Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда (рис. 1.2.3).

* * =

Рис. 1.2.3 Модель мотивации по В. Вруму.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность (1.2.3).

Теория ожиданий предоставляет различные возможности менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей.

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000, с. 378. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Среди новых моментов, которые Адамс внес в теории мотивации, можно отметить следующие:

1. Учет важной роли взаимоотношений сотрудников;

2. Учет не только результатов труда, но и затрат работника;

3. Выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Наложение теории ожидания и теории справедливости повлекло за собой создание комплексной теории мотивации, называемой моделью Портера - Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 1.2.4, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Рис. 1.2.4 Модель Портера - Лоулера

Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Согласно модели Портера - Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивация Б. Скиннера. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобных ситуациях в прошлом. Большов А.В., Кулик Е.Н., Мухаметшина Г.Р. Базовые функции менеджмента. - Казань, ЗАО «Новое знание», 2004, с. 87.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

Рис. 1.2.5 Механизм поведения по Б. Скиннеру

Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Обуславливание - это те внешние условия, которые заставляют человека действовать определенным образом, вне зависимости от его потребностей и интересов. Акт, при котором потребности человека заменяются на цели организации, не нужные ему, получил название «классическое обуславливание».

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Несмотря на то, что история изучения способов мотивации сотрудников носит достаточно длительный исторический характер, и в этой сфере достигнуты колоссальные результаты, в России на сегодняшний день существует ряд проблем в области мотивации труда сотрудников. При этом отдельного рассмотрения заслуживает изучение общей проблематизации мотивации труда муниципальных служащих. Рассмотрению данного вопроса и будет посвящен следующий параграф нашей работы.

1.3 Современные проблемы управления мотивацией труда муниципальных служащих

В настоящее время проблемам мотивации труда сотрудников в российских организациях уделяется заметное внимание. Однако, специфика управления труда муниципальных служащих очевидна и заслуживает особого рассмотрения. Тем не менее, нам представляется невозможным анализ проблематики управления труда муниципальных служащих без краткого обзора проблем мотивации труда в российских организациях.

Анализируя российский опыт построения мотивационного механизма, прежде всего, необходимо выявить его исходное состояние. Труд сегодня рассматривается большинством россиян как деятельность, основной целью которой является удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи. Наиболее распространенными оказались обратные соотношения между ожиданиями высокого заработка и готовностью к трудовой самоотдаче. Исследования показывают, что человек ожидает от работодателя максимизации надежного денежного вознаграждения и сам в то же время стремится сократить свои трудовые затраты, выполняя только то, что положено. Вместе с тем высока распространенность в России ценностей работы как способа общения и социального служения при одновременном безразличии к ценностям индивидуальной карьеры. Иными словами, российское население в целом настроено относительно пассивно, предпочитая меньше работать и больше получать или общаться, устанавливая и поддерживая социальные связи, нежели делать профессиональную карьеру. Большов А.В., Кулик Е.Н., Мухаметшина Г.Р. Базовые функции менеджмента. - Казань, ЗАО «Новое знание», 2004, с. 100.

Если же непосредственно приближаться к анализу существующей системы материального стимулирования на муниципальной службе, то можно отметить следующие основные моменты.

Государственное управление и местное самоуправление заключает в себе огромный материальный и человеческий риск. Это прежде всего высокие затраты, опасность ущемления общественного благосостояния и вызванная последним низкая репутация чиновничества и государства в целом в глазах общественности. Если посмотреть еще глубже, то можно увидеть за высокими стенами управленческих структур отдельного человека, чья ошибка либо заранее продуманное противоправное действие (или бездействие) может вызвать большие осложнения во множестве подчиненных организаций. Такая ситуация может создаться в результате неосознания отдельными государственными и муниципальными служащими всей картины целиком, недостатка профессиональных знаний на всех уровнях государственного и муниципального аппарата. В современном российском обществе сложилось представление о незначительности отдельного государственного и муниципального служащего. Результаты практических исследований показывают, что большое число служащих связывают свой выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%). Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Шамарова Г.М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих // Управление персоналом - 2007 - № 22, с. 15-22.

Современные исследования указывают, что в среднем около 72% муниципальных служащих удовлетворены своей работой. При этом удовлетворенность работой существенно различается среди служащих различных уровней власти: муниципальные служащие в более высокой степени удовлетворены своей работой, чем федеральные служащие. Основным фактором неудовлетворенности работой стал уровень оплаты труда (72% от числа неудовлетворенных). Другие причины назывались существенно реже: отсутствие перспектив служебного роста указали 36%, непоследовательность действий руководства - 27%, высокую интенсивность труда - 20%.

Так, структура оплаты труда на муниципальной службе не позволяет эффективно привлекать и удерживать талантливых и конкурентоспособных сотрудников. Исследования показывают, что государственный сектор относительно более привлекателен для сотрудников младшего уровня, т.е. он в состоянии привлекать способных молодых специалистов, но не может удерживать наиболее опытных и высоко квалифицированных управленцев. Более того, 80% государственных и муниципальных служащих не удовлетворены уровнем оплаты труда и половина из них считает, что уровень их оплаты труда значительно ниже оплаты труда работников той же квалификации в коммерческом секторе. Помимо этого, анализ статистических данных показал, что уровень оплаты труда руководителей и заместителей руководителей органов муниципального управления превышает среднюю заработную плату в 1,8-2,8 раза, а оплата труда специалистов 1 и 2 категории меньше размера средней заработной платы в 1,1-1,6 раза. Кроме того, проведенное исследование социального пакета, получаемого служащими, показало, что три четверти служащих не пользуются социальным пакетом. Структура социального пакета свидетельствует о том, что степень распространенности различных видов льгот не совпадает со степенью их востребованности. Кроме того, социальный пакет, предоставляемый на государственной и муниципальной службе, обслуживает скорее личные, а не служебные потребности служащих, и, по сравнению с социальным пакетом частных компаний, он менее диверсифицирован и в меньшей степени ориентирован на обеспечение квалифицированной и оперативной работы здорового сотрудника.

К числу проблем управления мотивацией труда муниципальных служащих можно отнести так же тот факт, что подавляющее большинство муниципальных и государственных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. В ряде министерств и ведомств их число достигает 77%, а среди руководителей департаментов и управлений - до 86%. Несбалансированность рабочего времени и зачастую нечеткая структурированность задач приводит к неравному распределению рабочего времени.

Еще одним звеном в цепи проблем стало то, что, несмотря на тот факт, что деятельность работников структур муниципального управления относится к наиболее сложным формам управленческой деятельности, служебная деятельность в органах самоуправления не является престижным трудом. Формирование корпуса работников муниципальных органов происходит под воздействием субъективных факторов, обусловленных отсутствием четкой и законодательно закрепленной региональной и муниципальной кадровой политики. Реальными принципами кадровой политики являются: осуществление кадровых назначений по принципу личной преданности вышестоящему руководству, родство, землячество, методы «назначения» и «мотивации к увольнению» - по усмотрению руководства вместо конкурсного отбора и аттестации. Данные обстоятельства приводят к росту коррупции во властных структурах. Эксперты оценивают прямые экономические потери от коррупции в размере порядка от 20 до 40 млрд. долларов в год. Это означает, что совершенствование мотивационных механизмов во властных структурах и, в частности, в муниципалитетах, приведет не только к социальному, но и к экономическому положительному эффекту. Сапунова Е.М. Муниципальные органы власти в системе управления современной России. // Экономика региона - декабрь 2007 №18, с. 37-45.

Подводя итог всему вышесказанному, можно выделить ряд основных моментов.

При рассмотрении теоретических основ управления мотивацией персонала в организации, мы изучили, что понимается под мотивацией, и пришли к выводу, что многие авторы придерживаются того, что в общем виде мотивацию можно определить, как процесс побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Кроме того, было выявлено, что мотивация складывается из определенных составляющих, к которым, как правило, относят: мотив; потребности; стимул; вознаграждение. Составляющие мотивации представляют собой основу для построения мотивационного процесса, включающего ряд взаимосвязанных этапов.

В ходе работы над первой главой дипломного проекта мы определили, что мотивацию можно классифицировать по различным признакам: по основным группам потребностей, по используемым способам, по источникам, а также по направленности на достижение целей.

Помимо этого, было выявлено, что в современной научной литературе существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести Ф. Тейлора, А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Однако впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К основным процессуальным теориям мотивации относят: теорию успеха Д. Аткинсона, теорию ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, а так же теорию оперативного обуславливания Б. Скиннера.

Изучение теоретических основ управления мотивацией персонала в организации было бы неполным без рассмотрения ключевых проблем мотивации муниципальных служащих. В ходе анализа мы пришли к выводу, что основными проблемами мотивации муниципальных служащих являются: невысокий уровень престижа профессии, низкий уровень заработной платы, несбалансированность социального пакета, трудовая перегруженность, нечеткая структурированность задач, ставящихся перед муниципальным работником.

Следующим этапом в дипломной работе станет применение полученных теоретических знаний на практике конкретной организации, а именно администрации Ново - Савиновского района г. Казани. Изучению данных вопросов будут посвящены следующие главы дипломной работы.

2. Исследование системы мотивации муниципальных служащих в администрации Ново-Савиновского района г. Казани

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Администрация Ново - Савиновского района входит в состав органов местного самоуправления города Казани. Структуру органов местного самоуправления г. Казани представляют:

- Представительный орган муниципального образования - Казанская городская Дума;

- Глава муниципального образования города Казани - Мэр города;

- Местная администрация (исполнительно - распорядительный орган муниципального образования) - исполнительный комитет города Казани;

- Контрольный орган муниципального образования - Контрольно - счетная палата города Казани.

Муниципальное учреждение «Администрация Ново - Савиновского района Исполнительного комитета Ново - Савиновского района города Казани» входит в состав структурных подразделений Исполнительного комитета и подчиняется руководителю аппарата структурных подразделений.

Администрация Ново - Савиновского района г. Казани была создана в соответствии с Федеральным законом от 6 октября 2003 года №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Законом Республики Татарстан от 28 июля 2004 года №45-ЗРТ «О местном самоуправлении в Республике Татарстан», Уставом города Казани, решением Представительного органа муниципального образования города Казани от 24 декабря 2005 года №11-5 «Об учреждении органов Исполнительного комитета муниципальных учреждений Исполнительного комитета муниципального образования города Казани». Администрация обладает статусом юридического лица с момента ее государственной регистрации в установленном законодательством о регистрации юридических лиц порядке. Учредителем Администрации является муниципальное образование город Казань в лице Представительного органа муниципального образования города Казани - Казанской городской Думы. В соответствии с законом, администрация имеет самостоятельный баланс и смету расходов, расчетный и иные счета в банке, идентификационный номер налогоплательщика, печать, бланки со своим наименованием.

Предметом и целью деятельности Администрации Ново - Савиновского района г. Казани является выполнение управленческих функций от имени исполнительно - распорядительного органа муниципального образования г. Казани - Исполнительного комитета г. Казани в сфере реализации вопросов местного значения на территории Ново - Савиновского района г. Казани.

Правовую основу деятельности администрации составляют: конституция РФ и РТ, законы РФ и РТ, указы и распоряжения Президента РТ, постановления Кабинета Министров РТ, решения Казанского объединенного Совета народных депутатов РТ, постановления и распоряжения Исполнительного комитета г. Казани и Ново - Савиновского района. Администрация Ново - Савиновского района обеспечивает осуществление исполнительно - распорядительных функций на основании и во исполнении законов РФ, РТ, актов президента РТ и Государственного Совета РТ, решений объединенного Совета народных депутатов, постановлений Исполнительного комитета г. Казани.

Должностными лицами Администрации являются:

- Глава Администрации района;

- Первый заместитель главы администрации;

- Заместитель главы администрации по вопросам жилищно-коммунального хозяйства;

- Заместитель главы администрации по социальным вопросам;

- Руководитель аппарата администрации.

Схему организационной структуры управления Администрации Ново - Савиновского района г. Казани можно представить следующим образом:

Рис. 2.1.1 Схема организационной структуры Администрации Ново - Савиновского района г. Казани

Таким образом, мы можем прийти к выводу, что структура управления организации относится к категории линейно - функциональных структур. Среди недостатков данного типа структур можно отметить сложность принятия и реализации согласованных решений, удовлетворяющих все сферы управления. Кроме того, такая структура лишена высокой динамичности, что может не позволить организации в случае острой необходимости оперативно отреагировать на изменения во внешней среде. При данной организации управления высока вероятность того, что информация, проходящая уровни управления, в процессе перехода будет искажена или задержана.

Основным преимуществом данной структуры является то, что уровень специализации управленческой деятельности в одной конкретной сфере достаточно высок, что обеспечивает качество и оперативность принимаемых решений и охват практически всех сфер управления.

Заметим, что структура имеет свои линейные звенья, такие как заместители главы администрации, а также функциональные звенья, например, отделы экономики, бухгалтерии, здравоохранения и так далее.

Рассмотрим ключевые функции руководства организации.

В число важнейших полномочий главы администрации района входит:

- обеспечение соблюдения администрацией целей, в интересах которых она была создана;

- разработка планов и программ развития района

- принятие решения о выделении денежных средств бюджетополучателям согласно утвержденной смете расходов;

- представление интересов администрации в органах власти, на предприятиях, в организациях, учреждениях;

- согласование в установленном порядке назначения руководителей муниципальных унитарных предприятий и учреждений, расположенных на территории района, а также руководителей отраслевых (функциональных) органов Исполнительного комитета города Казани, действующих на территории района;

- издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;

- назначение на должность и освобождение от должности работников администрации, применение к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с законодательством;

- осуществление функции, предусмотренной муниципальными правовыми актами по управлению муниципальным имуществом;

- принятие мер по стимулированию на территории района строительства объектов социально-культурного назначения, внесение предложения о строительстве и содержании данных объектов на территории района;

- осуществление подготовки и внесения на утверждение проектов решений Казанской Городской Думы, правовых актов Руководителя Исполнительного комитета города Казани, его заместителей по решению вопросов местного значения на территории района, не отнесенных к ее компетенции, в том числе имеющих межведомственный характер, и др.

Полномочия первого заместителя главы администрации по вопросам экономики и потребительских услуг включают: организацию разработки проектов планов и программ социально-экономического развития района и их исполнение; организацию разработки прогнозов социально-экономического развития района и отраслей экономики; организацию работы и развития потребительского рынка и услуг в районе, обеспечение услугами связи, общественного питания, торговли, бытового обслуживания населения района; осуществление развития предпринимательской деятельности в районе; координацию деятельности центра занятости населения; прием жителей, а также рассмотрение жалоб, заявлений и предложений граждан, принятие по ним необходимые меры в пределах своей компетенции и др.

Заместитель главы администрации по социальным вопросам наделяется следующими полномочиями: осуществляет организационно - методическое руководство муниципальными учреждениями образования, материально - техническим обеспечением учебного процесса; содействует в организации предоставления образования на территории района; контролирует и направляет на территории района деятельность культурно - просветительных учреждений и организаций; отвечает за охрану материнства, руководит делом опекунства и попечительства в районе; организует и контролирует работу по развитию физической культуры, спорта и туризма, проведение общерайонных спортивных, культурно-массовых и праздничных мероприятий; контролирует вопросы, связанные с социальной защитой населения; обеспечивает организацию санитарно - эпидемиологического благополучия населения, медицинской помощи и медицинского страхования; руководит комиссией по делам несовершеннолетних, санитарной противоэпидемиологической комиссией, комиссией по топонимике, возглавляет координационный совет по проблемам профилактики наркомании среди молодежи и др.

Заместитель главы администрации по вопросам жилищно - коммунального хозяйства, строительства, транспорта и связи имеет следующие полномочия: участвует в пределах своих полномочий в осуществлении контроля за соблюдением правил благоустройства, обеспечением чистоты и порядка содержания остановок общественного транспорта и остановочных павильонов на территории района; осуществляет организацию и планирование развития системы транспортного обслуживания города, обеспечивает создание условий для нормального функционирования муниципальных транспортных предприятий и контроль за их работой; организует создание условий для развития предприятий связи, содействует развитию радио- и телевещания на территории района; организует проведение аварийно - спасательных и других неотложных работ, поддерживает общественный порядок при их проведении; обеспечивает нормальное функционирование жилищно-коммунального хозяйства, предприятий и организаций коммунально-энергетической и жилищной отраслей; организует благоустройство района; отвечает за развитие теплоэнергетического, газового, водопроводно-канализационного, транспортного, лифтового хозяйств и связи района; решает вопросы экологии и др.

С целью организации решения вопросов местного значения и организации деятельности администрации района руководитель аппарата администрации наделяется следующими полномочиями: вносит предложения по кадрам, назначаемым на должности главой администрации; контролирует соблюдение штатной и финансовой дисциплины в аппарате администрации; производит согласование наградных документов в пределах своей компетенции; обеспечивает четкую организацию работы и контроль рассмотрения писем и заявлений, по исполнению документов вышестоящих организаций и поручений Главы администрации района; организует информационное обеспечение мероприятий с участием главы администрации района; организует обеспечение надлежащего содержания зданий, оборудования, транспорта, средств вычислительной техники, связи администрации Ново-Савиновского района, контроля за их техническим состоянием и др.

Рассмотрим содержание основных функций тех подразделений в организационной структуре администрации Ново - Савиновского района, из наименования которых они не вполне следуют.

Так, основными задачами общего отдела являются: организация и контроль за соблюдением законодательства и единым порядком работы в аппарате администрации с письмами, заявлениями и обращениями граждан и юридических лиц; организация работы приемной главы администрации, личного приема граждан главой администрации и контроль за проведением приема граждан в отделах и службах администрации. Для достижения указанных задач отдел выполняет следующие функции: проводит анализ и вырабатывает рекомендации по совершенствованию работы подразделений администрации по ведению делопроизводства, организации личного приема и рассмотрению писем, заявлений и обращений граждан; своевременно доводит до сведения структурных подразделений администрации, организаций, предприятий, должностных лиц, граждан постановления, распоряжения и другие документы; проводит подготовительную работу личного приема главы администрации; организует проведение всех видов проектно-сметных и иных работ, текущего и капитального ремонта; осуществляет материально-техническое обеспечение и хозяйственной обслуживание аппарата администрации района, определяет совместно с отделом по контролю финансово-хозяйственной деятельности потребность финансовых средств при формировании сметы расходов на содержание аппарата; обеспечивает экспедиторскую (доставка грузов, материалов, оборудования и т.д.) и складскую (хранение) деятельности и т.д.

Отдел экономического развития курирует работу экономических служб предприятий и организаций, расположенных на территории района, осуществляет контроль, координацию финансово-хозяйственной деятельности предприятий и организаций района. Основными задачами отдела экономического развития являются:

- участие в подготовке и исполнении планов социально-экономического развития района;

- подготовка по поручению Главы администрации, заместителя Главы администрации по экономике материалов по вопросам экономического характера;

- анализ и прогнозирование развития и функционирования экономики района.

В соответствии с возложенными задачами отдел экономического развития осуществляет следующие основные функции: участвует в разработке перспективных и краткосрочных прогнозов социально - экономического развития района с использованием материалов предприятий и организаций, расположенных на территории района; осуществляет контроль за выполнением основных показателей Программы социально - экономического развития района; организует семинары со специалистами экономических служб предприятий и организаций района.

Таким образом, мы дали краткую характеристику особенностям функционирования администрации Ново - Савиновского района г. Казани. Рассмотрим, какие методы материального и нематериального стимулирования труда используются в организации.

2.2 Оценка материального стимулирования в организации

Учитывая тот факт, что администрация Ново - Савиновского района г. Казани относится к муниципальным образованием, то оплата труда ее сотрудников, так же как и все методы материального стимулирования, регулируется на законодательном уровне [закон РТ О муниципальной службе в РТ №5 - ЗРТ, от 17.01.2008].

Согласно закону, денежное содержание муниципального служащего состоит из должностного оклада в соответствии с замещаемой им должностью, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат. При этом к дополнительным выплатам относятся:

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет;

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы;

- премии за выполнение особо важных и сложных заданий инструкции;

- ежемесячное денежное поощрение;

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за высокую квалификацию;

- единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

- материальная помощь.

Кроме того, правовыми актами может предусматриваться установление муниципальным служащим, имеющим профильную ученую степень ежемесячной надбавки к должностному окладу. Надбавка к должностному окладу также предусматривается для сотрудников, имеющих почетное звание Республики Татарстана. Тем служащим, имеющим высшее юридическое образование и в основные служебные обязанности которых входит проведение правовой экспертизы правовых актов и проектов правовых актов, их подготовка, редактирование и визирование в качестве юриста или исполнителя, полагается также ежемесячная выплата надбавки за юридическую работу.

Кроме того, муниципальному служащему устанавливается ежемесячная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

Помимо этого, работникам, показавшим добросовестное и эффективное исполнение своих должностных обязанностей, безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности может выплачиваться единовременное денежное поощрение.

Таким образом, методы материального стимулирования труда муниципальных служащих можно условно разделить на выплаты ежемесячные и носящие единовременный характер и наглядно представить в виде следующей схемы:



Рис. 2.2.1 Методы материального стимулирования в муниципалитетах

Мы рассмотрели, какие методы материального стимулирования труда используются в администрации Ново - Савиновского района г. Казани. Остановимся на более подробном их рассмотрении.

Так, надбавка за выслугу лет устанавливается в процентах к должностному окладу муниципального служащего в следующих размерах:

Таблица 2.2.1. Надбавка за выслугу лет

При стаже муниципальной службы	Предельный размер надбавки (в процентах)
от 1 до 5 лет	10
от 5 до 10 лет	15
от 10 до 15 лет	20
свыше 15 лет	30

По составу персонала, надбавка за выслугу лет распределяется следующим образом:

Таблица 2.2.2. Распределение персонала администрации Ново - Савиновского района по размеру получаемой надбавки за выслугу лет

Количество сотрудников	Величина надбавки (в процентах)
Всего: 100%	-
18%	10
63%	15
12%	20
7%	30

Из представленных таблиц можно сделать вывод о том, что большая часть (63%) сотрудников получает надбавку в размере 15% к должностному окладу, приблизительно равные доли сотрудников имеют надбавку за выслугу лет в размере 20% и 10% к окладу, и, наконец, 12% сотрудников имеют 20%-ную надбавку к окладу. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в администрации большая часть сотрудников имеет стаж работы от 5 до 10 лет.

Следующий метод материального стимулирования труда в администрации Ново - Савиновского района - надбавка за высокую квалификацию. При этом ежемесячная надбавка за квалификационный разряд устанавливается в следующих размерах:

Таблица 2.2.3. Размер ежемесячной надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд муниципальных служащих

Квалификационный разряд	Размер надбавки за квалификационный разряд (в% к окладу)
Действительный муниципальный советник 1 класса	50
Действительный муниципальный советник 2 класса	48
Действительный муниципальный советник 3 класса	46
Муниципальный советник 1 класса	45
Муниципальный советник 2 класса	44
Муниципальный советник 3 класса	42
Советник муниципальной службы 1 класса	40
Советник муниципальной службы 2 класса	38
Советник муниципальной службы 3 класса	36
Референт муниципальной службы 1 класса	35
Референт муниципальной службы 2 класса	34
Референт муниципальной службы 3 класса	32
Секретарь муниципальной службы 1 класса	30
Секретарь муниципальной службы 2 класса	28
Секретарь муниципальной службы 3 класса	25

Ежемесячное денежное поощрение как метод материального стимулирования труда муниципальным служащим администрации выплачивается в размере, не превышающем одного должностного оклада. При этом следует отметить, что присвоение очередного квалификационного разряда должно осуществляться после проведения аттестации служащих. Однако, аттестация служащих администрации имеет формальный характер. Под формальным характером проведения аттестации служащих мы понимаем тот факт, что в момент, когда согласно закону и положению об аттестации, она должна проводиться, работники кадровой службы безосновательно ставят отметки в документах о том, что аттестация была проведена, и ее результаты показали, что служащие организации соответствуют замещаемой должности. Такой подход к аттестации персонала лишает служащих дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации, и, следовательно, увеличению подобным образом размера получаемого денежного содержания.

Еще одним методом материального стимулирования труда муниципальных служащих является ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия службы. К особым условиям муниципальной службы относят: сложность, напряженность, высокие достижения в труде, специальный режим работы. Надбавка за особые условия службы устанавливается руководителем органа местного самоуправления в размерах, не превышающих:

- для высших муниципальных должностей - 150 процентов должностного оклада;

- для главных муниципальных должностей - 120 процентов оклада;

- для ведущих муниципальных должностей - 90 процентов оклада;

- для старших муниципальных должностей - 60 процентов оклада;

- для младших муниципальных должностей - 40 процентов оклада.

На текущий момент муниципальная служба в администрации Ново - Савиновского района не характеризуется особыми условиями, поэтому данный вид материального стимулирования труда не применяется. Так же не используется надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

Единовременные выплаты, как средства материального стимулирования труда, в администрации Ново - Савиновского района, включают премии за выполнение особо важных и сложных заданий, премии за добросовестное и эффективное исполнение своих обязанностей, материальную помощь. При этом размер премий по результатам работы не должен превышать трех должностных окладов.

Материальная помощь выплачивается муниципальным служащим в размере, не превышающем двух должностных окладов, с учетом надбавок за квалификационный разряд, за выслугу лет, надбавки за особые условия муниципальной службы и премии в размере 25 процентов должностного оклада.

Детальная оценка методов материального стимулирования труда в администрации Ново - Савиновского района проводилась по следующим направлениям:

1. простота и понятность системы стимулирования для каждого сотрудника;

2. оперативность поощрения положительных результатов;

3. справедливость системы стимулирования.

С этой целью нами было проведено анкетирование персонала администрации на предмет его оценки методов материального стимулирования труда в организации. Общий вид анкеты, предлагаемый сотрудникам администрации, представлен в Приложении 1.

Для получения совокупной оценки персоналом системы материального стимулирования труда в организации, нами было опрошено 30 человек. Результаты проведения анкетирования представлены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4. Оценка сотрудниками администрации Ново - Савиновского района системы материального стимулирования в организации

Уровень оценки Критерий оценки	Высокий (в% от числа опрашиваемых)	Средний (в% от числа опрашиваемых)	Низкий (в% от числа опрашиваемых)
Простота и понятность системы стимулирования	64	28	8
Оперативность системы стимулирования	71	15	14
Справедливость системы стимулирования	80	16	4

Из приведенной таблицы видно, что большая часть сотрудников организации полагает, что принятую в администрации систему материального стимулирования труда можно в целом считать оптимальной в разрезе предложенных критериев оценки.

Тем не менее, следует отметить, что размер заработной платы с учетом всех выплачиваемых надбавок остается весьма невысоким, что значительно снижает уровень удовлетворенности работников организации системой материального стимулирования труда. Учитывая тот факт, что администрация Ново - Савиновского района является муниципальным образованием, вопрос о повышении уровня оплаты труда остается весьма сложным, поскольку находится в ведении властей города, республики и страны в целом. В этой связи представляется крайне важным, насколько оптимальна система нематериального стимулирования в организации. Рассмотрим методы нематериального стимулирования в администрации Ново - Савиновского района г. Казани.

2.3 Оценка методов нематериального стимулирования труда муниципальных служащих

Так же, как и в случае с системой материального стимулирования, методы нематериального стимулирования труда служащих администрации Ново - Савиновского района регламентируются законодательством [закон РТ О муниципальной службе в РТ №5 - ЗРТ, от 17.01.2008].

Отметим, что, согласно закону, за успешное и добросовестное исполнение муниципальным служащим своих должностных обязанностей, продолжительную и безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности к нему могут применяться следующие виды нематериальных поощрений:

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой;

- награждение государственными наградами в соответствии с законодательством;

- досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше квалификационного разряда, предусмотренного для замещаемой муниципальной должности.

В администрации Ново - Савиновского района г. Казани используются все вышеперечисленные методы нематериального стимулирования труда. В целом, данную группу методов можно условно разбить на две подгруппы в зависимости от того, где принимается окончательное решение о поощрении: внутренние и внешние. Наглядно отобразить данную группировку можно следующим образом:

Рис. 2.3.1 Методы нематериального стимулирования труда, применяемые в администрации Ново - Савиновского района

Рассмотрим методы нематериального стимулирования труда в организации более подробно.

Внутренние методы нематериального стимулирования характеризуются тем, что окончательное решение о поощрении работника принимается непосредственно в самой администрации и подписывается главой администрации. Для вынесения такого решения не требуется специального разрешения и одобрения вышестоящих органов. Более того, наличие у сотрудника таких внутренних награждений в будущем может способствовать получению общегородских и республиканских наград. Остановимся на рассмотрении особенностей использования таких методов нематериального стимулирования труда.

Почетной грамотой сотрудник коллектива администрации награждается за добросовестную работу в организации, ответственное выполнение своих обязанностей, за выполнение специальных заданий, активную гражданскую позицию, преданность коллективу, за личный вклад в развитие района г. Казани и т.д. Вручение почетной грамоты производится в торжественной обстановке в присутствии всех членов организации и ее руководства.

Благодарность служащему администрации объявляется в том случае, если он зарекомендовал себя как ответственного сотрудника, выполняющего свои обязанности в точности и с экономией отведенных на них времени и ресурсов. Благодарность, объявленная сотруднику, заносится в его личное дело и в отдельных случаях может быть занесена в трудовую книжку. Благодарность объявляется в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива. Как правило, объявление благодарности сопровождается вручением ценного подарка. В администрации Ново - Савиновского района такой метод нематериального стимулирования, как объявление благодарности, используется достаточно часто, однако не всегда он сопровождается вручением ценного подарка.

Вторая группа методов нематериального стимулирования труда работников администрации Ново - Савиновского района - внешние методы. Отметим, что они характеризуются в первую очередь тем, что окончательное решение о поощрении работника принимается вышестоящими органами: Исполнительным комитетом г. Казани, Казанской Городской Думой и т.д. К этой группе поощрений мы отнесли награждение государственными наградами и досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше имеющегося.

Основной государственной наградой, вручаемой муниципальным служащим, является Знак отличия «За безупречную службу Казани». Знаком отличия награждаются муниципальные и государственные служащие г. Казани, внесшие большой вклад в развитие Казани, за многолетнюю (10, 15, 20 лет) плодотворную деятельность, направленную на процветание Казани и повышение благосостояния казанцев. Знак отличия имеет III степени:

- I степень - награждаются лица, безупречно проработавшие (прослужившие) 20 лет;

- II степень - награждаются лица, безупречно проработавшие (прослужившие) 15 лет;

- III степень - награждаются лица, безупречно проработавшие (прослужившие) 10 лет.

Порядок награждения Знаком отличия включает ряд моментов. Во-первых, ходатайство о награждении Знаком отличия возбуждается аппаратом Городской Думы с учетом предложений депутатов, Руководителем Исполнительного комитета г. Казани, его заместителями, главами администраций районов Исполнительного комитета г. Казани с учетом предложений от трудовых коллективов и направляется Мэру Казани с обоснованием награждения за месяц до награждения. Предварительно кандидатуры на награждение Знаком отличия рассматриваются и утверждаются на собрании трудового коллектива, о чем делается запись в наградном листе. Во-вторых, ходатайство о награждении Знаком отличия направляется Мэру Казани с наградным листом, подписанным руководителем организации. Решение о награждении Знаком отличия оформляется распоряжением Мэра Казани, которое публикуется в средствах массовой информации. В-третьих, награжденному лицу вручаются знак установленного образца и удостоверение о награждении Знаком отличия. Удостоверение вручается Мэром Казани одновременно со Знаком отличия в торжественной обстановке.

Еще одним методом, отнесенным нами к группе внешних методов нематериального стимулирования труда в администрации Ново - Савиновского района, является досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше имеющегося. Данный метод поощрения используется в случае, если сотрудник показал успешное и добросовестное исполнение своих обязанностей, выполнение заданий особой важности и сложности, продолжительную и безупречную службу.