Пути повышения эффективности управления персоналом на примере МСП "Весна"

Размещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по менеджменту

на тему:

Пути повышения эффективности управления персоналом на примере МСП «Весна»

2010

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность кадрового менеджмента

1.2 Управленческие решения по кадровой политике

1.3 Службы, осуществляющие управление персоналом

Глава 2. Оценка современного уровня управления персоналом на примере МСП «Весна»

2.1 Производственно-хозяйственная характеристика предприятия

2.2 Основные элементы кадровой политики

2.3 Пути повышения эффективности управления персоналом (мониторинг)

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность кадрового менеджмента

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход в менеджменте - это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия. Трудовые ресурсы - это все работники предприятия, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Кадровый менеджмент рассматривает людей как достояние производственной организации, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей.

Наиболее часто кадровый менеджмент трактуют как мобилизацию сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

Ш отношение к труду как источнику доходов предприятия;

Ш создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;

Ш активная социальная политика.

Цель кадрового менеджмента - подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников.

Управление кадрами - более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

Ш подход к работнику как главному фактору реализации целей предприятия;

Ш отношение к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

Ш анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;

Ш анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

Ш формирование трудовых ресурсов предприятия;

Ш создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

В философии менеджмента кадров сотрудники - это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При кадровом менеджменте требуется активная позиция и от самого сотрудника. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его политике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы.

Кадровая политика из «реагирующей» превращается в активную, стратегическую, часть общей политики предприятия.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, вышел на первый план и превратился в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

Ш безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

Ш учет не только текущих, но и перспективных потребностей предприятия в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

Ш соблюдение баланса интересов предприятия и его работников;

Ш создание условий для сокращения числа увольнений и уровня занятости;

Ш широкое сотрудничество с профсоюзами;

Ш максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые образуют цикл менеджмента трудовых ресурсов:

Ш отбор работников;

Ш оценка профессиональной деятельности;

Ш система вознаграждения;

Ш возможность обучения и повышения квалификации.

Управление трудовыми ресурсами включает также:

Ш анализ рынка труда;

Ш отбор, прием и адаптацию работников;

Ш планирование карьеры кадров, их профессионального и административного роста;

Ш анализ затрат и результатов труда;

Ш обеспечение необходимых условий труда, создание хорошего социально-психологического климата;

Ш разработку системы мотивации труда;

Ш участие в переговорах с профсоюзами;

Ш разработку социальной и пенсионной политики организации;

Ш разрешение конфликтов.

При планировании кадровой политики основные цели и задачи организации получают конкретное выражение в целях, разработанных для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадрами и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.).

При анализе имеющихся трудовых ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Ш достаточно ли компетентны сотрудники организации;

Ш заинтересованы ли кадры в успехе организации (отождествляют ли они себя с ней);

Ш достаточно ли сотрудники психологически готовы к восприятию изменений (смогут ли осознать их пользу);

Ш достаточно ли хорошо работники «вписываются» в существующую культуру производства;

Ш какие внешние факторы влияют на качество и число персонала.

Цикл реализации планов в сфере трудовых ресурсов обычно начинается с отбора кадров - процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача - привлечь на замещение каждой вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап - отобрать среди них наиболее подходящих.

При отборе сотрудников необходимо:

Ш четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

Ш составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

Ш принять решение о внутреннем или внешнем отборе кадров (то есть внутри организации или на рынке труда);

Ш выбрать из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

Ш сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций;

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регулярных совещаний менеджеров с сотрудниками, обсуждения и оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат работы сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграждения, либо как требующий принятия мер по обучения и повышению квалификации работника.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

Ш повысить эффективность производства путем оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов;

Ш выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, дать им возможность реализовать свой потенциал;

Ш помогать совершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

Ш способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

Ш повысить заинтересованность в труде;

Ш слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонимания руководителей и подчиненных;

Ш повысить уровень удовлетворенности кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и изыскивая пути их ликвидации;

Ш четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

Ш ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

Ш рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри предприятия.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощрять подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная форма выплат - заработная плата. Премии - форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами предприятия. Существуют также нематериальные формы поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинтересованности работника в своем труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяется, исходя из пожеланий и потребностей фирмы. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом, чтобы молодые профессионалы через 5 - 10 лет могли занять руководящую должность.

Фирмы вкладывают капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотрудников может перейти в другие организации. Но благодаря тому, что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки кадров постоянно растет.

1.2 Управленческие решения по кадровой политике

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта - не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной техникой.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы как:

иерархическая структура организации производственной деРазмещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

ятельности;

культура, выработанная на предприятии;

влияние рыночных отношений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений «власть - подчинение», обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.

Культура, выработанная на предприятии, включает:

Ш уровень культуры кадров управления и реализацию его в процессе решения проблем и другой управленческой деятельности;

Ш экономическую культуру;

Ш культуру организации, технологии и техники управления;

Ш культуру условий труда;

Ш высокий уровень технических средств управления;

Ш дизайн;

Ш культуру информационных систем;

Ш этику взаимоотношений в коллективе;

Ш профессиональную этику и этикет.

Культура и эффективность управления зависят главным образом от личности руководителя или специалиста, его профессиональной, экономической, организационной, правовой, нравственной, экологической, этической, психологической и физической культуры.

Влияние рынка - отношений купли-подажи, как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности - в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.

Основными же задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.

Основные механизмы управления персоналом формируются с учетом сформулированных выше задач.

Система управления персоналом состоит из таких подсистем, как подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда и др.

Подсистема условий труда включает соблюдение требований:

Ш психофизиологии труда,

Ш эргономики труда,

Ш технической эстетики,

Ш техники безопасности,

Ш охраны окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений включает управление:

Ш групповыми и личностными взаимоотношениями,

Ш отношениями руководства,

Ш производственными конфликтами и стрессами,

Ш взаимодействием с профсоюзами,

Ш а также социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений и т. д.

Подсистема оформления и учета кадров включает:

Ш оформление и учет приема, увольнений, перемещений,

Ш информационное обеспечение системы кадрового управления,

Ш обеспечение занятости,

Ш профориентацию.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает:

Ш разработку стратегии управления персоналом;

Ш анализ кадрового потенциала;

Ш анализ рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию рекламы;

Ш взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;

Ш оценку претендентов на вакантную должность;

Ш текущую оценку деятельности персонала.

Подсистема развития кадров включает:

Ш техническое и экономическое обучение,

Ш переподготовку и повышение квалификации,

Ш работу с кадровым резервом,

Ш планирование и контроль деловой карьеры,

Ш профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает:

Ш нормирование и тарификацию трудового процесса,

Ш разработку систем оплаты труда,

Ш использование средств морального поощрения,

Ш разработку форм участия работников в прибылях и капитале,

Ш управление мотивацией труда.

В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и т. д.).

К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т. д.

Одной из основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечение устойчивого развития предприятия.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий.

Основой выработки управленческих решений, а, следовательно, и процесса управления является информация. Носителем информации в большинстве случаев выступают документы.

Регламентация управления. Регламент - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Существующие регламенты можно классифицировать для предприятия в зависимости от элементов системы управления:

регламенты, регулирующие деяРазмещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

тельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего трудового распорядка и др.);

регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриРазмещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

ваемого, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

регламенты по информационному обеспечению (делопроизРазмещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

водство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуаРазмещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

тации и др.);

регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема классификации регламентов приведена на рис. 1.

Рис. 1. Схема классификации регламентов управления

1.3 Службы, осуществляющие управление персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рис. 2.

кадровый управление персонал

Рис. 2. Схема организационной структуры системы управления персоналом организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

36

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

Ш социально-психологическая диагностика;

Ш анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

Ш управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

Ш информационное обеспечение системы кадрового управления;

Ш управление занятостью;

Ш оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

Ш анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

Ш маркетинг кадров;

Ш планирование и контроль деловой карьеры;

Ш профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

Ш управление трудовой мотивацией;

Ш правовые вопросы трудовых отношений;

Ш психофизиология, эргономики и эстетика труда.

Если в условиях административно-командной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и др.

Задачи кадровых служб:

1. планирование и учет кадров;

2. поиск кадров;

3. отбор кадров;

4. определение зарплаты и льгот;

5. профессиональная адаптация;

6. обучение и продвижение персонала;

7. аттестация кадров;

8. перестановка кадров по результатам аттестации;

9. подготовка руководящих кадров;

10. социальная защита персонала;

11. юридические и дисциплинарные аспекты.

Планирование и учет кадров. Одна из основных задач кадровых служб - разработка плана потребности организации в кадрах. В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных помещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и т. д.

Поиск кадров. Кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее «критичным» должностям и рабочим местам.

Отбор кадров - проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам.

Определение зарплаты и льгот - политика мотивации и стимулирования работников.

Профессиональная адаптация. Задачи кадровой службы - способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе.

Обучение и продвижение персонала - повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка, обучение новых специалистов.

Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения работников.

Аттестация кадров - оценка профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.

Перестановка кадров по результатам аттестации. На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым требованиям.

Подготовка руководящих кадров - проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами.

Социальная защита персонала. Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.

Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.

Глава 2. Оценка современного уровня управления персоналом на примере МСП «Весна»

2.1 Производственно-хозяйственная характеристика предприятия

Полное наименование предприятия: Муниципальное Сельскохозяйственное Предприятие «Весна».

Основными видами деятельности предприятия являются:

Ш организация производства продукции сельскохозяйственного назначения, товаров народного потребления;

Ш производство, переработка и реализация качественной, экологически чистой продукции сельского хозяйства;

Ш хранение продукции сельского хозяйства и обеспечение запасов для наиболее эффективной переработки и реализации;

Ш оптово-розничная торговля;

Ш осуществление товарообменных операций и посреднической деятельности;

Ш осуществление внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

МСП «Весна» расположено в Вяземском районе Смоленской области. Производственное направление хозяйства - производство молока.

В состав хозяйства входит один населенный пункт -поселок Исаково. Общая земельная площадь хозяйства составляет 1911 га.

Для получения подробной информации о современном состоянии МСП «Весна» рассмотрим показатели размеров производства, специализации, а также рассмотрим состояние и обеспеченность хозяйства материальными и трудовыми ресурсами.

Рассмотрим показатели размеров производства на основании таблицы 1.

Таблица 1. Размеры производства МСП «Весна»

Показатели	2008 г	2009 г	2010 г	2009 в % к 2010 г
1. Стоимость валовой с.х. продукции в текущих ценах, тыс. руб.	3399	3429	3781	10,3
2. Стоимость товарной с.х. продукции, тыс. руб.	1366	1506	1961	30,2
3. Среднегодовая стоимость основных производственных средств с.х. назначения, тыс. руб.	3720	3920	4054	3,4
4. Среднегодовая численность работников, чел.	53	53	53	100
5. Площадь с.х. угодий, га	1161	1161	1161	100
В том числе пашня	1035	1035	1035	100
сенокосы	121	121	121	100
пастбища	5	5	5	100
6. Поголовье животных на конец года, гол.	365	363	303	16,5

Как показывает таблица, стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в текущих ценах в течение анализируемого периода постоянно изменяется. Так в 2009 году этот показатель увеличился на 0, 9 % в сравнении с предыдущим годом. В 2010 году наблюдается значительное увеличение этого показателя на 10, 3 % по отношению к 2009 году и на 11, 2 % по отношению к 2008 году.

Стоимость товарной сельскохозяйственной продукции постепенно увеличивается, что связано с увеличением цен на реализуемую продукцию.

Среднегодовая численность работников остается неизменной на протяжении вот уже нескольких лет.

Также неизменными остаются площади сельскохозяйственного назначения.

В целом, можно сказать, что размеры производства МСП «Весна» на протяжении трех лет имеют некоторую тенденцию к возрастанию.

Рассмотрим специализацию производства МСП «Весна» в таблице 2.

Таблица 2 Специализация производства МСП «Весна»

Виды продукции	Стоимость товарной с.х. продукции, тыс. руб.	Структура товарной с.х. продукции в % к итогу
	2008 г	2009 г	2010 г	2008 г	2009 г	2010 г
1	2	3	4	5	6	7
Зерновые	7	4	6	0,5	0,3	0,3
КРС в живой массе	74	226	342	5,4	15,0	17,4
Молоко цельное	969	881	1275	70,9	58,5	65,0
Мясо и мясопродукты КРС в перерасчете на живую массу	270	307	286	19,8	20,4	14,6
Прочая продукция	46	88	52	3,4	5,8	2,7
Итого	1366	1506	1961	100	100	100
Коэффициент специализации	_	_	_	0,539	0,420	0,472

Проанализировав коэффициенты специализации можно сделать вывод, что ведущей отраслью в МСП «Весна» является молочное скотоводство. Однако на протяжении исследуемого периода специализация несколько ухудшилась, хотя к 2010 году коэффициент специализации возрастает по отношению к 2009 году на 12,4%, но, тем не менее, уровня 2008 года не достигает.

Небольшая доля продукции растениеводства в общем объеме говорит о том, что растениеводство является дополнительной отраслью в хозяйстве.

Чтобы улучшить специализацию, можно исключить выращивание зерновых, то есть сделать хозяйство моноспециализированным.

Далее рассмотрим наличие технических средств производства в МСП «Весна» на основании таблицы 3.

Таблица 3 Наличие технических средств производства в МСП «Весна».

Наименование средств производства	2008 г	2009 г	2010 г
1. Тракторы - всего, шт.	10	10	10
2. Комбайны - всего, шт.	3	3	3
В том числе зерноуборочные	2	2	2
силосоуборочные	1	1	1
3. Автомобили грузовые, шт.	1	1	1

На протяжении трех лет наличие технических средств не изменяется, что говорит, прежде всего, о том, что из-за отсутствия денежных средств, новая техника не приобретается.

Теперь перейдем к рассмотрению показателей наличия рабочей силы и структуры работников в организации, ознакомимся с показателями движения и использования трудовых ресурсов, а также рассмотрим использование фонда заработной платы.

Рассмотрим показатели наличия рабочей силы и структуру работников в организации в таблице 4.

Таблица 4 Среднегодовая численность и структура работников в МСП «Весна»

Категории работников	Среднегодовая численность работников, чел.	Структура в % к итогу
	2008 г	2009 г	2010 г	2008 г	2009 г	2010 г
Рабочие постоянные	21	45	43	39,6	84,9	81,1
Рабочие сезонные и временные	23	28	26	43,4	52,8	49,1
ИТР, служащие	9	8	10	17,0	15,1	18,9
Всего работников, занятых в с.х. производстве	53	53	53	100	100	100
Работники социальной инфраструктуры	_	_	_	_	_	_
Работники, занятые прочими видами деятельности	_	_	_	_	_	_
Итого	53	53	53	100	100	100
Из общей численности постоянных работников:	21	45	43	39,6	84,9	81,1
Трактористы - машинисты	9	10	10	42,8	37,0	37,0
Операторы машинного доения	7	7	7	33,3	25,9	25,9
Скотники, обслуживающие крупный рогатый скот	5	10	10	23,8	37,0	37,0

На основании данных таблицы, видим, что в общей структуре к 2010 году доля постоянных рабочих возросла. В общем, среднегодовая численность работников остается неизменной, так как производство не расширяется и не сокращается. Хотя в силу разного рода причин в хозяйстве большая текучесть кадров. Сельскохозяйственный труд является физически тяжелым, а в последнее время и самым низкооплачиваемым, в результате чего трудоспособное население ищет более выгодные места работы.

Ознакомимся с показателями движения и использования трудовых ресурсов на основании таблицы 5.

Таблица 5 Показатели движения и использования трудовых ресурсов в МСП «Весна»

Показатели	2008 г	2009 г	2010 г
Среднесписочное число работников за год, чел.	53	53	53
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр.)	0,79	0,57	0,68
Коэффициент оборота по выбытию рабочих (Кв.)	0,74	0,62	0,53
Коэффициент текучести кадров (Кт.к.)	0,68	0,53	0,49
Коэффициент постоянства состава персонала (Кп.с.)	0,64	0,62	0,60
Отработано работником за год: дней	245	245	226
часов	1715	1715	1582
Средняя продолжительность рабочего дня, час	7	7	7
Уровень использования возможного годового фонда рабочего времени, %	80	80	74

Данные таблицы показывают, что на протяжении анализируемого периода, на предприятии достаточно большое движение трудовых ресурсов, но, несмотря на это, среднесписочная численность работников остается неизменной.

Основными причинами, влияющими на текучесть кадров, являются, прежде всего, низкая оплата труда, плохая организация, наличие более выгодных мест работы.

Выбытие работников происходит в большинстве случаев по собственному желанию, а также за нарушение трудовой дисциплины, хотя последнего стараются избегать, поскольку предприятие испытывает дефицит работников.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Рассмотрим использование фонда заработной платы на основании таблицы 6.

Таблица 6 Использование фонда заработной платы в МСП «Весна»

Категории работников	Среднесписочная численность работников, чел.	Среднегодовая зарплата 1 работника, тыс. руб.	Фонд заработной платы, всего, руб.
	2008 г	2010 г	2008 г	2010 г	2008 г	2009 г	2010 г
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие постоянные	21	43	17,8	20,3	374	664	873
в том числе: трактористы - машинисты	9	10	17,8	25,8	161	224	258
операторы машинного доения	7	7	14	21,7	98	105	152
скотники, обслуживающие крупный рогатый скот	5	10	23	21,9	115	169	219
Служащие	9	10	24,3	34,3	219	189	343
1	2	3	4	5	6	7	8
в том числе: руководители	2	3	32	51,7	64	117	155
специалисты	7	7	22,1	26,9	155	72	188
Работники промышленных производств	_	_	_	_	_	_	_
Всего	53	53	13,7	22,9	727	853	1216

2.2 Основные элементы кадровой политики

Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика включает такие элементы:

Ш тип власти в обществе;

Ш стиль руководства;

Ш философия предприятия;

Ш правила внутреннего трудового распорядка;

Ш коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

Ш Библия (Ветхий и Новый завет);

Ш Всеобщая декларация прав человека;

Ш Конституция (Основной Закон);

Ш Программа правящей партии;

Ш Гражданский кодекс;

Ш Кодекс законов о труде.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

Ш Устав предприятия;

Ш Философия предприятия;

Ш Коллективный договор;

Ш Правила внутреннего трудового распорядка;

Ш Контракт сотрудника;

Ш Положение об оплате труда;

Ш Положение об аттестации кадров.

Концептуальные кадровые документы могут представлять собой свод неписаных законов и правил, передаваемых из уст в уста, или документальную информацию в нормативных документах.

Кадровая политика находит свое отражение в философии предприятия, Правилах внутреннего трудового распорядка и Коллективном договоре.

Философия предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия. Ее основные разделы:

Ш цели и задачи предприятия;

Ш декларация прав сотрудника;

Ш деловые и нравственные качества;

Ш условия труда, рабочее место;

Ш оплата и оценка труда;

Ш социальные блага;

Ш социальные гарантии;

Ш увлечения (хобби).

Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка предприятия:

Ш общие положения;

Ш порядок приема и увольнения сотрудников;

Ш время труда и отдыха;

Ш основные обязанности сотрудников;

Ш основные обязанности администрации;

Ш служебная и коммерческая тайны;

Ш меры поощрения и взыскания.

Не менее важным концептуальным кадровым документом является Коллективный договор.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

Основными принципами заключения коллективных договоров и соглашений являются:

Ш соблюдение норм законодательства;

Ш полномочность представителей сторон;

Ш равноправие сторон;

Ш свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективных договоров, соглашений;

Ш добровольность принятия обязательств;

Ш реальность обеспечения принимаемых обязательств;

Ш систематичность контроля и неотвратимость ответственности.

2.3 Пути повышения эффективности управления персоналом (мониторинг)

В настоящее время МСП «Весна» находится в крайне тяжелом финансовом положении.

К ряду причин, оказывающих негативное влияние на результаты деятельности хозяйства, относится неэффективное управление персоналом.

Эффективность работы персонала рассматривается как часть общей эффективности общественного производства. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества.

Что касается профессиональной подготовки кадров, то большинство работников МСП «Весна» имеет среднее профессионально-техническое образование, а также среднее специальное образование.

На обучение и продвижение персонала, куда относятся повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка, обучение новых специалистов, в хозяйстве отсутствуют средства.

Современный сельскохозяйственный рабочий должен иметь глубокие знания и практические навыки, без которых невозможно добиться производительного использования машин и механизмов, высоких результатов труда.

На предприятиях и каждом рабочем месте надо максимально использовать резервы роста производительности труда. К ним относятся:

Ш снижение трудоемкости изделий;

Ш сокращение потерь рабочего времени, вызванного простоями по причине неисправности техники, плохой организации труда и ряда других причин;

Ш внедрение новейшей техники и технологии;

Ш укрепление порядка и дисциплины;

Ш совершенствование нормирования;

Ш широкое применение прогрессивных форм организации труда;

Ш рост культуры производства;

Ш стабильность трудового коллектива;

Ш развитие изобретательности и рационализма.

От уровня организации труда рабочих, их заинтересованности в интенсивной работе, в достижении высоких конечных результатов, инициативы и дисциплины зависит не только уровень производительности труда, но и эффективность использования орудий и предметов труда, а, следовательно, и эффективность производства в целом.

Достаточно серьезной проблемой на данном сельскохозяйственном предприятии является социальная защита персонала, которая является одной из основных задач деятельности кадровых служб.

Однако этой проблеме в исследуемом хозяйстве практически не уделяется внимания.

Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий.

Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры.

По мере возможности кадровая служба должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

На данном предприятии вопросы социальной защищенности приобретают особую актуальность. К ним относятся меры по сохранению рабочих мест, недопущению массового увольнения работников, досрочному переводу на пенсию работников предпенсионного возраста, временному ограничению роста заработной платы, переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю с целью сохранения численности персонала.

Для поддержания производственного потенциала предприятию важно сохранить рабочие места для выпускников техникумов, профессиональных училищ, школ.

Использование трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Важным критерием в установлении фонда заработной платы является соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты, что является позитивной тенденцией.

В противном случае предприятию необходимо разрабатывать меры по росту производительности труда или снижению заработной платы, что и относится к данному хозяйству.

Таким образом, к основным направлениям, способствующим повышению эффективности управления персоналом, относятся:

Ш организация производственных подразделений и трудовых коллективов;

Ш совершенствование организации и обслуживания рабочих мест, аттестация рабочих мест;

Ш улучшение условий труда;

Ш рационализация трудовых процессов, распространение передовых приемов и методов труда;

Ш совершенствование методов материального и морального стимулирования, применение наиболее эффективных систем оплаты труда;

Ш улучшение подготовки и повышения квалификации кадров;

Ш укрепление дисциплины труда, развитие творческой инициативы работников, воспитание сознательного отношения к труду.

Заключение

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого -- дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям -- вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления -- это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого -- умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.

Кто знает, может быть овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.

Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему -- это означает на 50% ее правильно решить.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список используемой литературы:

1. А.П. Егоршин «Управление персоналом»;

2. М.Н. Громов «Научная организация, нормирование и оплата труда на сельскохозяйственных предприятиях»;

3. Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова «Менеджмент в АПК»;

4. Б.Г. Литвак «Разработка управленческого решения»;

5. В.В. Ременников «Разработка управленческого решения»;

6. учебное пособие под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина «Менеджмент организации»;

7. Г.В. Савицкая «Анализ хозяйственной деятельности предприятия».

Размещено на Allbest.ru