Динаміка розміру фонду оплати праці (рис. 8) та суми податку з доходів фізичних осіб реально відображає витрати підприємства на оплату праці працівників всіх рівнів та категорій. Щодо кількості працівників, т необхідно відмітити, що хоча облікова кількість працівників зростає, але це не означає, що реальна кількість персоналу збільшується, оскільки один працівник може або працювати на 2 ставки чи навіть менше ніж 1.



Рисунок 8. Динаміка кількості працівників та фонду оплати праці по роках 2007-2008

Таким чином аналіз персоналу підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» показав вплив матеріальної забезпеченості трудових ресурсів на ефективність їх використання та на рівень їх динаміки. Крім того за умови розвитку та становлення системи трипартизму в Україні все більше уваги підприємці будуть приділяти саме проблемі матеріального забезпечення оскільки за умов конкурентної боротьби на ринку трудових ресурсів працівники будуть робити свій вибір в бік соціального блага, тобто в бік більшої матеріальної та соціальної захищеності з боку роботодавців.

Проаналізуємо динаміку середньомісячної зарабітної плати, темпи її приросту, а також порівняємо середньомісячну заробітну плату на підприємстві та по галузі (рис. 9).

Рисунок 9. Динаміка зміни середньомісячної зарабітної плати на підприємстві та в галузі 2006-2008

Бачимо, що на підприємстві рівень заробітної плати лише у 2006 був менший за середньогалузевий показник, а у 2007-2008 - вищий на 10 та 130 грн. відповідно.

Розрахуємо темпи росту середньомісячної заробітної плати на підприємстві за 2006-2008 роки (табл. 2.21).

Таблиця 2.21. Темпи приросту середньомісячної заробітної плати

Показники	2007/2006 у%	2008/2007 у%	2008/2006 у%
Темп приросту СЗП у т.ч.	1100/750=150	1500/1100=130	1500/750=200

Також доцільним буде аналіз відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати, які встановлюються в законодавчому порядку при затвердженні Державного бюджету (табл. 2.22).

Таблиця 2.22. Порівняння середньомісячної заробітної плати з прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою

Показник	2006	2007	2008
Середньорічна заробітна плата (СЗП)	750	1100	1500
Прожитковий мінімум (ПМ)	525	607	626
Мінімальна заробітна плата (МЗП)	400	460	606
Відхилення:
СЗП від ПМ	+225	+493	+874
СЗП від МЗП	+350	+640	+894

Зобразимо графічно відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати (рис. 10).



Рисунок 10. Динаміка СЗП у порівнянні з ПМ та МЗП.

Зробивши аналіз діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» були виявлені наступні позитивні сторони:

1. Перш за все це позитивна динаміка показників прибутковості підприємства та його платоспроможності. Аналіз прибутковості підприємства у 2007 році показує, що зокрема чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу зменшилася до 9% по відношенню до початку року. Крім того ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2007 році перейшов на повний цикл виробництва - безперервне виробництво цілий рік. Це додатково повисить прибутковість підприємства. Аналіз фінансової стійкості за 2008 рік показує, що коефіцієнт фінансової автономії ще збільшився, що дає змогу констатувати факт наявності власних коштів для покриття витрат. Крім того аналіз прибутковості підприємства у 2008 році показує, що зокрема чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу зменшилася до 8% по відношенню до початку року. Рентабельність операційної діяльності навпаки зменшилася до 10. Рентабельність реалізованої продукції зросла до 9%. Необхідно звернути увагу на питому вагу прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції, яка збільшилася майже вдвоє і складає 22% та на величину чистого працюючого капіталу, яка збільшилася майже у 6 разів і становить 12608,40 грн. це дає змогу зробити загальний висновок щодо достатнього забезпечення фінансовими коштами за для реалізації підприємством своєї соціальної функції, а саме - забезпечення належного рівня соціального обслуговування свої працівників.

2. Забезпеченість соціальною інфраструктурою: їдальня на 100 місць, медичний профілакторій, спортивний комплекс, котельна на 100 Гкал/часов. Колектив фабрики активно будує багатоквартирні будинки і розвиває соціально-культурну сферу в пгт. Комсомольском. За час життєдіяльності комбінат побудував 15 житлових будинків на 751 квартиру, дитячий сад на 185 місць, базу відпочинку на озері Лиман. Ці факти свідчать про високий інтерес до соціальних проблем регіону де знаходиться підприємство з боку керівництва, що в свою чергу не може не впливати на рівен роботи персоналу підприємства, а саме на його продуктивність.

3. Ще одним позитивним аспектом, який було виявлено при аналізі діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є розгалужена система преміювання та доплат. Це свідчить про повну відповідальність підприємства, а саме його нормативних актів принципам трипартизму та соціальноорієнтованого бізнесу. Наприклад, на підприємстві діють наступні доплати:

· 1). За класність водіям (1 клас - 25%, 2 клас - 10%) та трактористам (1 клас - 20%, 2 клас - 10%).

2) За продукцію в період збору врожаю. Доплата за продукцію виплачується овочівникам при виконанні особистого плану у розмірі 0,07 грн. за 1 кг продукції (стандарт + нестандарт) за весь період збору врожаю крім червня та липня місяців. У червні та липні доплата за продукцію проводиться за 1 кг (стандарт + нестандарт) у розмірі 0,03 грн.

3). За навантажувальні та розвантажувальні роботи трактористам в період реалізації овочевої продукції в розмірі 2,00 грн. за кожну тону овочевої продукції.; польові у розмірі 20% посадового окладу пасічника у період знаходження пасіки у полі.

4). За роботу в нічний час (з 22.00 до 6.00) усім категоріям робітників у
розмірі 20%.

Щодо розміру премії, то вона знаходиться у прямій залежності від фінансового стану підприємства та нараховується:

· у розмірі 20% тарифної ставки робітникам служби головного інженера відділу ЦТ і ПК;

· у розмірі 15% окладу лаборантам служби головного агронома;

· у розмірі 15% окладу служб головного інженера (крім адміністратора бази даних), апарату управління, АХВ, служби матеріального забезпечення та реалізації.

Разом з тим аналіз діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» виявив декілька негативних тенденцій.

1. Аналіз використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 92%. Як видно з аналізу, показники трудової активності і у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

2. Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу. Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 110,74% рівень. Це критично небезпечно оскільки за умови такої плинності виробнича потужність підприємства знизиться. Звісно певна кількість працівників на підприємстві є сезонними і тому відхилення може бути, але в межах 40-50%. За непередбачуваних обставин цей показник може доходити до 70%.

3. Ще одна досить суттєва проблема підприємства - достатньо невисокий рівень заробітної плати. Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників - у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. Аналізуючи дані щодо кількості працівників та фонду оплати праці у 2008 році приходимо до висновку, що фонд оплати праці у 2008 ріс майже в двічі по відношенню до 2007 року, при тому, що кількість працівників зменшилася на 22 особи. Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у діапазоні між 900 і 1000 грн.

Таким чином ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» має з одного боку досить низьку заробітну плату, з другого пристойний рівень соціальної інфраструктури та розгалужену систему премій і доплат, що додатково стимулює працівників. Таке протиріччя має бути вирішено, або за рахунок пошуку оптимального поєднання основної та додаткової заробітної плати, бо за рахунок пошуку нових методів мотивації персоналу, що разом з тим дозолить вирішити проблему недовикористання фонду робочого часу та високий рівень плинності персоналу.

3. Заходи щодо вдосконалення діяльності персоналу підприємства

3.1 Вдосконалення стану і структури персоналу

Аналіз діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» виявив низку негативних сторін у системі управління та використання трудового потенціалу підприємства. Зокрема використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 92%. З огляду на це можна запропонувати заходи щодо підвищення трудової активності персоналу підприємства.

Забезпеченість трудовим персоналом підприємства як показує коефіцієнт використання персоналу який не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року і є стабільно низьким, також залишається проблемою і хоча плинність кадрів досить велика необхідно розробити ефективне регулювання процесу зайнятості персоналу підприємства у безпосередній виробничій діяльності з урахуванням сезонності діяльності підприємства. Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 110,74% рівень.

Ще одна досить суттєва проблема підприємства - достатньо невисокий рівень заробітної плати. Аналіз показав, що у 2007 році найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників - у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. Таким чином постає питання про вдосконалення системи оплати праці, зокрема можно запропонувати ефективний механізм управління персоналом, який водночас буде спрямований на скорочення його чисельності та заощадженні фонду заробітної плати, а з іншої сприятиме підвищення ефективності використання трудового потенціалу та підвищення продуктивності праці.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

· оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

· відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

· періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

· максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаженні різних груп м'язів людини.

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішується два завдання:

· формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

· перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту.

При розміщені персоналу потрібно дотримуватись таких принципів:

· відповідності;

· перспективності;

· змінності.

Принцип відповідності - це відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

· встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

· визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

· можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

· стан здоров'я.

В умовах ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» значну частину кадрової роботи ведуть безпосередньо керівники (директор, його заступник з кадрових питань). Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, курси та центри. Цікавим є дсвід обєднання кількох сільгосппідприємств для створення власного навчально-виробничого комбінату, де проходять навчання учні старших класів шкіл чи технікумів, і які після обрання та опанування певної професії безпосередньо йдуть працювати на підприємство.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Кадровий резерв в умовах ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є актуальним через те, що переважна кількість працівників 198, а це майже 70% у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гостро, але разом з тим бачимо, що 40 працівників вже мають перед пенсійний або навіть пенсійний вік, при чому 30 осіб вже є пенсіонерами. Ще гірше справи з освітньо-кваліфікаційним рівнем персоналу ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Лише 51 особа - 17% мають повну вищу освіту. До більшості працівників сільгосппідприємств керівництво не висуває жодних вимог щодо освітньо-кваліфікаційного рівня. Однак керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» висуває достатньо високі вимоги в плані кваліфікації персоналу, оскільки прагне бути лідером в галузі, а також повсякчасно опановуються новітні технології вирощування продукції, її переробки та зберігання.

Ще однією проблемою, яка є наслідком застосування нових технологій, є надмірна чисельність персоналу, тому у 2007-2008 роках, керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» зменшувало її.

На 2008 рік, у порівнянні з минулим роком показник кількості персоналу зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 500 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%, це достатньо велика зміна у складі персоналу, яка частково обумовлена звільненням осіб на пенсію за віком, а частково достатньо низьким рівнем заробітної плати, тому працівники змушені емігрувати до великих міст, наприклад, Харків у пошуках більш високих заробітків.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

· призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили. ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;

· переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

· звільнення за власним бажанням. Керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

· дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

· дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

· розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

· надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

· надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

На нашу думку програма звільнення на підприємстві повинна мати такий вигляд (табл. 3.1.)

Таблиця 3.1. Програма звільнення на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» на 2009 рік

	Періоди звільнення	Всього
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Кількість звільнених	15	7	-	5	27
Економічний ефект	81000	6300	-	54000	153900
Відповідальна особа	Начальник служби управління персоналом
Примітки	З урахуваннями вихідної допомоги	Без врахування сезонності	В перерахуванні на наступний рік

Таким чином програма розроблена з урахуванням виплати вихідної допомоги. Ця допомога передбачена як на законодавчому рівні так і в колективному договорі, оскільки її наявність свідчить про рівень соціальної орієнтації підприємства, можна зробити висновки щодо ефективного функціонування механізму трипартизму в рамках ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Сутність зазначеної програми полягає в тому, що звільненню підлягають ті працівники, які по-перше не відповідають вимогам дисципліни на підприємстві, а по друге, робочі місця яких скорочено, тобто це та категорія працівників яка виконує певну механічну глибоко неспеціалізовану роботу на підприємстві.

Важливо зазначити, що скорочені особи відразу приймаються на облік у відповідний центр зайнятості. Це також своєрідний прояв механізму трипартизму на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика», оскільки відповідальна особа сприяє скорішому поставленню звільнених на облік з метою отримання ними допомого по безробіттю.

Ще одним важливим елементом програми є облік лише постійних кадрів, тобто ця програма не стосується сезонних працівників, а лише постійних. Разом з тим, може бути розглянуто питання щодо залучення на подальші сезонні роботи звільнених постійно працюючих працівників.

Нарешті необхідно зазначити, що економічний ефект був розрахован наступним чином:

Заробітна плата звільнених працівників * на їх чисельність та кількість місяців, які вони не працюють - вихідна допомога.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

900 * 15 * 9 - 40500 = 81000 грн.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

900 * 7 * 3 - 12600 = 6300 грн.

Особливістю врахування економічного еекту для працівників що будуть звільнені в 3 кварталі полягає в тому, що цей ефект буде перенесений на наступний рік в точ час, як витрати пов'язані із виплатою вихідної допомоги будуть віднесені на витрати поточного року. Таким чином, для працівників звільнених в 4 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

1000 * 5 * 12 = 60000 грн.

В той час вихідна допомога буде складати 10000 грн. і відноситиметься на витрати 2009 року.

Отже чистий економічний ефект по роках від проведених заходів складатиме:

2009 рік: 81000 + 6300 - 10000 = 77400 грн.

2010 рік: 60000 грн.

Всього: 134400 грн.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення.

Функціональній одиниці по управлінню персоналом ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію.

3.2 Вдосконалення динаміки персоналу

Важливою умовою для ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» щодо вдосконалення використання трудового персоналу та, зокрема, вдосконалення динаміки персоналу є подолання наслідків соціально-економічної кризи, яка панує в суспільстві. Ця криза негативно впливає на систему управління персоналу, наприклад, через неї збільшується плинність кадрів, оскільки персонал шукає вищої зарплатні, як засобу подолання наслідків кризи: інфляції, підвищення цін і т.д.

Тому постає необхідність розробити принципи антикризового управління персоналом для ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика», які допоможуть керівництву зменшити плинність кадрів.

Перш за все зазначимо, що принципи управління персоналом (ПУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління. ПУП відображають об'єктивні тенденції, соціальні і економічні закони, наукові рекомендації суспільній психології, теорії менеджменту і організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.

Враховуючи теоретичні напрацювання, вітчизняний і зарубіжний досвід роботи з персоналом, культурні, морально-етичні, соціально-економічні риси і особливості сучасного українського менталітету, а також нестійке функціонування і розвиток багатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційного вітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом (демократичного централізму, адміністрування і ін.). Можна зробити спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом для ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика», які повніше, конкретніше відображали б сучасний вельми суперечливий етап соціально-економічного розвитку України і дозволяли б менеджерам і підприємцям своєчасно запобігати кризам, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.

Вирішення цієї проблеми представляє велику складність. Але просування до її рішення можливо при виявленні і формулюванні загальних принципів управління, що носять соціально-економічну і етичну спрямованість, і принципів, які можуть бути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретного етапу життєдіяльності організації (передкризове складається, вихід з кризи).

Таким чином до групи загальних принципів антикризового управління віднесемо наступні принципи: системності; рівних можливостей; пошана людини і його достоїнства; командної єдності; горизонтальної співпраці; правовій і соціальній захищеності.

Принцип системності. Управління персоналом припускає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозв'язану динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язану із зовнішнім середовищем організації. Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямів формування і регулювання людського капіталу організації: набору, відбору, розстановці керівних кадрів, їх підготовці і перепідготовці, селекції і працевлаштуванню.

Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному і економічному житті українського суспільства. В умовах ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» все активніше повинен затверджуватися принцип рівних можливостей представників всіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розстановці кадрів. Культ обдарованої особи, професійні якості є головним критерієм оцінки співробітника при його підвищенні на посаді.

Принцип пошани людини і його гідності є основою завоювання довіри людей, такої необхідної для досягнення організацією успіху. Його зміст включає: максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навиків: уміння знайти себе в новій обстановці; заохочення досягнень співробітників і їх особистого внеску; створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий; захист має рацію, достоїнства, гарантії особистої безпеки.

Принцип командної єдності. Команда - це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, що повною мірою розділяє основні цілі і цінності організації, виступаючий як єдине ціле. Всі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди достатньо гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що складається. В той же час співробітники ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» зберігають свою самостійність і самобутність. Управління командою високо професіональних кдарів, якими забезпечено підприємство здійснюється м'якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Директор чи Начальник служби управління персоналом, що сформували таку згуртовану команду, можуть бути спокійним, упевненим в майбутньому організації.

Принцип горизонтальної співпраці. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі має рацію і відповідальності на низовий рівень управління. Управлінці цього рівня на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» дістали можливість здійснювати свої функції за відсутності жорсткого контролю зверху. Проте для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібна мережа горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура з сильними елементами бюрократизму погано справляється з цим завданням.

Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» засновується на строгому дотриманні і виконанні Конституції України, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання працівниками кадрових служб норм адміністративного, цивільного, трудового, господарського, кримінального і інших галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів з ними в процесі операцій по найму і звільненню і в інших ситуаціях.

Існують різні приватні принципи, які можуть застосовуватися переважно в умовах конкретних ситуацій. До цієї групи можна віднести наступні основні принципи: облік довгострокової перспективи організації; інтеграція і згуртованість колективу; участь співробітників в ухваленні рішень; опора на професійне ядро кадрового потенціалу; дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників; співпраця з профспілками і громадськістю. Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему.

Таким чином, управління персоналом в умовах нестійкого, а деколи і кризового стану організації є різносторонньою, ретельно спланованою і продуманою діяльністю, що спирається на систему науково обґрунтованих принципів, мистецтво і здоровий глузд підприємців і менеджерів.

Аналіз плинності персоналу підприємства показав високий рівень плинності кадрів. Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 1,10 рівень. Це критично небезпечно оскільки за умови такої плинності виробнича потужність підприємства знизиться. Однак аналіз рівня плинності кадрів у 2008 році дає змогу констатувати факт стабілізації щодо забезпеченості кадрами виробництва, оскільки цей показник складає 0,65%. Але зважаючи перш за все на сезонність виробництва, оскільки ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є сільськогосподарським підприємством такі показники плинності персоналу здаються обґрунтованими.

Інтенсивність обороту із прийняття є пропорційним показником до рівня плинності персоналу, оскільки відображає кількість прийнятих на роботу, і достатньо великі коефіцієнти цього показника у 2007 та 2008 році також пояснюються сезонністю виробництва.

Рівень плинності кадрів ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» досить високий, і хоча це пов'язано більшій мірі із сезонністю та характером робіт все одно цю проблему необхідно долати а показники плинності зменшувати. Щоб зарадити цій ситуації, планується створити систему, яка дасть змогу постійно контролювати ймовірність звільнення тих чи інших співробітників.

Показники трудової активності і у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами.

Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати

Отже, відповідно до вище вказаного, було з'ясовано, що на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» необхідно запровадити програму по удосконаленню умов праці робітників. Насамперед, необхідно ввести інший графік роботи, наприклад, 8 годинний робочий день в 4 зміни. Це надасть можливість працівникам більше відпочивати.

Також необхідно встановити в цехах систему кондиціонування приміщень. Це полегшить роботу працівників і дозволить їм працювати краще, оскільки в прохолодних умовах працюється легше, ніж в жарких.

Також на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» відсутня видача спецодягу в достатній кількості. Це також погіршує продуктивність праці людей, отже, необхідно підприємству більшу увагу приділяти даному питанню.

У зв'язку з недостатньою кількістю працівників підприємству необхідно подумати про те як більш автоматизувати виробничий процес. Необхідно закупити деяке нове автоматизоване обладнання, яке б полегшило роботу працівникам та прискорило процес виробництва продукції (наприклад, машину по пакуванню виробів, обладнання для нарізки хліба та батонів, обладнання по формуванню мучних виробів та ін.).

Також існують проблеми недостатньої освітленості виробничих приміщень та підвищеності шуму на виробництві. Даній проблемі також необхідно приділити увагу керівництву підприємства. Тут необхідно встановити додаткові освітлювальні прилади в цехах та на виробничих ділянках та встановити шумовідвідники, а також при покупці нового обладнання необхідно враховувати його шумові властивості.

Отже, з вище вказаного можна зробити висновок, що на підприємстві порушені виробничі та санітарно-гігієнічні умови праці працівників. Тому підприємству необхідно вжити заходів про удосконаленню умов праці для чого пропонується наступний проект програми покращення умов праці на підприємстві (табл. 3.2.)

Таблиця 3.2. Проект програми покращення умов праці на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»

Захід	Витрати	Планує мий ефект	Відповідальна особа
Видача спецодягу та спецвзуття	25000	Підвищення продуктивності праці	Начальник госп. сектору
Облаштування місця для прийняття їжї буфету чи їдальні	17000	Підвищення продуктивності праці, зменшення втоми	Начальник господарського сектору
Розробка положення про кадровий резерв		Стимулювання розвиток персоналу у площині застосування нових методів та прийомів збору та обробки продукції	Директор підприємства, Начальник служби управління персоналом
Удосконалення системи кондиціонування цехів	10000	Покращення фізичного та морального стану працівників, підвищення продуктивності праці	Начальник господарського сектору
Покращення освітленості виробничих площ	3500	Підвищення продуктивності праці, зменшення втоми	Начальник господарського сектору

Таким чином сумарні витрати на заходи по підвищенню продуктивності праці 56500 грн., в той же час користуючись сучасними методиками обчислення продуктивності праці та врахування факторів впливу на цей показник очікується, що ефект від зазначених заходів сприятиме підвищенню продуктивності праці одразу після їх впровадження на 14%, та ще на 3% потому.

Проблема обґрунтування витрати вказаних коштів полягає в тому, що практично неможливо визначити ефект від їх використання в грошовому виразі, однак однозначно, що при впровадженні зазначених заходів покращення умов праці збільшиться її продуктивність та, як наслідок, ефективність діяльності всього підприємства.

Щодо соціального пакету, який отримують працівники підприємства необхідно також внести деякі зміни. На мою думку, продуктивність та ефективність праці значно підвищилася б, якби на підприємстві підвищилась мотивація праці, насамперед матеріальна, адже, зарплата на підприємстві порівняно не велика: працівникам за додаткову працю необхідно нараховувати доплати, надавати щорічні путівки до санаторіїв та оздоровчих пансіонатів, виплачувати премії та надбавки за трудові успіхи, оплачувати лікарняні та відпустки у повному обсязі, а також, що є також головним - просування по службі працівників.

Також підприємство повинне проводити атестацію робочих місць, але і цьому приділяється мало уваги.

Недотримання всіх цих умов та недбале ставлення керівництва підприємства до потреб працівників і призводить до високої плинності кадрів на даному підприємстві.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини). Мобільність - це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію.

Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.

3.3 Вдосконалення заробітної плати

Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

- відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

- залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

- забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;

- удосконалення тарифної системи та нормування праці;

- відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

- поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці). [8]

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

Для виявлення проблемних місць в організації мотивації ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» було проведене анкетування працівників за 5-бальною шкалою на предмет внутрішньої оцінки факторів мотивації підприємства (табл. 3.1 та 3.2). В опитуванні брали участь усі співробітники ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Таблиця 3.1. Оцінка факторів мотивування ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Створення приємного робочого клімату	4,25
Індивідуальна надбавка	3,82
Премії по підсумках роботи Відділення	3,53
Безпроцентні суди на купівлю будівлю або автомобіля	3,53
Медичне страхування	3,48
Підвищення фаху за рахунок підприємства	3,20
Кар'єрний ріст	3,09
Виплати з тимчасової непрацездатності	3,02
Пособіє з нагляду за дитиною до 1,5 років	2,81
Надання службового автомобілю	2,56
Матеріальна допомога	3,55
Розмір заробітної платні	3,85

Аналіз демонструє досить посередні оцінки майже по всіх показниках, більшу за інші оцінку отримали фактори пов'язані із створенням приємного робочого клімату, однак найбільш важливе поєднання усіх факторів в єдиний комплекс і інтегроване оцінювання його всієї системи мотивації.

Найгірші оцінки отримали показники розміру заробітної плати т матеріальної допомоги. Отже проблема оплати праці на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є найважливішими.

Таблиця 3.2. Перелік основних демотиваторів

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Безконтрольність	3,81
Походження з різних суспільних прошарків	3,36
Нестача засобів існування	3,10
Здатність всіх людей до спокуси	2,88
Образа на підприємство	2,39

Таким чином аналіз демотиваторів демонструє, що безконтрольність та соціальний чинник - походження з різних суспільних прошарків, найнегативніше впливають на мотивацію та злагодженість роботи персоналу.

Не дивлячись на те, що матеріальна мотивація отримала найбільші бали при анкетуванні персоналу, все ж це залишається для керівництва банку найголовнішим мотиваційним інструментом, який постійно потрібно розвивати та вдосконалювати.

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно залишити організацію, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження показують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При належній роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Зважаючи на це, пропонується у ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ «дружньої організації», що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях.

Але мотивація - це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. У ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» повинен бути впроваджений цей метод стимулювання в більш жорсткій формі, оскільки порівняно з преміями стягнення мають по-перше незначний, а по-друге, такі заходи мають дещо вибірковий характер. В якості покарання необхідно використовувати позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Усі заходи запропоновані для удосконалення системи мотивації персоналу мають бути впровадженні з урахуванням діючого Положення про преміювання та нормами щодо преміювання визначеним в Колективному договорі. Загалом, принципи соціального партнерства знайшли своє відображення не лише в Колективному договорі та інших нормативних актах локального характеру, а й у адміністративно-розпорядчій діяльності керівництва підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо.

Сучасний стан розвитку відношень трипартизму в Україні вимагає від працедавців максимальної уваги системі управління та використання персоналу. Ринок праці в умовах соціальної орієнтації підприємництва все більше віддає перевагу тим суб'єктам господарювання, які мають найвищий рівень конкурентоспроможності не лише за основним профелем діяльності а й у сфері управління персоналом. Саме тому керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» приділяє багато уваги вирішенню наявних проблем залучення, забезпечення та використання трудового персоналу. Найбільший акцент спрямовано на впровадження новітніх методів мотивації як матеріального та і нематеріального характеру, метою яких є не лише покращення мікроклімату на підприємстві, а й встановлення системи стійких взаємозв'язків між керівництвом та персоналом, що знаходить своє відображення у високому рівні престижу та конкурентоспроможності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» на ринку праці.

Висновки

Під час аналізу використання персоналу, а також рівня оплати праці на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» було встановлено, що аналіз кількості працівників за якісним складом дав змогу зробити певні висновки, щодо забезпеченням персоналом та його характеристикою ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Переважна кількість працівників 198, а це майже 70% у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гостро, але разом з тим бачимо, що 40 працівників вже мають перед пенсійний або навіть пенсійний вік, при чому 30 осіб вже є пенсіонерами. Дані аналізу кількості працівників за якісним складом на 2008 рік дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. У порівнянні з минулим роком цей показник зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 500 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%. Аналіз, показників трудової активності показав, що у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати.

Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 1,10 рівень. Аналіз рівня плинності кадрів у 2008 році дає змогу констатувати факт стабілізації щодо забезпеченості кадрами виробництва, оскільки цей показник складає 0,65%. Але зважаючи перш за все на сезонність виробництва, оскільки ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є сільськогосподарським підприємством такі показники плинності персоналу здаються обґрунтованими. Інтенсивність обороту із прийняття є пропорційним показником до рівня плинності персоналу, оскільки відображає кількість прийнятих на роботу, і достатньо великі коефіцієнти цього показника у 2007 та 2008 році також пояснюються сезонністю виробництва. Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників - у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці.

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у діапазоні між 900 і 1000 грн., що також свідчить про суттєве збільшення витрат на оплату праці, до чого призвела надвисока плинність персоналу, яка була виявлена при аналізі динаміки персоналу і причинами якої були встановлені саме незадовільні умови мотивації, перш за все матеріальної.

Таким чином, основними проблемами на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є: низька заробітня плата, висока плинність персоналу, низька кваліфікація персоналу.

Для вирішення цих проблем пропонується низка заходів, метою яких є вирішення проблем в системі управління персоналу:

· створення та впровадження системи підвищення кваліфікації персоналу;

· запровадження системи кадрового резерву на підприємстві;

· запровадження в системі управління персоналом підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» принципів антикризового управління персоналом;

· оптимізувати кількість персоналу ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»;

· організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг;

· вдосконалити систему матеріальної допомоги на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».