней среды. При составлении планов прогнозируется будущее состояние социально- экономических процессов, определяется вероятность наступлениях тех или иных положительных и негативных ситуаций, затем это всё описывается с научной точки зрения, привлекая к работе специалистов, и последним этапом планирования является конкретное обоснование реализации решений, прогнозов во времени и пространстве.

Высшее руководство (директор) разрабатывает программу достижения целей, поставленных на перспективу на основе обширных исследований, данных за прошлый год и фактических данных. Эта программа может корректироваться, так как растёт ценовая политика, конкурентная борьба, меняются поставщики.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия предприятия - поддержание продовольственной безопасности региона и страны и выпуск качественных продовольственных товаров.

Рекламный слоган миссии компании - «Мы несем радость и наслаждение. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье».

Основной целью предприятия является его выход на траекторию стабильного долгосрочного экономического роста.

Цели предприятия:

1. Обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке

2.Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

3. Обеспечение социальной защиты работников предприятия

Главной целью работы является обеспечение непрерывного развития компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Основная задача компании - удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей.

При составлении планов руководство учитывает состояние внешней среды (поставщиков, конкурентов, потребителей, научно-технический прогресс), анализирует полученные альтернативы и выбирает их; реализует программу, контролирует её осуществление и анализирует полученные результаты для дальнейшего принятия соответствующих решений.

Реализация стратегического плана осуществляется поэтапно. Поэтому руководство разрабатывает краткосрочные планы и обеспечивает общее руководство через политику, что облегчает достижение главных целей. Данные планы доводятся до сведения каждого работника, определяя, в каком направлении должны осуществляться действия, чтобы достичь основные цели.

2.2 Анализ организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура ЗАО «АМТА» представлена в приложении 1.

В настоящий момент на ЗАО «АМТА», имеется два разных предприятия - ООО «КОНДИТЕРПРОМ», которое производит продукцию, а реализацией занимается марка «АМТА».

На предприятии разработаны положения об структурных подразделениях.

Из структуры (приложение 1) видно, что главный бухгалтер, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, главный инженер, помощник генерального директора по экономическим вопросам, заместитель генерального директора по кадрам, заместитель генерального директора по качеству, главный технолог - начальник производственной лаборатории имеют характер горизонтальной связи. То есть они стоят на одном уровне и носят характер согласования.

Дальше идет вертикальная связь. То есть передается информация распоряжения на низшие уровни с целью осуществить задуманное.

Ниже представлены характеристика основных отделов.

Характеристика общего отдела

Общий отдел является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «АМТА» и возглавляется начальником отдела. Задача - организация и руководство службой делопроизводства на предприятии. Функции - организация работы приемной и приема посетителей; планирование рабочего времени Ген.Директора на текущий день; систематический контроль правильности оформления документов поступающих на рассмотрение руководителю; обеспечение руководства необходимыми инструктивными и справочными материалами, а также инвентарем, оборудованием, средствами организации и механизации управленческого труда.

Характеристика административно-хозяйственного отдела.

Административно-хозяйственный отдел (АХО) является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «АМТА» и возглавляется начальником АХО. В состав административно-хозяйственного отдела (АХО) входят: кладовщик, уборщики, гардеробщики, дворники. Функции - организация и обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния, в соответствие с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты, зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия, соблюдение чистоты в помещениях предприятия, а также контроль за исправностью освещения, систем отопления, вентиляции и т. д; организация проведения ремонта помещений, контроль за качеством выполнения ремонтных работ; осуществляет работы по благоустройству, озеленению и уборке территории, соблюдению чистоты на территории предприятия, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходной и помещений предприятия.

Характеристика транспортного цеха ЗАО «АМТА»

Транспортный цех является структурным производственно-хозяйственным подразделением ЗАО «АМТА». Его задача - организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки продукции при наименьших затратах. В состав транспортного цеха входят: начальник транспортного цеха, водители автомобилей, водители автомобилей - экспедиторы, водители автобуса, водитель автопогрузчика, машинист крана автомобильного, слесарь по ремонту автотранспорта.

Характеристика производственного цеха (бисквитный, конфетно-розничный, кондитерский, карамельный, заготовительный)

Цех является производственным (основным) подразделением ЗАО «АМТА», в котором вырабатываются кондитерские изделия и хлебобулочные изделия, подготавливается сырьё для производства кондитерских изделий (заготовительный цех).

Структура и штаты цеха устанавливаются исходя из его задач и функций с учётом выполняемых работ, особенностей производства и утверждаются Генеральным директором. Функции производственного цеха в области производственно-хозяйственной деятельности:

- участие в разработке и согласовании расчётов производственных мощностей, технологических планировок и технологических процессов, подборе и комплектации оборудования цеха, организационно-технических мероприятий и модернизации оборудования;

- разработка и совершенствование технологических процессов, освоение и внедрение их в производство;

- контроль за соблюдением техпроцессов;

- участие в разработке и осуществлении планов комплексного инженерного обеспечения производства, аттестации и рационализации рабочих мест;

- создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по охране труда, промышленной санитарии.

Характеристика отдела управления качеством

Отдел управления качеством является структурным подразделением ЗАО «АМТА» и подчиняется непосредственно Генеральному директору ЗАО «АМТА». Задачи - разработка, подготовка к внедрению, сертификации и совершенствование системы менеджмента качества, а также организация и координация работ по проведению внутренних проверок (аудитов) на предприятии, координация деятельности подразделений предприятия по устранению несоответствий в действующей системе менеджмента качества. В состав отдела управления качеством входят: менеджер по качеству, менеджер по сертификации, менеджер.

Функции: организация работ по подготовке к внедрению, сертификации и совершенствованию системы менеджмента качества предприятия; информирование руководства предприятия о ходе работ по подготовке, внедрению, сертификации и совершенствованию системы менеджмента качества; документирование конкретных целей предприятия в области качества в соответствии с политикой в области качества; выявляет имеющиеся или потенциальные проблемы качества, принимает меры к проведению предупреждающих и корректирующих действий; анализирует результаты деятельности предприятия по внедрению и совершенствованию системы менеджмента качества; координирует работы по подготовке входных данных для анализа со стороны руководства; устанавливает контакты со службой сертификации системы менеджмента качества.

Таким образом, очевидно, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы (специалисты) осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождает линейного руководителя от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

2.3 Управление персоналом организации

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется численностью персонала, его составом и структурой. Персонал предприятия подразделяется на 2 группы, в зависимости от роли в процессе производства, промышленно-производственный и непромышленный. В свою очередь промышленно-производственный персонал делится на рабочих и служащих. Главное внимание уделяется в процессе анализа промышленно-производственному персоналу (ППП), поскольку именно эта группа работников непосредственно занята выпуском продукции. Оценка обеспеченности «АМТА» рабочей силой по указанным категориям приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности работников и её структуры на «АМТА»

Показатели	Годы
	2008	2009	Отклонения 2009 г. к 2008 г.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
1	2	3	4	5	6	7
Рабочие, в т.ч.	350	70,7	305	69,3	-45	81,8
- основное производство	203	41	178	10,5	-25	45,5
- вспомогательное производство	147	29,7	127	28,8	20	36,4
Управление, в т. ч.	78	15,8	75	17,0	-3
- руководители	30	6	25	5,7	-5	9,1
- специалисты	43	8,7	43	9,7	0	-
- служащие	5	1,0	7	1,5	+2	3,6
Итого ППП	428	86,5	380	86,4	-48	87,3
Непромыш. персонал	67	13,5	51	11,6	-16	29,1
Всего	495	100	440	100	-55	100

За анализируемый период наблюдается картина сокращения численности во всех подразделениях предприятия, в связи с инфляцией и увеличением прожиточного минимума, а также жесткой конкуренции появилась необходимость определения значимости каждого подразделения предприятия.

В результате было произведено сокращение численности одновременно с увеличением интенсивности использования трудовых ресурсов, внедрением нового оборудования, позволяющем увеличить производительность труда и высвобождающем персонал, сокращением производства некоторых видов изделий и других факторов.

Проведем анализ динамики выработки ТП на одного ППП и изменений в структуре ППП таблица 2.2.

Таблица 2.2

Анализ динамики выработки товарной продукции на одного работающего

№	Показатели	Годы
		2007	2008	2009	изменение 2008 г. к 2007 г.	изменение 2009 г. к 2008 г.
					абс.	%	абс.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Товарная продукция, тыс. руб.	56358	74252	77794	17894	31,75	3542	4,8
2.	Численность ППП, чел.	428	380	469	-48	-11,21	89	23,4
3.	Доля ППП в общей численности персонала, %	86,5	86,4	84,8	-0,1	-0,11	-1,6	-1,85
4.	Доля рабочих в ППП, %	81,8	80,2	81,2	-1,6	-1,96	1	1,2
5.	Средств на потребление, тыс. руб.	8010	10711	1471,6	2701	33,72	-9239,4	-86,26
6.	Отдача на 1 затраченный рубль на оплату труда, руб.	7,03	6,9	6,1	-0,13	-1,85	-0,8	-11,59
7.	Выработка на 1 работающего ППП. тыс. руб.	131,7	195,4	165,4	63,7	48,36	-30	-15,35
8.	ТП в сопоставимых ценах, тыс. руб.	42058	48184	77794	6126	14,56	29610	61,45
9.	Выработка на ТП в сопоставимых ценах, тыс. руб.	98,3	126,8	130,5	28,99	29,49	3,7	2,92

Из таблицы 2.2. видно, что численность персонала растет, а эффективность использования трудового потенциала уменьшается. Это видно по снижению выработки на 1 работающего. Также в 2009 г. было резко уменьшено количество средств на потребление. Одновременно происходит снижение отдачи на 1 рубль средств, затраченных на оплату трупа, что является негативным для использования трудовых ресурсов на «АМТА». В целом на предприятии произошло ухудшение положения за 2009 г., в сторону менее эффективного использования трудового потенциала.

В 2002 г. только один служащий со старшей должности перешел на ведущую должность. Других перемещений внутри предприятия не было. Это говорит о том, что возможности карьерного роста весьма ограничены. Обусловлено это стабильностью кадров и отсутствием вакансий для замещения более высоких должностей, а также замещением вакантных должностей специалистами из сторонних организаций.

В 2003 г. в ЗАО «АМТА» 6 человек заняли вышестоящие должности соответственно: 2 старших должности, 2 ведущих, 2 главные, что составило всего 2,8% от общей численности должностей. Обусловлено такое перемещение наличием вакантных мест в связи со сменой руководства структурного подразделения (в другие организации перешли менеджеры кондитерского цеха).

В 2007 г. внутреннее перемещение служащих произошло только на 1 вакансию - с младшей должности на старшую.

В 2008 г. 3 служащих со старших должностей перешли на ведущие должности.

В 2009 г. 5 служащих продвинулись по служебной лестнице: 1 служащий - с младшей должности на старшую и 4 служащих - со старших должностей перешли на ведущие должности, что составило соответственно - 1,3% и 5,6%. Таким образом, за последние 2 года намечается увеличение карьерного роста служащих на 11,1% от общей численности служащих.

Как видим, карьерного роста рабочих не наблюдается.

Следует отметить, что за последние 5 лет не было продвижения рабочих и ограниченное перемещение служащих на главные должности.

Анализ принятых работников

За период 2007-2009 гг. было принято со стороны 16 человек. Из них 5 человек не имеют высшего образования, но приняты на должности, требующие наличия высшего профильного образования и опыт работы.

Отсюда следует сделать вывод, что на предприятии созданы барьеры для профессионального роста работников, уже работающих в ЗАО «АМТА» руководством предприятия не приняты меры по подбору профессионального персонала. Данный вывод подтверждается и тем обстоятельством, что набор кадров со сторонних организаций осуществляется без конкурсного отбора.

Таблица 2.3

Уровень образования работников

Категория работников	Уровень образования
	Высшее	Среднее спец.	Среднее	Итого
	2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009
1. Аппарат управления 2. Специалисты 3. Служащие 4. Вспом.Рабочие	33 48 60 4	37 52 65 4	7 32 221 18	7 35 235 22	1 5 13 9	1 9 13 9	41 85 294 31	45 96 313 35

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть аппарата управления имеют высшее образование, что составляет 80,3% в 2008 г., а в 2009г. составил 82,3%. Уровень средне-специального образования аппарата управления составил 17% в 2008 г. и в 2009 г. не изменился. И среднее образование аппарата управления имеет 2,5% численности в 2008 г., а в 2009 г. этот показатель остался неизменным.

Среди специалистов высшее образование в 2008г. составляет 56,5%, а в 2009г. осталось неизменным. Уровень средне-специального образования имеет в 2008 г. среди специалистов составил 38%, в 2009 г. составил 36,5%. Уровень среднего образования в 2008 г. среди специалистов составлял 6% и в 2009 г. - 9,4%. Большая часть служащих имеет среднее специальное образование, которое составляет 75,2% в 2008 г., а в 2009 г. не изменилось. 20,8% в 2008 г. составило высшее образование среди служащих, а в 2009г. 20,9%. А среднее образование среди служащих имеет 4,5% в 2008 г. и в 2009 г. составило 4%.

Вспомогательные рабочие в 2008г. составили 13% человек с высшим образованием, в 2009 г - 11,5%. Со средне-специальным образованием в 2008г. количество рабочих составило 71%, а в 2009 г. - 63%. И со средним образованием количество рабочих составило в 2008 г. 29%, а в 2009 г. - 26%.

Средний возраст руководителей и специалистов 46 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Из анализа таблицы 2.4 следует вывод: профессионально-квалификационный уровень работников фабрики из года в год повышается и сейчас достаточно высокий, что позволяет решать поставленные предприятием задачи.

Анализ производительности и оплаты труда

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоёмкости единицы продукции.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции 1 работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Анализируя данные таблицы 2.5, приходим к таким показателям, что в 2009 г. среднегодовая численность предприятия составила отклонение по факту - 1%, а в 2008 г. не наблюдалось. Отклонение служащих в 2008 г. по факту составило + 1,3%, а в 2009 г. составило + 1%. В 2008 г. кол-во отработанных дней одним рабочим составило отклонение на 3 дня, что составило - 1,3%, а в 2009 г. отклонение составило - 0,9%. Количество часов, отработанные всеми рабочими составило отклонение на - 1,3% в 2008 г., а в 2009 г. этот показатель = - 0,09%. Отклонений по продолжительности рабочего времени не наблюдалось, как в 2008 г., так и в 2009 г. А вот производство продукции в 2008 г. повысилось на 60 тонн, что составило + 0,8%, а в 2009 г. повышение произошло на 65 тонн, что составило + 0,9%.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа производительности труда

Показатель	план	факт	отклонение
	2008	2009	2008	2009	2008	2009
Среднегодовая численность п/п, чел	465	485	465	489	-	+5
В том числе служащих, чел	290	310	294	313	+4	+3
Отработано одним рабочим за год, дней	225	220	222	218	-3	-2
Отработано часов всеми рабочими, ч	837000	853600	825840	852816	-11160	-784
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8	-
Производство продукции, т.	7500	7950	7560	8015	+60	+65

Анализируя данные таблицы 2.5, делаем выводы, что на производительность труда оказывается влияние рост товарной продукции и численность работников промышленно-производственного персонала. В 2008 году к 2007 году выработка на 1 работника ППП уменьшилась на 48,07 тыс. руб. В 2009 году производительность труда увеличилась в 41,4 руб. В технологическом процессе узким местом является участок упаковки и фасовки конфет. В 2009 году к 2007 году выработка снизилась на 6,7 тыс. руб. Выработка в 2008 году составила 90,2% к 2007 году, в 2009 году к 2008 году - 109,4%, в 2009 году к 2007 году - 98,6%.

Фонд заработной платы (Фонд оплаты труда (ФОТ)) - это общая сумма средств в денежной и натуральной форме, которая распределяется между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством труда.



Таблица 2.5

Фонд оплаты труда фабрики за 2008-2009 года

Год	Фонд оплаты труда, млн. руб.	Среднесписочн. численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, тыс. руб.	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
2008 2009	9,021 11,169	465 489	111,64 171,76	- + 42%

Система оплаты на ЗАО «АМТА» следующая:

АУП имеет постоянную повременную систему оплаты по дням. При этой форме заработная плата начисляется в зависимости от отработанного времени по установленной тарифной ставке или окладу.

При определении суммы тарифной заработной платы тарифную ставку умножают на количество отработанного времени.

Повременная форма применяется в условиях регламентированных, заданных технологических режимов (в конвейерном и особенно автоматизированном производстве), на рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы является главным показателем работы.

На всех производственных цехах система оплаты сдельно-премиальная.

Вспомогательная служба имеет суммированный учет рабочего времени.

А водители - комиссионная оплата (оклад + % перевезенного тоннажа)

Оплата труда увеличилась вне зависимости от снижения товарной продукции в 2008 году. На это оказала влияние индексация заработной платы в связи с инфляцией. Соответственно, и повысился уровень средней заработной платы на одного человека на 2,0%. И составила она в 2008 году 6,29 тыс. руб. В 2009 году средняя заработная плата увеличилась к 2008 году на 1,3% в связи с ростом товарной продукции на 9,4%. В 2009 году к 2007 году среднемесячная заработная плата 6,38 тыс. руб.(103,4%).

Как известно, одной из задач руководителя организации является мотивация труда персонала.

Мотивация - процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

При приеме новых работников на предприятие инспектор отдела кадров помогает влиться в новый коллектив, так как люди работают разные по темпераменту, характеру. Он проводит вводный инструктаж с новичками, знакомит их с уже существующими работниками, закрепляет за каждым наставника, который мог бы помочь в работе консультациями, практическими советами. Естественно, по истечении некоторого времени складываются неформальные группы, которые не стали разрушать.

Так же, чтобы подчинённые не чувствовали себя «чужими», руководство привлекает их к участию в принятии управленческих решений, дает какие-нибудь ответственные задания, поощряет их успехи, контролирует их работу.

Руководство применяет различные виды вознаграждений: и моральное, и материальное. За успешную работу есть различные похвальные грамоты или просто похвала в устной форме. Если по результатам годовой деятельности предприятия получена прибыль, работникам выплачивают премию.

Рабочему к сумме заработка, но неизменным сдельным расценкам начисляются премии в виде доплат и надбавок за определенные показатели его деятельности (за качество, экономию сырья и материалов, выполнение и перевыполнение норм).

Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия.

За счет прибыли на предприятии содержится: общежитие на 200 мест; здравпункт, в котором имеется комплекс физиотерапевтического оборудования, рабочая столовая с трехсменным режимом работы.

Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь «Солнечный», осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д.

Ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

кондитерский фабрика управление стратегия



Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Стратегия развития организации

При разработке стратегии организации необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить возможности развития организации и соответствующие угрозы, ее сильные и слабые стороны.

Анализ кондитерской промышленности

Кондитерская промышленность занимает 4-ое место по объему выпуска продукции среди подотраслей пищевой промышленности, в ней занято около 10% работников всей пищевой отрасли. После значительного спада производства, отмеченного в середине 90-х годов, в 1999 г. ситуация в отрасли стабилизировалась, наметился подъем производства, который продолжился в 2009-начале 2007 гг. Достаточно сказать, что объем производства кондитерских изделий в 2008-2009 гг. превысил уровень 1991 г., внутренний рынок существенно расширился Кондитерский рынок 2006. Справочник. Информкондитер.М.,2006, с.45.

В 2008 г. объем производства кондитерских изделий превысил уровень 2007 г. на 9,5% и достиг 1790 тыс. т. В то же время это в 1,6 раза ниже уровня 1990 г., когда было выпущено 2850 тыс. т сладкой продукции. В 2009 г. высокие темпы роста производства в отрасли сохраняются. При сохранении нынешних темпов роста по итогам 2009 г. объем производства в отрасли может достичь 2000 тыс. т.

Рынок кондитерских изделий

Наибольшую долю рынка занимают мучные кондитерские изделия, около 30% принадлежит сахаристым кондитерским изделиям и карамели, и лишь только 16% приходится на шоколад и шоколадные изделия. Поставщиками кондитерских изделий из сахара являются в основном страны ближнего зарубежья, шоколадные изделия, напротив, поставляют большей частью страны дальнего зарубежья, мучные кондитерские изделия поступают из стран дальнего и ближнего зарубежья примерно в равных пропорциях.

В последние годы отмечен рост потребления кондитерских изделий, причем внутри рынка происходит перераспределение спроса в пользу более дорогой продукции. Это связано с постепенным ростом доходов населения, которое может себе позволить более дорогие конфеты или печенье.

Рис.1. Структура кондитерского рынка РФ Там же, с.49

Суммарных мощностей российских кондитерских фабрик вполне достаточно для того, чтобы полностью покрыть потребность населения в конфетах и шоколаде, общая загрузка мощностей предприятий отрасли составляет не более 60%. Действительно, суммарные мощности кондитерских фабрик составляют примерно 3 млн. т продукции в год, реально выпускается 1,8 млн. т. Так что даже при значительном росте спроса отечественные кондитеры смогут полностью удовлетворять потребности рынка. Однако на практике это выглядит несколько иначе. Так, большинство мощностей, которые в данное время не используются, уже морально и физически устарели, поэтому необходима их коренная модернизация, а то и полная замена оборудования, для чего требуются немалые средства.

Таблица 3.1

Загрузка мощностей крупнейших кондитерских фабрик

Фабрика	Мощность, тыс. т в год	Загрузка, %
Суммарные мощности предприятий отрасли	3000	59,7
Группа «Красный Октябрь»	120	70,8
МКФ «Красный Октябрь»	70	65,7
«Рот-Фронт» (Москва)	67,3	63,9
КФ «Бабаевская»	60	92,2
АО Cadbury Confectionery	40	28,8
Сормовская КФ	35	49,1
«Южуралкондитер»	35	88,6
ЗАО «Штольверк Рус» (КФ «Покров»)	35	85,7
Первый кондитерский комбинат "Азарт"	30	66,7
Кондитерская фабрика им. Крупской	21	91,4
Новосибирская шоколадная фабрика	15	33,3

Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «АМТА».

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strenghth), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы ля формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, а также угрозами и возможностями составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

Таблица 3.2

Матрица «СВОТ»

	Возможности: -расширение рынка сбыта -увеличение ассортимента	Угрозы: -изменение потребностей и вкуса покупателей -возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны: - хорошая репутация у покупателей -преимущества в области конкуренции	1. Стратегия усиления позиций на рынке (с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции)	3. Стратегия развития продукта (производство нового продукта на существующем рынке)
Слабые стороны: -неустойчивое фин. положение -слабо развитая маркетинговая деятельность	2. Стратегия развития рынка при усилении маркетинговой деятельности.	4. Стратегия диверсификации (разработка нового продукта на новом рынке)

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества шансов и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон позволяет сформулировать четыре общие стратегии.

Клетка 1- ситуация очень хорошая. В данном случае рекомендуется стратегия «макси-макси». Фабрика имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ней ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации фабрика должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения доли своего участия на нем, обеспечение большего разнообразия продуктов и введение на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет заниматься развитием новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные фирмы, действующие в том же секторе экономики.

Клетка 2 - хорошая ситуация. Рекомендуемой стратегией является в данном случае стратегия «мини - макси». Предприятие, не взирая на преобладание у нее слабых сторон, действует в благоприятном внешнем окружении и должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, а также к увеличению долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся у нее слабых сторон путем улучшения своего финансового положения, уменьшения затрат и повышение конкурентоспособности товара.

Клетка 3 - нехорошая ситуация. Данная позиция матрицы представляет ситуацию, когда фабрика, характеризующаяся преобладанием сильных сторон, вынуждена действовать в нестабильном внешнем окружении и должна, используя имеющиеся у нее достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие от внешнего окружения.

Стратегией, рекомендуемой в данном случае, является стратегия «макси-мини». В этой ситуации фабрика должна стремиться к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, должна стремиться к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Клетка 4 - плохая ситуация. Рекомендуется стратегия «мини-мини», которая состоит в постепенном уменьшении активности и плановом уходе из этой сферы деятельности. Таким путем фабрика может избежать возможных убытков и потерь, поскольку, будучи в трудной внутренней ситуации, она не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий может стать поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством выпуска акций, получения банковского кредита или объединения с другой фирмой, обладающей прочной позицией на рынке.

Предлагаем следующие направления деятельности предприятия.

А) В первом случае стратегия направлена на расширение рынка при сохранении существующих товаров или экстенсивная стратегия. Такая стратегия сопряжена со значительными расходами на рекламу. Для осуществления данной стратегии необходимо взять кредит.

Увеличиваются расходы на рекламу: проведение различных конкурсов, розыгрышей, реклама на телевидении, радио, газеты; организация должна активно участвовать в общественной жизни города, республики; проводить различные скидки: сезонные, праздничные. Для расширения торговой сети организации (открытие новых точек) нужно проанализировать внешнюю среду организации, провести опрос среди населения и выявить наиболее выгодное месторасположение новых точек.

В) Стратегия направлена на то, чтобы обновить торговое оборудование, провести евроремонт во всех специализированных магазинах, воспользоваться услугами лучших дизайнеров. А также провести анкетирование среди покупателей и выявить товар, который не пользуется спросом, товар низкого качества. Нужно отказаться от реализации такого товара.

С) Необходимо расширить торговый отдел, в который будет входить отдел маркетинга (ОМ). Его основные функции: отслеживание изменений внешней и внутренней среды организации, ее анализ, особенно тщательно проводить анализ «старых» и стараться не допускать появление новых конкурентов, следить за новинками товара.

Так как организация использует наличный и безналичный расчет, а также систему обслуживания клиентов по пластиковым картам, дополнительно ввести систему кредитования, что повысит товарооборот и положительно скажется на финансовой деятельности организации.

Как мы выяснили раньше, в кондитерской отрасли очень низок технический уровень производства, мировому уровню соответствует не более 10-15% находящегося в эксплуатации технологического оборудования, очень высок удельный вес устаревшей техники, требующей безотлагательной замены.

Опыт развитых стран убедительно доказал, что в современных условиях решающим фактором экономического роста, улучшения качества жизни населения становятся развитие науки, эффективное использование достижений технического прогресса.

Высокая степень износа требует немедленного технического перевооружения предприятия. Изношенность активной части основных производственных фондов является фактором, напрямую ограничивающим рост уровня среднедушевого потребления кондитерских изделий, как в самой Бурятии, так и в близлежащих регионах. Его значение в регионе составляет менее трети от среднего по России (9,5 кг), до 3,0 кг на душу населения в год. При обеспеченности собственными средствами, начать хотя бы с технического перевооружения бисквитного цеха, где наиболее высокий процент износа.