Проектирование системы управления

7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Читинский Государственный университет

Институт переподготовки и повышения квалификации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Проектирование системы управления»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Исходные данные

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Внутренняя среда организации

1.3 Внешняя среда организации

1.4 Постановка проблемы

Глава 2. Проект реорганизации системы управления для решения поставленной проблемы организации

2.1 Проектирование внутренней среды организации

2.1.1 Характеристика основных целей и задач организации

2.1.2 Описание основных технологий

2.1.3 Разработка организационной структуры предприятия

2.1.4 Основные требования к составу и структуре УФПС

2.1.5 Мотивация персонала

2.1.6 Контроль деятельности организации

2.1.7 Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей

2.2 Влияние внешних факторов на УФПС Забайкальского края

Глава 3. Управленческие предложения по практической реализации разработок

3.1 Организационный план проведения мероприятий

3.2 Основные причины сопротивления нововведениям

3.3 Рекомендации по организации нововведений

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

На сегодняшний день в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу данной курсовой работы.

Объектом исследования является Управление Федеральной Почтовой Связи Забайкальского края.

Рассматриваемая организация - Управление Федеральной Почтовой Связи Забайкальского края - оказывает широкий спектр услуг, осуществляет стратегический курс на изменение структуры доходов, который изменит и уже отчасти изменил спектр оказываемых услуг почтовой связи.

За последние годы наряду с оказанием традиционных услуг получили развитие новые почтовые и нетрадиционные услуги, перечень которых в настоящее время составляет 86 видов.

Целью данного курсового проекта, главным образом, будет являться выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка предложений основных направлений организационных изменений на конкретном предприятии.

Главной задачей разработанного проекта является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии.

Представленная курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Исходные данные

1.1 Общая характеристика организации

В состав Забайкальского филиала Почты России входят 440 объектов почтовой связи: 10 почтамтов, 3 из которых - 1 категории (Борзинский, Читинский и Нерчинский), 4 - 2 категории (Агинский, Могочинский, Петровск - Забайкальский и Приаргунский), 1 - 3 категории (Улетовский), 2 - 4 категории (Краснокамеский и Шилкинский); 430 отделений почтовой связи, из которых 110 - городские, 320 - сельские. Услугами почтовой связи охвачены все населенные пункты края.

Всего на 01.01.2011 г. в филиале работают 3 384 человека, из них 1 098 почтальонов.

В Забайкальском крае 179 автомобильных почтовых маршрутов, многие их которых находятся в труднодоступных районах. В Тунгир-Олекминском и Сретинском райнах есть почтовые маршруты, проходящие только по реке (зимой почта доставляется машиной по льду, летом - водным транспортом). В самый отдаленный район края - Каларский - почта доставляется самолетом два раза в неделю (в п. Чара).

Автопарк почтовой связи является одним из самых крупных в Забайкальском крае. По почтовым маршрутам общей протяженностью 37 тыс. 981 км почту и товары доставляют 210 автомобилей.

Социальная сфера предприятия представлена детским оздоровительным лагерем «Юный» в г.Чите, базой на озере Арахлей.

УФПС Забайкальского края оказывает услуги почтовой связи по приему, обработке и доставке письменной корреспонденции, почтовых ускоренных, электронных переводов; предоставляет на договорной основе услуги почтовой связи по приему, обработке и выдаче посылок, отправление электронной почты, распространение печатных изданий, доставке и выплате пенсий, пособий и других выплат целевого назначения.

Кроме основной деятельности филиалы УФПС предоставляют и развивают множество нетрадиционных услуг. Наибольшее развитие получили: прием коммунальных платежей, услуги электросвязи, реализация периодических и книжных изданий, продажа семян, фотоуслуги «Кодак», ксерокопирование и др.

С 1999 УФПС развивает услуги телематической связи.

Во всех районных узлах почтовой связи и Читинском почтамте работает электронная почта, в 14 РУПС и в г.Чите открыты пункты коллективного доступа в Интернет.

Форма собственности УФПС Забайкальского края является федеральной (государственной). Вся собственность, как имущественный комплекс находится в распоряжении Департамента почтовой связи.

В численность персонала по категориям входят рабочие, служащие (специалисты и руководители), младший обслуживающий персонал, ученики и др.

1.2 Внутренняя среда организации

Структура организации представляет 4-х уровневую систему. Возглавляет УФПС Забайкальского края директор. Во 2-ой уровень входят главный бухгалтер и заместители директора, которые ему подчиняются. 3-й уровень составляют индивидуальный персонал и конкретные отделы (участки). Сюда входят бухгалтер, группа по расчетам за услуги, инженер по маркетингу, инструктор по эксплуатационным вопросам, начальник страхового участка, начальники отделений связи. В 4-й уровень входит следующий персонал: экономист, инспектор отдела кадров, механик по транспорту. В свою очередь непосредственно главному бухгалтеру подчиняются бухгалтер, группа по расчетам за услуги и инженер по маркетингу. А заместителю директора подчиняются инструктор по эксплуатационным вопросам, начальник страхового участка, начальники отделений связи.

Производственный процесс почтовой связи составляет совокупность операций приемов, обработки, перевозки и доставки (вручения) почтовых отправлений. Исходя из этого, труд отрасли носит кооперативный характер. Общий производственный процесс подразделяется на операции, которые носят разделительный характер труда. На формы разделения и кооперацию труда влияют:

- тип производства (ОПС, сортировка);

- уровень автоматизации и механизации и внедрения информационных технологий;

- состав и количество работников связи.

Разделение труда осуществляется в 3-х направлениях:

1. Профессиональное - присваивается квалификация (техники, монтеры);

2. Специальность (бух.учет, экономисты, программисты).

3. Квалификационное - делится в почтовой связи на классы с 1-3 класс по ЕТКС (единый тарифный квалификационный справочник), определяется перечень работ.

Что касается структурных подразделений нашей организации, необходимо для примера рассмотреть или коснуться работы начальников отделений связи (на примере Чернышевского районного узла почтовой связи). Чернышевский РУПС является филиалом УФПС Забайкальского края и осуществляет часть его функций на территории Чернышевского района. Филиал не является юридическим лицом и действует на основании Положения о филиале. Филиал имеет счета в банках, круглую печать, бланки с изображением эмблемы федеральной почтовой связи Российской Федерации. Бухгалтерский баланс Филиала является составной частью баланса УФПС Забайкальского края. Непосредственно начальник отделения связи осуществляет руководство над функциями: оказание всех видов услуг почтовой связи - деятельность по приему, обработке, перевозку, доставке (вручению) почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов денежных средств; оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории РФ; обеспечение выполнения нормативов частоты сбора, письменной корреспонденции из почтовых ящиков, обмена перевозки почты, доставки периодических печатных изданий и почтовых отправлений; осуществление мер по обеспечению сохранности почтовых отправлений денежных средств и имущества и многие другие функции.

1.3 Внешняя среда организации

проект реорганизация управление нововведение

Внешняя среда УФПС Забайкальского края включает в себя такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

УФПС имеет три категории потребителей: население, бюджетные организации (учреждения) и хозрасчетные предприятия.

Конкурентами являются частные фирмы, предоставляющие подобные услуги, а именно электросвязь, продажа семян, фотоуслуги «Кодак», ксерокопирование, телематическая связь, прием коммунальных платежей, пункты коллективного доступа в Интернет.

Поставщиками для УФПС Забайкальского края являются ряд крупных российских компаний и заводов. Заключены договоры с такими крупными фирмами как «Невская косметика», «Светоч», «Виктория», «Ангарский завод бытовой химии». Поставка товаров в филиалы осуществляется централизованно из мелкооптового магазина.

Общее состояние экономики характеризуется стабильным развитием и поддержанием условий, необходимых для обеспечения конкурентоспособности. Необходимо отметить, что впереди у предприятия массив задач, которые требуют индивидуального подхода.

Что касается социокультурных факторов по отношению к организации, то УФПС делает все, чтобы оценить пристрастия и ценности потребителей, угодить ассортиментом и получить самому полезную выгоду. Политические факторы проявляются, когда для решения той или иной проблемы необходима помощь гос.служб и учреждений.

1.4 Постановка проблемы

Итак, как уже было отмечено выше, УФПС Забайкальского края занимается традиционными услугами, которые относятся к некоммерческому характеру деятельности организации. В частности, знаки почтовой оплаты, письма и бандероли, денежные переводы, выплата пенсий, выплата пенсий по денежным переводам, посылки, периодические издания, прочие почтовые доходы.

К коммерческому характеру деятельности организации относятся нетрадиционные услуги, в которые входит услуги электросвязи, продажа семян, фотоуслуги «Кодак», ксерокопирование, телематическая связь, прием коммунальных платежей, пункты коллективного доступа в Интернет.

В результате преобразования в международной политике и экономике, развития технологии связи, традиционные службы находятся в новом окружении. Появились конкуренты, действия которых приобретают все более наступательный характер.

Таким образом, если почта хочет сохранить свою роль на рынке услуг, она должна адаптироваться к окружающей среде и новым потребностям клиентов, выработать такие пути развития и средства своего развития, которые будут способствовать росту обмена и повышению конкурентоспособности.

Глава 2. Проект реорганизации системы управления для решения поставленной проблемы организации

2.1 Проектирование внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это совокупность взаимосвязанных ее элементов (разделение труда; технология деятельности; организационный порядок; взаимоотношения в коллективе).

Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменение внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

2.1.1 Характеристика основных целей и задач организации

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.

Структура организации - это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации. В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач.

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства.

Различают две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других. Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии и управленческих расходов.

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т.д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новы материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.

Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

Структура организации меняется все время по мере появления новых возможностей и исчезновения старых, в ходе роста и развития организаций. Обычно структура изменяется постепенно, но зачастую, в силу различных обстоятельств, требуется радикальная реорганизация.

Целями деятельности организации УФПС Забайкальского края является достижение требуемого качества услуг связи. Для этого телекоммуникационный комплекс должен обладать: разветвленной сетью предприятий и пунктов связи, объединяемой линиями и каналами связи; взаимоувязанной сетью связи (ВСС); современным оборудованием и средствами связи, соответствующими международному техническому уровню; постоянно обновляемыми основными фондами; квалифицированными кадрами; конкурентной средой функционирования.

Задачами руководства организации являются:

1. Постоянный контакт с потребителями;

2. Свободные (договорные) тарифы на новые виды почтовых услуг и нетрадиционные услуги;

3. Предоставление работникам и служащим определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

4. Рассмотрение людей как главного источника эффективного производства и многое другое.

Попытка отдельных почтовых организаций совершенствовать (модернизировать) имеющиеся технологии почтовых переводов носила локальный характер, либо по масштабам развития услуги, либо по ее функциональному характеру. Множественность внедряемых технологий приводила к распылению средств и к технологической дезинтеграции услуги. Единственный способ выдержать конкуренцию - быстрое развитие и максимально возможное расширение зоны действия современной технологии пересылки денежных сумм - электронных денежных переводов (электронной пересылки информации о денежном переводе) и создания Единой Системы Почтовых Переводов (ЕСПП).

В зависимости от выполняемых функций все работники организаций связи подразделяются на рабочих и служащих. Рабочие подразделяются:

1. Рабочие связи по обработке обмена и обслуживанию потребителей услуг связи (телефонисты, телеграфисты, операторы связи, почтальоны и др.).

2. Рабочие связи, занятые эксплуатационно-техническим обслуживанием оборудования и сооружений связи (электромонтеры, кабельщики и т.д.).

Служащие подразделяются:

1. Специалисты, осуществляющие эксплуатационно-техническое обслуживание средств связи (инженеры, техники, электромеханики), а также сотрудники функциональных служб: экономисты, бухгалтеры;

2. Специалисты, занятые управлением и организацией производства (руководители предприятий и подразделений и их заместители и др.);

3. Собственно служащие младший обслуживающий персонал и ученики.

Для характеристики движения работников и оценки стабильности трудовых коллективов рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота рабочей силы по приему

где Т_ПРИН - количество принятых работников за год (чел.);

Т_{СР.СПИС} - среднесписочная численность работников основной деятельности (чел.) за год.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию

3. Коэффициент общего оборота

4. Коэффициент текучести кадров

где Т_{УВ.СОБ.ЖЕЛ} - численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Теперь рассчитаем коэффициенты в базисном и отчетном году для УФПС Забайкальского края.

1. Коэффициент оборота по приему в базисном году составил:



в отчетном году

2. Коэффициент оборота по выбытию в базисном году составил

в отчетном году

3. Коэффициент общего оборота в базисном году составил:

в отчетном году

4. Коэффициент текучести кадров в базисном году

в отчетном году

Вывод: Показатели, характеризующие движение рабочей силы в целом по УФПС по сравнению с базисным годом, увеличились. Так, коэффициент общего оборота по сравнению с базисным годом увеличился на 5,8%, а коэффициент текучести кадров на 0,5%. Это объясняется тем, что за последние два года наблюдается значительный отток рабочей силы. Это видно по коэффициенту выбытия, он составляет 3,1%, а коэффициент по приему 2,8%, т.е. коэффициент по приему ниже коэффициента по выбытию на 0,3%, однако по сравнению с прошлым годом он возрос и составил 41,6% против 38,8%.

Для успешной работы в условиях рыночной экономики каждая организация связи должна иметь минимально необходимое, но достаточное число работников соответствующих специальностей и квалификации.

Понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности.

Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной специфики выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т.е. проектирование работы является дизайном работы. К примеру, в УФПС Забайкальского края совмещение должности оператора с новой должностью - программист по приказу начальника, вызовет неоднозначную реакцию коллег по работе. Справится ли обычный оператор с программами, где он не имеет опыта работы. В то же время задача оператора совмещается с задачей программиста (выполнение операторских функций посредством электронной вычислительной машины). При возникновении какой-либо потребности, работа начинает создаваться, проектироваться.

2.1.2 Описание основных технологий

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями, является одной из важнейших задач управления.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

2.1.3 Разработка организационной структуры предприятия

При формировании структуры управления необходимо учитывать ряд принципов:

- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.

Исходя из структуры УФПС Забайкальского края можно провести анализ, соответствуют ли по функциям и намеченным перспективам управленческие кадры и нижестоящие отделы и должности. Как они взаимодействуют при возникновении проблемы.

- Четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

Так как управленцы - это грамотные люди, тем более в такой широкопрофильной организации как УФПС, руководители механически и с профессиональным опытом должны планомерно распределять свои функции для улучшения деятельности организации и ее филиалов в области.

- Сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству.

Многоступенчатость моей организации не характерна, здесь четко стоят рабочие места - начальник, зам.начальника, главный бухгалтер.

- Единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

- Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

- Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Создав и обеспечив все перечисленные выше принципы для руководства организации, мы можем получить взамен соответствующие действия:

1. Аппарат управления (в организации УФПС директор, его заместители) будет оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции;

2. Станет надежным, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений.

Например, по прейскуранту, установленному управленческим решением, заработная плата оператора (администратора) «Почты-Интернет» за 1 час рассчитывается следующим образом:

З.п. + Н % : 167 = З. п/ч

где З.п. - заработная плата оператора в месяц;

Н % - отчисление от заработной платы в бюджет;

З п/ч - заработная плата оператора в час с отчислениями в бюджет;

167 - средняя норма рабочих часов в месяц оператора «Почты-Интернет».

3. Будет оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности.

2.1.4 Основные требования к составу и структуре УФПС

Под требованиями к персоналу, в данном случае понимаются желаемые результаты, которые хочет увидеть руководство при работе нового служащего. То есть опять же требование перекликается с понятием «цель», так как именно подобрав качественный и трудоспособный состав работников, начальство может считать, что достигло намеченной цели. Оценка потенциального работника, а затем уже всего персонала организации УФПС Забайкальского края позволяет определить соответствие характера человека, норматив модели рабочего места и профессиональная пригодность работника.

Основные требования к составу организации УФПС следующие:

1. Профессиональные знания и умения

2. Производственный опыт

3. Деловые и нравственные качества

4. Психология личности

5. Здоровье и работоспособность

6. Уровень общей культуры.

Аттестация персонала (кадров) является комплексной оценкой, которая учитывает индивидуальный вклад в конечный результат. Она проводится каждые 3-5 лет для всех работающих в организации УФПС и его филиалах. Результатом аттестации является дальнейший служебный рост, перемещение или увольнение.

2.1.5 Мотивация персонала

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Для улучшения деятельности работников, необходимо ввести перечень вознаграждений; компенсаций; предложения профсоюзов и т.д. то необходимо для повышения стимула к работе.

Система мотивации персонала

Потребности персонала	Действия руководства по мотивации сотрудников
Дополнительные материальные вознаграждения	Выплата премий и вознаграждений Отсутствие потолка премий
Высокий уровень заработной платы и регулярное ее получение	Выплата заработной платы без задержек Применение сдельной системы оплаты труда
Гибкий график рабочего времени	Возможность предоставления отпуска по договоренности Предоставление отгулов или разрешение более позднего прихода или более раннего ухода с работы при необходимости
Социальная защищенность	Предоставление внутренних льгот Выплаты в случае наступления несчастного случая на производстве
Нормальные условия труда	Обеспечение всеми необходимыми орудиями труда Выполнение норм охраны труда
Возможность профессионального роста	Предоставление возможности получения дополнительного образования Возможность повышения квалификации
Потребность в самовыражении	Поручение сотрудникам работы, требующей проявления инициативы
Потребность в уважении	Вынесение благодарности за хорошую работу Уважительное отношение к сотрудникам
Потребность в причастности	Создание обстановки для неформального общения Проведение собраний с работниками по внутренним вопросам
Информированность	Налаживание коммуникации между директором и подчиненными

2.1.6 Контроль деятельности организации

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность о того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему:

- Ориентация на результаты. Конечная цель контроля - не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результата контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

- Соответствует делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля моет маскировать, а не выявлять важную информацию.

- Своевременность контроля заключается во временном интервале между провидением измерений или оценок которые адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля - устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

- Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям.

- Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

- Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

2.1.7 Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей

Сравнение начнем со структуры организации УФПС Забайкальского края. Например, группа по расчетам за услуги, подчиняющиеся главному бухгалтеру производит ряд расчетов по услугам. Каждый знает в пределах своей специфики. При проектировании кадров, а в частности структуры, рассматриваются, прежде всего, профессиональные навыки и опыт.

Допустим, посылаем одного из работников на повышение квалификации, уровня знаний. Приехав по окончании учебы, он знает специфику работы 3-х работников. Произойдет сокращение кадров и совмещение функций работников в одном лице. Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работы (программист пишет программу, оператор обрабатывает заказные переводы, почтальон доставляет корреспонденцию) в организации и косвенно - порядок распределения работы в ней.

Проектирование затрат на Интернет по различным основаниям:

1. Затраты на Интернет по трафику:

M : G = Mg

где М - цена трафика для «Почты-Интернет»;

G - количество рабочих часов в месяц ( 25, 25 дн. х 10 ч/дн.);

Mg - себестоимость информации задействованной пользователем за час.

2. Затраты на Интернет по времени:

N_ЧАС х Т_ПРОВ = М_ВРЕМЯ

где N - время работы в Интернет;

Т_ПРОВ - тариф провайдера за час;

М_ВРЕМЯ - себестоимость работы в Интернет пользователя.

Сравнение существующих методов организации и проектирования также влияет на результаты производства. При проектировании, там где нужно было стимулирование и стабилизация, в действительности существует волевое требование (руководителя) в немедленном выполнении работы. Все это приводит к дисбалансу результатов деятельности.

2.2 Влияние внешних факторов на УФПС Забайкальского края

Внешняя среда - это совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое) или которое она должна учитывать (фоновое).

Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения.

Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом.

Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все это знать и учитывать.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой.

Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. К внешним факторам относятся прежде всего вкусы и пристрастия потребителей, организационная среда и главное отличие в деятельности у конкурентов, мнение о финансовой устойчивости предприятия со стороны деловых партнеров. При определении целей аппарату управления либо начальнику необходимо задуматься о том, учел ли он все критерии потребляемости цели окружающими. Может быть начальнику нужно проследить за опытом деловых партнеров, которые устанавливают иерархию целей для всех уровней организации, достижение которых приведет к реализации общеорганизационных целей. Таким образом, при постановке, разрешении, корректировке и изменении цели, обязательно надо учитывать внешние факторы, которые могут помочь преодолеть сомнения в затруднительных вопросах.

Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Так, например, в сфере финансов государства могут разворачиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация оказывается в крайне затруднительном положении, граничащем с невосполнимым ущербом их для ее работы. Здесь необходима точная, своевременная и достоверная информация о готовящихся или назревающих изменениях внешних условий.

Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям.

Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами организации, которые на практике влияют на ее успех.

На нашем предприятии УФПС уровни тарифов на одноименные услуги дифференцированы по 3 категориям потребителей: население, бюджетные организации (учреждения) и хозрасчетные предприятия. При этом тарифы на ряд наиболее массовых и социально значимых услуг, потребляемых населением и бюджетными организациями до недавнего времени устанавливались централизовано Министерством связи России по согласованию с Министерством экономики РФ. Как правило, уровни регулируемых тарифов для населения и госбюджетных организаций в несколько раз ниже тарифов на аналогичные услуги для хозрасчетных предприятий. Почтовый перевод денежных средств - услуга организаций федеральной почтовой связи. В настоящее время право (соответствующие лицензии) на оказание услуг по переписке денежных средств имеет наряду с почтой, кредитные учреждения (банки), а также отдельные специализированные организации. Почтовый перевод занимает свою нишу на рынке финансовых услуг, однако в последнее время жестокая конкуренция вытесняет почту, и она теряет свои позиции (доходы) в этом виде деятельности. Основных причин такого развития ситуации несколько.

Во-первых, объективным отрицательным фактором является отсутствие у почты собственного резерва финансовых средств, для обеспечения финансового взаимодействия (подкрепления) операционных касс.

Во-вторых, почта для обеспечения данного вида услуги использует традиционные (устаревшие), не эффективные «бумажные» технологии, возможности которых полностью исчерпаны. Банковские структуры используют современные инфокоммуникационные технологии и с учетом первого фактора значительно усложняют положение почты.

Глава 3. Управленческие предложения по практической реализации разработок

3.1 Организационный план проведения мероприятий

Организационный план проведения мероприятий может включать в себя календарный план, т.е. выполнение работы в определенные сроки и числа, иногда даже время. Кстати, время, за которое максимально может дойти электронный перевод - 72 часа. Также план может включать оценку объемов работ по созданию системы управления. Такая работа обычно проводится руководящим составом, знающим толк в управленческой сфере. Руководителем могут быть предложены следующие структуры управления:

1. Организационная структура управления - представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

2. Бюрократический тип оргструктуры управления - исторически сформировался первым.

3. Линейно-функциональная структура - строится по функциональным подсистемам.

4. Линейно-штабная (штабная) структура управления - строится по принципу функциональной специализации управленческого труда.

5. Дивизиональная оргструктура - применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости.

Также в план проведения мероприятий могут входить примерные затраты на работы в сфере. Расчет эксплуатации затрат на внедрение ЕСПП (Единой Системы Почтовых Переводов) производится следующим образом:

Э = ФОТ + Э_М + Э_{ПЕРЕДАЧУ} + А_О+ Э_ПР

где ФОТ - фонд оплаты труда с учетом отчислений на социальные нужды;

А_О - амортизационные отчисления;

Э_М - затраты на материалы и запасные части;

Э_ПЕР - затраты на передачу переводов по сети;

Э_ПР - прочие расходы (транспортная охрана).

Таким образом, мы рассчитали общую сумму затрат на эксплуатацию при внедрении ЕСПП.

3.2 Основные причины сопротивления нововведениям

Выполнений нововведений (или стратегии на будущее) предполагает необходимые изменения. Проведение нововведений, стратегических задач является очень трудоемкой работой: как в плане физического напряжения, так и в моральном плане. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Например, УФПС решило внести изменения в структурном составе своих филиалов. К Борзинскому РУПС, кроме Алек-Заводского РУПС, оно присоединило 3-е отделение почтовой связи - Забайкальское РУПС. С точки зрения начальника, который стратегически просчитал деятельность 3-х филиалов совместно более практичной и доходной, с другой стороны Борзинский РУПС с этим категорически не согласился, так как объем работы для него не подсилен, хотя на самом деле эта работа реально выполняема.

Поэтому, прежде чем провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

- вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

- установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления, также, как и носителями изменений, являются люди. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации. В данной ситуации УФПС Забайкальского края, присоединив к Борзинскому РУПС новое ОС - Забайкальский РУПС, подвергает сомнениям многих работников Борзинского РУПСа, а смогут ли они справляться с объемом работы,

Помимо этого нововведения могут быть в процессе труда, производства и управления, освоении новой продукции и технологии, где у людей может не хватать опыта и навыков в освоении, возникнет проблема в повышении квалификации и учебе.

Любые технические нововведения требуют значительных капитальных затрат и затрат времени. Организация снова сталкивается с финансовыми трудностями. Поэтому нововведения не должны быть кардинальными и должны быть доступны при их введении в действие.

3.3 Рекомендации по организации нововведений

Обычно на УФПС Забайкальского края нововведения осуществляются по четырем генеральным направлениям:

1. Освоение новой продукции и технологии (сюда относится заключение договоров с компаниями «Невская косметика», «Светоч», «Виктория» на поставку новой выпущенной продукции, заказ товаров улучшенного качества, внедрение новой технологии, в частности ЕСПП - единая система почтовых переводов, компьютерные технологии - открытие «Кибер-почты»).

2. Техническое перевооружение (реновация оборудования, механизация, автоматизация).

3. Совершенствование организации (производства (кооперация деятельности), труда и управления). Совершенствование - наиболее долговременный и трудоемкий этап нововведений. Здесь обязательны совместные усилия всех работников и служащих организации УФПС.

4. Подготовка и повышение квалификации кадров. Для работников УФПС Забайкальского края организована учеба в Улан-Удэнском техническом колледже информатизации и технологий. Повышение квалификации происходит для различных занимаемых должностей (бухгалтера, операторы, экономисты, зам.начальника, начальник).

В организации проводится постепенно организационное совершенствование.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы:

Структуру организации можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Подводя итог курсовой работе по нашей организации - УФПС Забайкальского края, необходимо отметить качественные улучшения. Развитие альтернативных путей сбора дохода (например, функционирование и предоплата почтовых сборов), внедрение и расширение услуг ускоренной почты с гарантированным сроком доставки, развитие возможностей посылать факсы и сообщения по электронной почте из почтовых отделений, процесс развития гибридной почты ведет к кардинальному переустройству УФПС как организации с именем и сложной разветвленной системой.

В данной работе охарактеризована цель, задачи, основная деятельность предприятия, оказание услуг всевозможных видов. Отдельно посвящены параграфы внутренней и внешней средам, как решающим факторам в функционировании любого предприятия. Описаны управленческие проблемы, включена в работе миссия организации с ценностями руководства, влиянием внешних факторов на УФПС, проведено проектирование внутренней среды организации. Подробно описывается состав и структура предприятия, особенности требований к персоналу.

Таким образом, жизнеспособность предприятия поддерживается гибкостью применяемых технологий, трудовых ресурсов и нововведений. Рынок товаров и услуг радует ассортиментом и продолжает набирать обороты.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список используемой литературы

1. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: Политехника, 1991.

2. Валуев С.А; Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. -- М.: Машиностроение, 1993.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ.1995.

4. Голубицкая Е.А., Жигульская Г.М. Экономика связи. - М.: радио и связь, 1999. - 391 с.

5. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -- М.: Экономика,1993.

6. Горелик М.А., Кузовкова Т.А. Основы экономики телекоммуникаций (связи): Учебник для вузов. - М.: Радио и связь. - 2004. - 224 с.

7. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Изд-во Синпресс, №1, 2003.

8. Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: «ДеКА», 2000.

9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. -- М.: «ДеКА, 1996.

10. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.

11. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2008. - 528 с.

12. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова.-М.: Юрайт-издат, 2009.-591 с.

13. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. - М.: «ГНОМ-ПРЕСС» при сод. ТД «Элит-2000», 2007. - 440 с.

14. Основы менеджмента: Учебник для вузов Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.; под ред. Д.Д.Вачугова. - М.: Высш.школа, 2002. - 367 с.

15. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

16. Poманов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 2005.

17. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. -- М.: ИНФРА, 1996.

18. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. -- М.: ЮНИТИ, 2008.

19. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. -- М.: ИНФРА, 2007.

20. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. -- М.: ИНФРА-М, 2005.

21. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. --М.: ИНФРА-М, 1999.

22. Устав УФПС Забайкальского края. Г.Чита, 2010 г. - 245 с.

Приложение

7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru