Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

Проведем оценку методов нематериального стимулирования труда в администрации Ново - Савиновского района г. Казани.

Для оценки системы нематериального стимулирования труда будем использовать следующие основные принципы, схожие с направлениями оценки методов материального стимулирования:

- простота и понятность системы вознаграждений;

- своевременность поощрения положительных достижений;

- справедливость системы нематериального стимулирования по отношению ко всем сотрудникам.

Так же, как и в случае с системой материального стимулирования, для оценки методов нематериального стимулирования труда нами использовалось анкетирование работников администрации. Общий вид анкеты, предлагаемой сотрудникам организации, представлен в Приложении 2.

Для получения совокупной оценки персоналом методов нематериального стимулирования труда в организации, нами было опрошено 30 человек. Результаты проведения анкетирования представлены в таблице 2.3.1.

Исходя из полученных результатов анкетирования, можно отметить следующее.

По критерию простоты и понятности системы нематериального стимулирования большая часть опрошенных (42%) полагает, что в целом система вознаграждения ясна. Однако, 31% опрошенных считают, что применение методов нематериального стимулирования труда в администрации Ново - Савиновского района носит бессистемный, неясный характер.

По критерию своевременности поощрений так же большая часть опрашиваемых (47%) считает имеющуюся систему оптимальной. Однако, как ив предыдущем случае велика доля тех сотрудников, которые полагают, что нематериальные поощрения в организации несвоевременны (23%).

По критерию справедливости поощрений большая часть служащих (54%) считает, что система нематериального стимулирования несправедлива по отношению к работникам. Это вызвано тем, что сотрудники зачастую не знают о том, за какие конкретно заслуги их награждают теми или иными знаками отличия, причем значительная их доля полагает, что выслуга лет является единственным основанием для получения подобных вознаграждений.

Таблица 2.3.1. Оценка сотрудниками администрации Ново - Савиновского района методов нематериального стимулирования труда в организации

Таким образом, оценка системы нематериального стимулирования труда выявила следующие ее недостатки:

1. сотрудники часто не представляют, за какие заслуги, помимо выслуги лет, их награждают знаками отличия;

2. своевременность нематериального стимулирования также остается нереализованной;

3. ввиду того, что служащие организации плохо представляют себе систему нематериального стимулирования, справедливость таких вознаграждений так же остается для них сомнительной.

Отдельного рассмотрения требует такая категория средств нематериальной мотивации труда сотрудников, как планирование деловой карьеры и социально - психологический климат в организации.

Планирование деловой карьеры является неотъемлемой частью системы мотивации труда персонала. Осведомленность сотрудника о том, что у него имеется реальная возможность в повышении по карьерной лестнице является сильным мотивирующим фактором. Такой сотрудник будет прилагать большое количество усилий для того, чтобы оптимизировать или улучшить результаты своего труда. Однако, несмотря на всю важность планирования деловой карьеры, подобные работы в администрации не ведутся, что является серьезным упущением со стороны руководства администрации.

Помимо указанных методов нематериального стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации сотрудников к труду является социально - психологический климат в организации. Следует отметить, что в администрации Ново - Савиновского района г. Казани социально - психологический климат в коллективе находится на удовлетворительном уровне. Сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально - психологического климата в коллективе.

Таким образом, мы провели исследование системы мотивации муниципальных служащих в администрации Ново - Савиновского района г. Казани. В ходе работы мы выяснили, что для материального стимулирования труда в организации применяются методы, которые мы условно разделили на две группы: выплаты ежемесячные и носящие единовременный характер. При этом к ежемесячным выплатам мы отнесли: надбавку к должностному окладу за выслугу лет; надбавку за особые условия службы; ежемесячное денежное поощрение; надбавку к окладу за высокую квалификацию; надбавку за ученую степень, почетное звание РТ; надбавку за юридическую работу; надбавку за работу со сведениями, составляющими государственную тайну. К единовременным выплатам в системе материального стимулирования труда в администрации относят: премии за выполнение особо важных и сложных заданий, премии за добросовестное и эффективное исполнение своих обязанностей, выплату материальной помощи. С целью оценки системы материального стимулирования труда в администрации мы использовали метод анонимного анкетирования ее сотрудников. Критериями оценки стали: простота и понятность системы стимулирования для каждого сотрудника; оперативность поощрения положительных результатов; справедливость системы стимулирования. Однако формальный характер проводимой аттестации служащих приводит к снижению уровня удовлетворенности от системы материального стимулирования труда, поскольку это лишает работников администрации возможности оправданного карьерного роста и, следовательно, роста размера денежного содержания. При этом анализ показал, что в целом служащие администрации удовлетворены системой материального стимулирования.

К сожалению, подобного вывода не последовало при анализе системы нематериального стимулирования труда. Напомним, что методы нематериального стимулирования в зависимости от того, где принимается окончательное решение о поощрении, мы условно разделили на две группы: внутренние и внешние. К внутренним методам мы отнесли: объявление благодарности, награждение почетной грамотой и награждение ценным подарком. Внешними же методами нематериального стимулирования труда служащих администрации Ново - Савиновского района стали награждение государственными наградами и досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше имеющегося. В качестве метода оценки системы нематериального стимулирования труда мы использовали анкетирование сотрудников, при этом анкеты составлялись с учетом следующих критериев: простота и понятность системы вознаграждений; своевременность поощрения положительных достижений; справедливость системы нематериального стимулирования по отношению ко всем сотрудникам. По результатам проведенного анкетирования сотрудников мы выявили основные недостатки системы нематериального стимулирования в организации: сотрудники часто не представляют, за какие заслуги, помимо выслуги лет, их награждают знаками отличия; своевременность нематериального стимулирования также остается нереализованной; ввиду того, что служащие организации плохо представляют себе систему нематериального стимулирования, справедливость таких вознаграждений так же остается для них сомнительной. Кроме того, необходимо отметить тот факт, что руководство администрации достаточно редко прибегает к методам нематериального стимулирования труда, что может негативно сказаться на социально - психологическом климате в администрации.

Помимо этого в администрации не решаются вопросы, связанные с планированием деловой карьеры персонала. Данное обстоятельство лишает систему мотивации сотрудников администрации дополнительного мощного стимула к труду, что является серьезным упущением со стороны руководства администрации.

Следует так же отметить, что помимо указанных методов нематериального стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации сотрудников к труду является социально - психологический климат в организации. Следует отметить, что сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально - психологического климата в коллективе.

Учитывая, что систему мотивации сотрудников в администрации Ново - Савиновского района нельзя считать полностью оптимальной, предложим свои направления ее совершенствования. Рассмотрению этих вопросов и будет посвящена третья глава дипломной работы.

3. Основные направления совершенствования системы мотивации муниципальных служащих в администрации Ново-Савиновского района г. Казани

3.1 Совершенствование системы оценки персонала

В процессе исследования системы мотивации муниципальных служащих в администрации Ново - Савиновского района г. Казани мы выяснили, что в организации имеется ряд проблем, связанных с управлением персоналом вообще и мотивацией их труда в частности. Так, мы определили, что аттестация служащих администрации имеет формальный характер. Такой подход к аттестации персонала лишает служащих дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи мы считаем целесообразным предложить направления по совершенствованию системы оценки персонала в администрации.

Ключевым моментом на пути к эффективной оценке персонала мы считаем организацию механизма оценки персонала. При этом механизм оценки персонала должен включать несколько основных элементов. Первый элемент в механизме оценки персонала - это непосредственно проведение аттестации персонала. Поскольку аттестация персонала является основой для его оценки, необходимо привести ее процедуру в соответствие требованиям. Отметим, что данные требования диктуются на законодательном уровне и являются обязательными для выполнения. Требования к процедуре аттестации должны быть отражены в Положении о проведении аттестации служащих, типовая форма которого представлена в Приложении 3. Так же в Приложении 3 приведена типовая форма аттестационного листа муниципального служащего. Однако, проведение аттестации персонала, на наш взгляд, хотя и является ключевым элементом механизма оценки персонала, но не отражает всей картины ситуации. В связи с этим мы считаем целесообразным прибегнуть к дополнительным средствам оценки персонала.

Следующим элементом механизма оценки персонала мы считаем определение тех факторов, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Эти факторы условно можно разделить на две группы: факторы, действующие со стороны работника, и факторы, действующие со стороны организации. Наглядно система факторов, влияющих на эффективность труда служащих, представлена на рис. 3.1.1.

Для того, чтобы выявить влияние той или иной группы факторов на деятельность служащих, вместе с аттестационным листом мы предлагаем в процессе проведения аттестации заполнять анкеты, направленные оценку влияния указанных факторов. Отметим, что для чистоты полученных результатов анкеты будут заполняться в анонимном порядке. В анкете сотрудникам предлагается оценить по пятибалльной шкале в соответствии с собственными представлениями критерии эффективной работы. При этом большая часть факторов, действующих со стороны сотрудника, изначально заложена в вопросы аттестационного листа (например, понимание своей рабочей роли, способности, личные и деловые качества и т.д.). Общий вид анкеты для определения факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников, представлен в Приложении 4. Учитывая балльный характер предлагаемой анкеты, возможно числовое подведение итогов по сумме набранных баллов по тому или иному критерию (фактору, влияющему на эффективность труда сотрудников). Исходя из полученных результатов анкетирования, руководство администрации может корректировать свои действия в отношении управления системой мотивации труда служащих организации.

После того, как будут получены результаты аттестации и анкетирования, руководство организации совместно с аттестационной комиссией должно выделить претендентов на повышение в должности или на присвоение очередного квалификационного разряда. Однако, как мы полагаем, для полноценной оценки этих претендентов, необходимо провести оценку его кандидатуры коллегами по работе.

Рис. 3.1.1 Система факторов, влияющих на эффективность труда служащих

Для этого им предлагается заполнить анкету, в которой в анонимном порядке они смогут высказать свое мнение о претенденте на ту или иную должность. При этом оцениваются следующие качества служащего:

1. ответственность;

2. исполнительность;

3. инициативность;

4. самостоятельность;

5. производительность;

6. дисциплина.

В данной анкете предлагается использовать балльную шкалу, которая позволит выявить того сотрудника, который, по-коллективному мнению, обладает оптимальным набором представленных качеств. Кроме того, подобное анкетирование может способствовать также стремлению у служащих к укреплению ценных для руководства качеств. Общий вид анкеты по ранжированию сотрудников представлен в Приложении 5.

Таким образом, с целью оптимизации оценки персонала администрации Ново - Савиновского района мы предлагаем следующий механизм оценки персонала (рис. 3.1.2):

Рис. 3.1.2 Предлагаемый механизм оценки персонала администрации Ново - Савиновского района г. Казани

Мы определили содержательную часть предлагаемого нами механизма оценки персонала администрации. Однако, наша работа была бы неполной без определения затратной части предлагаемого нами механизма оценки персонала.

Напомним, что, на наш взгляд, оценка персонала в администрации Ново - Савиновского района г. Казани помимо обязательной аттестации ее служащих должна включать и дополнительное анкетирование сотрудников. При этом анкетирование будет состоять из двух частей. Первая часть анкетирования будет содержать определение факторов, влияющих на эффективность труда персонала, и проводиться непосредственно в процессе аттестации. Так, мы предлагаем разместить на обратной стороне аттестационного листа служащего вопросы предлагаемой нами анкеты. В этом случае удастся избежать непредвиденных расходов, связанных с выпуском дополнительных анкетных листов.

Вторая часть анкетирования будет проводиться после завершения процедуры аттестации служащих и подведения ее итогов. В том случае, если возникнет вопрос о повышении в должности или квалификационного разряда служащих администрации, помочь в его решении может дополнительное анкетирование сотрудников, входящих в контакт с потенциальным кандидатом на повышение.

Учитывая тот факт, что, согласно законодательству, аттестация муниципальных служащих должна проводиться с периодичностью раз в три года, то затраты, которые понесет в этом случае администрация на введение дополнительных мер по оценке персонала, будут минимальны.

Все это позволяет сделать вывод о том, что предлагаемые нами методы совершенствования системы оценки персонала имеют достаточный вес для их практической реализации в деятельности администрации Ново - Савиновского района г. Казани.

Помимо оценки персонала для оптимального мотивирования служащих необходимо планировать их карьеру. Управление деловой карьерой персонала является отправной точкой для выбора и закрепления мотивационных факторов. Рассмотрению способов совершенствования системы управления деловой карьерой служащих будет посвящен следующий раздел нашей работы.

3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда служащих администрации Ново - Савиновского района, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

- вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительной - движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново - Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам проведенных аттестации и анкетирования сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1. заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2. избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3. стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4. профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5. объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1. квалификацию;

2. стаж работы;

3. результаты аттестации;

4. результаты индивидуального анкетирования;

5. результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1) рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2) определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4) оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5) учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

- высокой карьерной мотивацией;

- высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

- положительным заключением аттестационной комиссии;

- профессиональной компетентностью и эрудицией;

- наличием рекомендаций другой организации в случае, если работник поступил (переведен) на работу с нее;

- психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново - Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры служащих мы рекомендуем выполнять руководителю отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем - руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять руководство администрации для того, чтобы полноценно реализовать предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администрации Ново - Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально - психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

3.3 Совершенствование социально-психологического климата в организации

В предыдущей главе мы рассмотрели, какие особенности имеет социально - психологический климат в организации. Напомним, что в администрации Ново - Савиновского района г. Казани социально - психологический климат в коллективе находится на удовлетворительном уровне: в целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в основном не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально - психологического климата в коллективе. Кроме того, предлагаемые нами меры по совершенствованию системы оценки персонала, а так же по совершенствованию управления деловой карьерой сотрудников могут внести некоторую напряженность в коллектив в связи с появлением новых тенденций в управлении кадрами, например, проведение регулярной аттестации и анкетирования служащих, появления конкуренции между сотрудниками в связи с организацией планирования их карьеры. В этой связи мы считаем крайне необходимой проведение превентивной работы по укреплению социально - психологического климата в организации с целью недопущения в нем негативных изменений.

Итак, учитывая специфику деятельности администрации и ее бюджетное финансирование, в наших возможностях предложить следующие направления по укреплению социально - психологического климата в администрации.

Мы считаем целесообразным разделить все методы совершенствования социально - психологического климата в организации на два ключевых направления:

- совершенствование формальных взаимоотношений в коллективе;

- совершенствование неформальных взаимоотношений в коллективе.

Рассмотрим пути совершенствования формальных взаимоотношений в коллективе.

Для того, чтобы определить способы совершенствования формальных взаимоотношений в организации, необходимо выделить составные их части. На наш взгляд, в систему формальных взаимоотношений в коллективе входят следующие ключевые элементы:

1. определение круга целей и задач отделов и подразделений организации;

2. определение круга обязанностей сотрудников;

3. служебная иерархия;

4. организационная культура в ее формальной части.

Определим, какие шаги, по нашему мнению, должно предпринять руководство администрации для улучшения формальных взаимоотношений и предотвращения ухудшения социально - психологического климата в этой области.

С целью недопущения фактов дублирования функций и пробелов в деятельности организации необходима корректировка положений о работе отделов и подразделений и сверка должностных инструкций. Данный шаг позволит избежать возникновения неоднозначных ситуаций при решении сложных задач. Так же подобная корректировка может внести ясность при решении ранее не встречаемых задач и проблем. Учитывая тот факт, что положения о работе отделов и подразделений, а так же должностные инструкции, создавались в разные периоды времени (по мере создания того или иного отдела и подразделения или должности), в них могут быть определенные расхождения, способные обострить недопонимание в коллективе. Данные меры так же способствуют нормализации служебной иерархии, которая так же может быть нарушена в результате пересечения прав и обязанностей, а также пробелов в организации работы структурных подразделений.

Под организационной культурой в ее формальной части мы будем понимать организационную идентичность в представлениях служащих администрации. Другими словами, сотрудники администрации должны ясно представлять себе, с какой целью была создана организация, решение каких вопросов на нее возлагается, каким образом она участвует в системе благоустройства города и т.д. С этой целью мы предлагаем провести ряд мероприятий по повышению организационного сознания служащих администрации. В число таких мероприятий должна войти разъяснительная работа по информированию служащих о предназначении и специфике деятельности администрации. Это может быть сделано путем устного информирования сотрудников, например, на собрании, или создания специальной информационной странички на официальном сайте администрации.

Предлагаемые мероприятия, по нашему мнению, способны предотвратить конфликты в служебных взаимоотношениях служащих администрации и улучшить в целом формальную составляющую социально - психологического климата в организации.

Для оптимизации социально - психологического климата в организации кроме работы над его формальной составляющей, необходимо совершенствование его неформальной стороны. На наш взгляд, в систему неформальных взаимоотношений в организации должны быть включены:

- горизонтальные неформальные коммуникации;

- вертикальные неформальные коммуникации.

Под горизонтальными неформальными коммуникациями мы будем понимать внеслужебное коммуникативное взаимодействие работников одного уровня организационной иерархии. Вертикальные неформальные коммуникации - внеслужебное коммуникативное взаимодействие работников разных уровней служебной иерархии.

Для совершенствования системы неформальных взаимоотношений в социально - психологическом климате организации мы предлагаем внедрить следующие основные организационные моменты.

Во-первых, необходима организация внеслужебного общения сотрудников. Этой цели может послужить организация различных корпоративных праздников и вечеров. Причем корпоративные мероприятия можно устраивать не только в общепризнанные даты (новый год, 23 февраля, 8 марта и т.п.), но и ко дню рождения сотрудников, юбилейным датам создания того или иного отдела или подразделения и т.п.

Помимо этого для укрепления корпоративного духа возможна организация спортивных праздников с участием служащих не только администрации Ново - Савиновского района, но и других муниципальных образований города и республики. При этом спортивная конкурентная борьба между организациями способна сплачивать коллектив заметно эффективнее других мероприятий.

Следующий возможный шаг в деле укрепления системы неформальных взаимоотношений в администрации - оформление стенгазет на заданные темы на конкурсной основе между служащими различных подразделений администрации. Данный ход со стороны руководства может сплотить работников того или иного отдела и всей организации в целом.

Кроме того, для служащих администрации возможна организация совместных походов семьями в различные развлекательные центры города (кино, клубы, центры бильярда и боулинга, аквапарк, цирк и т.п.). Такое проведение досуга несомненно должно повлечь за собой укрепление дружеских взаимоотношений в коллективе.

Особое место среди наших предложений по совершенствованию социально - психологического климата в коллективе занимает организация различных благотворительных акций. В их число можно отнести: сбор вещей и игрушек для детских домов, интернатов, домов престарелых; организацию досуга и развлечений для малоимущих семей и детей, оставшихся без попечения родителей; организацию семейных ярмарок - праздников, где в качестве специального угощения предлагается домашняя кулинария и сделанные своими руками поделки и сувениры и т.д. Данные мероприятия, на наш взгляд, обладают крайне высокой степенью эффективности в укреплении неформальных коммуникаций в администрации.

Таким образом, мы предложили свое видение способов совершенствования социально - психологического климата в организации.

Подводя итог работы над данным разделом дипломного проекта, следует отметить следующие основные направления, способствующие совершенствованию мотивации муниципальных служащих администрации Ново - Савиновского района г. Казани.

Во-первых, мы определили, что формальный подход к аттестации персонала лишает служащих дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи мы считаем целесообразным предложить направления совершенствования системы оценки персонала в администрации. Ключевым моментом на пути к эффективной оценке персонала мы считаем организацию механизма оценки персонала. При этом механизм оценки персонала должен включать несколько основных элементов, первым из которых является выведение системы аттестации из формального на реальный уровень. Далее, с помощью анкетирования, проводимого непосредственно в процессе аттестации, необходимо определить те факторы, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Затем для полноценной оценки потенциальных претендентов на повышение в должности или квалификационного разряда необходимо провести оценку их кандидатуры коллегами по работе. Для этого им предлагается заполнить анкету, в которой в анонимном порядке они смогут высказать свое мнение о претенденте на ту или иную должность. Подобная процедура оценки персонала способна, на наш взгляд, мотивировать его на стабильное достижение положительных результатов в процессе своей профессиональной деятельности. Кроме того, нами был сделан вывод о том, что и в затратной части реализация этих мероприятий более чем возможна в условиях специфической формы организации работы администрации.

Логичным продолжением системы мотивации, построенной на грамотной оценке персонала, является совершенствование управления деловой карьерой служащих. С этой целью мы предлагаем построить систему управления карьерой, которая должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Для целенаправленной работы системы управления карьерой персонала, мы предложили адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново - Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры. Кроме того, мы определили, что планирование карьеры служащих должны выполнять руководитель отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем - руководителем аппарата администрации района.

Отметим, что предлагаемые нами меры по совершенствованию системы оценки персонала, а так же по совершенствованию управления деловой карьерой сотрудников могут внести некоторую напряженность в коллектив в связи с появлением новых тенденций в управлении кадрами. В этой связи мы считаем крайне необходимой проведение превентивной работы по укреплению социально - психологического климата в организации с целью недопущения в нем негативных изменений. В данную работу мы предлагаем включить совершенствование социально - психологического климата в организации по двум направлениям: совершенствование формальных взаимоотношений в коллективе и совершенствование неформальных взаимоотношений в коллективе. При этом мы выделили составные части системы формальных взаимоотношений и пришли к выводу, что для оптимизации их функционирования необходима корректировка положений о работе отделов и подразделений и сверка должностных инструкций. Данный шаг позволит избежать возникновения неоднозначных ситуаций при решении сложных задач. Так же подобная корректировка может внести ясность при решении ранее не встречаемых задач и проблем. Для совершенствования системы неформальных взаимоотношений в социально - психологическом климате организации мы предлагаем внедрить следующие основные организационные моменты: организация различных корпоративных праздников и вечеров, спортивных праздников; оформление стенгазет; организация совместных походов семьями в различные развлекательные центры города; организация различных благотворительных акций.

Предлагаемые мероприятия, по нашему мнению, способны в достаточно сжатые сроки оптимизировать систему управления мотивации труда служащих администрации Ново - Савиновского района г. Казани и поднять ее на более высокий уровень.

Заключение

Реалии отечественной экономики предъявляют к руководству организаций новые и постоянно меняющиеся требования. В этой связи особенно актуальными становятся методы управления мотивацией труда персонала организаций. Для того, чтобы четко понимать сложившуюся на систему мотивации труда, руководство организации должно постоянно осуществлять мониторинг методов мотивации. Рассмотрению этой проблемы была посвящена данная работа. В настоящее время многие российские муниципальные организации оказываются в затруднительном положении в связи с отсутствием источников финансирования для активного привлечения персонала в систему муниципального управления. В современной России возрастающее значение приобретает такой немаловажный аспект в деятельности организации, как управление мотивации труда. Поэтому изучение специфики мотивации труда муниципальных служащих требует знания как общей теории управления персоналом, так и особенностей функционирования муниципальной организации. В ходе изучения специфики управления мотивацией труда муниципальных служащих в теоретическом плане и на примере Муниципального учреждения «Администрация Ново - Савиновского района Исполнительного комитета Ново - Савиновского района города Казани» мы выявили ряд следующих особенностей:

Во-первых, при рассмотрении теоретических основ управления мотивацией персонала в организации, мы изучили, что понимается под мотивацией, и пришли к выводу, что многие авторы придерживаются того, что в общем виде мотивацию можно определить, как процесс побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Кроме того, было выявлено, что мотивация складывается из определенных составляющих, к которым, как правило, относят: мотив; потребности; стимул; вознаграждение. Составляющие мотивации представляют собой основу для построения мотивационного процесса, включающего ряд взаимосвязанных этапов. Так же мы определили, что мотивацию можно классифицировать по различным признакам: по основным группам потребностей, по используемым способам, по источникам, а также по направленности на достижение целей.

Помимо этого, было выявлено, что в современной научной литературе существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести Ф. Тейлора, А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Однако впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К основным процессуальным теориям мотивации относят: теорию успеха Д. Аткинсона, теорию ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, а так же теорию оперативного обуславливания Б. Скиннера.

Изучение теоретических основ управления мотивацией персонала в организации было бы неполным без рассмотрения ключевых проблем мотивации муниципальных служащих. В ходе анализа мы пришли к выводу, что основными проблемами мотивации муниципальных служащих являются: невысокий уровень престижа профессии, низкий уровень заработной платы, несбалансированность социального пакета, трудовая перегруженность, нечеткая структурированность задач, ставящихся перед муниципальным работником.

Рассмотрению и анализу системы мотивации муниципальных служащих в администрации Ново - Савиновского района г. Казани была посвящена вторая глава данной работы. Итогом работы над этой главой может стать ряд выводов о системе материального и нематериального стимулирования труда в организации.

Так, мы выяснили, что для материального стимулирования труда в организации применяются методы, которые мы условно разделили на две группы: выплаты ежемесячные и носящие единовременный характер. При этом к ежемесячным выплатам мы отнесли: надбавку к должностному окладу за выслугу лет; надбавку за особые условия службы; ежемесячное денежное поощрение; надбавку к окладу за высокую квалификацию; надбавку за ученую степень, почетное звание РТ; надбавку за юридическую работу; надбавку за работу со сведениями, составляющими государственную тайну. К единовременным выплатам в системе материального стимулирования труда в администрации относят: премии за выполнение особо важных и сложных заданий, премии за добросовестное и эффективное исполнение своих обязанностей, выплату материальной помощи. С целью оценки системы материального стимулирования труда в администрации мы использовали метод анонимного анкетирования ее сотрудников. Критериями оценки стали: простота и понятность системы стимулирования для каждого сотрудника; оперативность поощрения положительных результатов; справедливость системы стимулирования. Однако формальный характер проводимой аттестации служащих приводит к снижению уровня удовлетворенности от системы материального стимулирования труда, поскольку это лишает работников администрации возможности оправданного карьерного роста и, следовательно, роста размера денежного содержания. При этом анализ показал, что в целом служащие администрации удовлетворены системой материального стимулирования.

К сожалению, подобного вывода не последовало при анализе системы нематериального стимулирования труда. Напомним, что методы нематериального стимулирования в зависимости от того, где принимается окончательное решение о поощрении, мы условно разделили на две группы: внутренние и внешние. К внутренним методам мы отнесли: объявление благодарности, награждение почетной грамотой и награждение ценным подарком. Внешними же методами нематериального стимулирования труда служащих администрации Ново - Савиновского района стали награждение государственными наградами и досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше имеющегося. В качестве метода оценки системы нематериального стимулирования труда мы использовали анкетирование сотрудников, при этом анкеты составлялись с учетом следующих критериев: простота и понятность системы вознаграждений; своевременность поощрения положительных достижений; справедливость системы нематериального стимулирования по отношению ко всем сотрудникам. По результатам проведенного анкетирования сотрудников мы выявили основные недостатки системы нематериального стимулирования в организации: сотрудники часто не представляют, за какие заслуги, помимо выслуги лет, их награждают знаками отличия; своевременность нематериального стимулирования также остается нереализованной; ввиду того, что служащие организации плохо представляют себе систему нематериального стимулирования, справедливость таких вознаграждений так же остается для них сомнительной. Кроме того, необходимо отметить тот факт, что руководство администрации достаточно редко прибегает к методам нематериального стимулирования труда, что может негативно сказаться на социально - психологическом климате в администрации. Помимо этого в администрации не решаются вопросы, связанные с планированием деловой карьеры персонала. Данное обстоятельство лишает систему мотивации сотрудников администрации дополнительного мощного стимула к труду, что является серьезным упущением со стороны руководства администрации.

Следует так же отметить, что помимо указанных методов нематериального стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации сотрудников к труду является социально - психологический климат в организации. Следует отметить, что сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально - психологического климата в коллективе.

Учитывая, что систему мотивации сотрудников в администрации Ново - Савиновского района нельзя считать полностью оптимальной, мы предложили свои направления ее совершенствования. Рассмотрению этих вопросов была посвящена третья глава дипломной работы.

В третьей главе работы мы определили, что формальный подход к аттестации персонала лишает служащих дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи мы считаем целесообразным предложить направления совершенствования системы оценки персонала в администрации. Ключевым моментом на пути к эффективной оценке персонала мы считаем организацию механизма оценки персонала. При этом механизм оценки персонала должен включать несколько основных элементов, первым из которых является выведение системы аттестации из формального на реальный уровень. Далее, с помощью анкетирования, проводимого непосредственно в процессе аттестации, необходимо определить те факторы, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Затем для полноценной оценки потенциальных претендентов на повышение в должности или квалификационного разряда необходимо провести оценку их кандидатуры коллегами по работе. Для этого им предлагается заполнить анкету, в которой в анонимном порядке они смогут высказать свое мнение о претенденте на ту или иную должность. Подобная процедура оценки персонала способна, на наш взгляд, мотивировать его на стабильное достижение положительных результатов в процессе своей профессиональной деятельности. Кроме того, нами был сделан вывод о том, что и в затратной части реализация этих мероприятий более чем возможна в условиях специфической формы организации работы администрации.

Логичным продолжением системы мотивации, построенной на грамотной оценке персонала, является совершенствование управления деловой карьерой служащих. С этой целью мы предлагаем построить систему управления карьерой, которая должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Для целенаправленной работы системы управления карьерой персонала, мы предложили адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново - Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры. Кроме того, мы определили, что планирование карьеры служащих должны выполнять руководитель отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем - руководителем аппарата администрации района.

Отметим, что предлагаемые нами меры по совершенствованию системы оценки персонала, а так же по совершенствованию управления деловой карьерой сотрудников могут внести некоторую напряженность в коллектив в связи с появлением новых тенденций в управлении кадрами. В этой связи мы считаем крайне необходимой проведение превентивной работы по укреплению социально - психологического климата в организации с целью недопущения в нем негативных изменений. В данную работу мы предлагаем включить совершенствование социально - психологического климата в организации по двум направлениям: совершенствование формальных взаимоотношений в коллективе и совершенствование неформальных взаимоотношений в коллективе. При этом мы выделили составные части системы формальных взаимоотношений и пришли к выводу, что для оптимизации их функционирования необходима корректировка положений о работе отделов и подразделений и сверка должностных инструкций. Данный шаг позволит избежать возникновения неоднозначных ситуаций при решении сложных задач. Так же подобная корректировка может внести ясность при решении ранее не встречаемых задач и проблем. Для совершенствования системы неформальных взаимоотношений в социально - психологическом климате организации мы предлагаем внедрить следующие основные организационные моменты: организация различных корпоративных праздников и вечеров, спортивных праздников; оформление стенгазет; организация совместных походов семьями в различные развлекательные центры города; организация различных благотворительных акций.