Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний "Автомагистраль"

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2012 год	2013 год	2014 год	2014 г. в % к 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка	руб.	59 385 550	201 565 317	252 549 968	+325
2	Себестоимость	руб.	55 795 415	191 136 749	244 886 437	+338
3	Операционные доходы	руб.	495 676	4 662 336	9 856 596	+1889
4	Операционные расходы	руб.	1 388 767	8 965 914	12 144 588	+774
5	Внереализационные доходы	руб.	2 164	27 624	1 108 688	+51133
6	Внереализационные расходы	руб.	151 282	575 255	341 856	+126
7	Прибыль (до уплаты налогов)	руб.	2 547 926	5 577 359	6 142 371	+141
8	Доля прибыли в выручке	%	4,29	2,77	2,43	-43
9	Объем реализации продукции	М2	759910	1510820	1558050	+105
10	Среднесписочная численность персонала	чел.	221	225	217	-2
11	Среднегодовая заработная плата одного производственного работника	руб.	90732	107904	154728	+71
12	Среднегодовая заработная плата одного непроизводственного работника	руб.	69396	82272	91176	+31
13	Среднегодовая заработная плата одного административного работника	руб.	85464	104088	146244	+71
14	Доля заработной платы в прибыли одного производственного работника	%	3,56	1,93	2,52	-29
15	Доля заработной платы в прибыли одного непроизводственного работника	%	2,72	1,48	1,48	-46
16	Доля заработной платы в прибыли одного административного работника	%	3,35	1,87	2,38	-29

2.2 Анализ системы управления персоналом

Немаловажную роль в достижении долгосрочных целей группы компаний «Автомагистраль» играет мотивация работников предприятия. Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда готовой продукции, не обходимую рентабельность и прибыльность продукции.

Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между ее величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Система оплаты труда инженерно-технического работников имеет две составляющие:

оклад

премия.

Сумма оклада зависит от:

должности, которую сотрудник занимает в компании.

Косвенные экономические методы мотивации, применяемые в группе компаний «Автомагистраль» - премии.

Премии на предприятии подразделяется на:

групповые (например, всей бригаде за хорошую работу в месяце, квартале, году),

индивидуальные.

Система оплаты труда рабочих на производстве состоит так же из нескольких составляющих:

оплата по тарифу в соответствии с разрядом или оклад;

премии по итогам работы за месяц.

На предприятии применяются также и не денежные методы улучшения мотивации сотрудников.

К ним относятся:

бесплатное обучение за счет предприятия,

возможность продвижения по службе,

оценка результативности каждого работника.

Повышение по служебной лестнице зависит от уровня профессионализма сотрудника предприятия.

Кроме выше перечисленных экономических методов мотивации персонала предприятия необходимо добавить следующие элементы мотивации работников:

оплаченный отпуск,

оплату больничных,

пенсионное обеспечение,

служебный транспорт.

Также в группе компаний «Автомагистраль» практикуется поздравления с профессиональными праздниками, днями рождениями, когда вручаются грамоты подразделениям предприятия, лучшим работникам так же вручаются грамоты и ценные подарки. Проводятся корпоративные вечеринки, иногда даже с выездом на природу, которые дают возможность членам коллектива познакомиться друг с другом в неформальной обстановке.

Компания старается обеспечить своих сотрудников бытовыми помещениями, где были бы оборудованы душевые и комнаты для приема пищи.

Льготы, предоставляемые компанией, играют огромную роль в системе мотивации применяемой на предприятии, однако, на мой взгляд, на данном предприятии недостаточно льгот, которые мотивировали сотрудников не только оставаться работать в данной организации, но и повышало бы эффективность их труда.

В настоящее время на предприятии работает около 220 человек. На предприятии существует рациональное разделение труда работников, оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников производственно-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура группы компаний «Автомагистраль»

Группа компаний «Автомагистраль» соблюдает требования техники безопасности и охраны труда, направляет работников на профессиональные медицинские осмотры, на обучение и повышение квалификации, в обязательном порядке проводится инструктаж по технике безопасности.

Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

В группе компаний «Автомагистраль» имеется отдел управления персоналом, в штат которого входят три единицы: начальник отдела, инспектор по кадрам - 2 человека.

В числе основных задач отдела управления персоналом можно выделить такие как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Все эти задачи отражены в Положении об отделе по управлению персоналом предприятия (Приложение 5). Однако, в связи с частой сменой руководства и персонала отдела, многие из функций отдела не выполняются. Легче перечислить, чем приходится заниматься отделу по управлению персоналом группы компаний «Автомагистраль»:

организация работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов.

определение текущей потребности в кадрах и изучения рынка труда, установления связей с учебными заведениями и службами занятости, использования средств массовой информации для помещения объявлений о вакансиях.

работа по подбору кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

обеспечение своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

учет личного состава

выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

хранение и заполнение трудовых книжек.

ведение установленной документации по персоналу.

подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию (сбор анкет, подготовка писем, ввод данных в программу и так далее), а также документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятий.

создание банка данных о персонале предприятия, его пополнение, оперативное представление необходимой информации руководителю предприятия.

контроль исполнения руководителями подразделений законода-тельных актов приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков.

контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

анализ причин текучести кадров.

разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров.

обеспечение подготовки документов по обязательному медицинскому страхованию (сбор анкет, подготовка писем, ввод данных в программу и так далее).

обеспечение подготовки документов по военно-учетному столу.

формирование и сдача отчетов:

Статистические данные по форме П-4;

Сверка по карточкам военно-учетного стола;

Отчет по количеству вредных профессий в пенсионный фонд;

В пенсионный фонд сведения по количеству работников выходящих на пенсию;

Для военкомата - по количеству призывников и личного состава по званиям;

В службу занятости о количестве работников из числа слабо защищенных граждан (инвалиды; молодежь, только закончившая высшее или среднее профессиональное образовательное учреждение).

На предприятии проводится кадровая политика, которая представляет некий симбиоз подходов, при котором оценка работы по результатам труда является основным критерием оценки работы персонала, а социальных программ не существует. Руководство компании считает, что в условиях кризиса очень сложно изыскивать необходимые средства для развития социальных программ на предприятии.

Новых сотрудников организации при их вхождении в коллектив, прежде всего, знакомят с основными нормативными документами предприятия, проводят вводный инструктаж по технике безопасности. При этом с историей предприятия особо не знакомят и официально не назначают стажировку для молодых специалистов с закреплением наставников.

К сожалению, на предприятии не отлажена система развития деловой карьеры персонала, хотя руководство предприятия настроено на то, что кадры нужно «растить».

2.3 Анализ эффективности управления персоналом

корпоративный культура мотивация персонал

Структура рабочей силы по категориям занятых группы компаний «Автомагистраль» показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Структура рабочей силы группы компаний «Автомагистраль» по категориям занятых

Соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам) в 2012, 2013, 2014 годах соответственно равно 0,36; 0,38; 0,4.

число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам) в 2012, 2013, 2014 соответственно равно 0,56; 0,55; 0,47.

доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников) в 2012, 2013, 2014 соответственно равна 0,47; 0,5; 0,47.

При рассмотрении вышеперечисленных параметров в исторической динамике можно сделать вывод об их относительной стабильности.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.

Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Динамика возрастной структуры персонала группы компаний «Автомагистраль» представлена в таблице 2.2. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения.

Таблица 2.2.

Динамика возрастной структуры персонала группы компаний «Автомагистраль», %

Группы работников	Временной диапазон
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Прогноз 2015г.
Моложе 20 лет	3,2	2,7	1,4	1,5
20-30 лет	28,6	26,2	25,3	25
31-40 лет	17,1	19,6	20,3	25
41-50 лет	34,1	29,8	27,2	26
51-60 лет	12,7	17,3	22,1	21
Старше 60 лет	4,1	4,4	3,7	1,5

Уровень образования влияет на оценку уровня компетентности и, таким образом, способность организации добиться успеха и процветания в будущем. Анализ состава рабочей силы предприятия по уровню полученного образования представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Образовательная структура персонала группы компаний «Автомагистраль», %

Уровень образования	Временной диапазон
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Прогноз 2015г.
Общее	1	1	1	0
Общее полное	4	4	5	3
Начальное профессиональное	23,5	21	22	22
Среднее профессиональное	42	44	43	43
Незаконченное высшее	0,5	0	0	0
Высшее профессиональное	29	30	29	31
Кандидат или доктор наук	0	0	0	0

Стаж работы (продолжительность работы на предприятии) - важный показатель стабильности рабочей силы и преданности сотрудников группы компаний «Автомагистраль», представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Стаж работы сотрудников персонала группы компаний «Автомагистраль», %

Стаж работников	Временной диапазон
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Прогноз 2015г.
Менее 1 года	32,4	33,7	34,0	32,0
1-3 года	50,6	49,2	50,0	49,0
3-5 лет	9,1	9,4	8,8	10,0
5-10 лет	1,7	2,0	1,7	2,0

Соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Соотношение полов персонала группы компаний «Автомагистраль» показано на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Соотношение полов персонала группы компаний «Автомагистраль»

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Наиболее распространенный метод расчета текучести - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года.

Динамика текучести кадров по категориям занятых в группе компаний «Автомагистраль» по годам представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Динамика текучести кадров по категориям занятых в группе компаний «Автомагистраль» , %

Категория занятых	Временной диапазон
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Производственный персонал	15	10	14
Непроизводственный персонал	89	73	86
Административный персонал	40	22	38

Показатель абсентеизма (отсутствие работника на рабочем месте вызванное разными причинами) рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течение периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период.

Динамика изменения текучести кадров, коэффициента абсентеизма и внутриорганизационной мобильности показаны на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Динамика изменения текучести кадров, коэффициента абсентеизма и внутриорганизационной мобильности

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносят в достижение стоящих перед ней целей.

Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (в натуральных единицах) предприятия за период к численности сотрудников.

Этот показатель является наиболее общим показателем производительности предприятия, его положительная динамика свидетельствует об увеличении производительности труда сотрудников в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 374,15 м3/чел.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности предприятия - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников.

Данный коэффициент является важнейшим индикатором эффективности работы компании. Величина прибыли на одного сотрудника группы компаний «Автомагистраль» в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 16777 рублей, что является положительной динамикой.

Показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается как результат деления себестоимости произведенной за период продукции на общее число отработанных производительных часов за период. К производительным относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью. Производительными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников предприятия.

Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники группы компаний «Автомагистраль» вносят в достижение стоящих перед организацией целей. Однако не менее важно детально знать и контролировать также и другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;

издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал.

Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации. Этот показатель дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года.

Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число производительных часов за период.

На рисунке 2.5 наглядно показано изменение основных показателей издержек на рабочую силу по годам.

Рисунок 2.5. Изменение основных показателей издержек на рабочую силу по годам

Однако, следует отметить тот факт, что отделом управления персоналом группы компаний «Автомагистраль» недостаточно внимания уделяется выявлению основных причин текучести кадров, не ведется на должном уровне оценка наличных кадровых ресурсов и прогнозирование будущих потребностей в них. Хотя анализ нам показал, что главной проблемой управления персоналом на данном предприятии это текучесть непроизводственного и административного персонала.

2.4 Оценка корпоративной культуры и внутреннего климата на предприятии

Анализ принципов, методов и критериев набора, отбора, адаптации и профессиональной ориентации персонала, используемые в группе компаний «Автомагистраль» показал отсутствие регламентов, в которых бы это было отражено. Набор персонала происходит по старинке - подача объявления, собеседование, оформление трудового договора, инструктаж, ввод в работу.

На предприятии также не используются современные технологии управления развитием персонала и управление деловой карьерой, отсутствует также система профессиональной подготовки и обучения персонала, алгоритм и методы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода, рассчитывается как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение в течение периода, к численности организации.

Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя говорит о том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению.

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональное обучение часов к числу прошедших обучение сотрудников. Показатель дает представление о средних масштабах обучения сотрудников организации.

Общая величина издержек на профессиональное обучение. Основные статьи, включаемые в издержки на профессиональное обучение:

прямые издержки на обучение (затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, оплату помещения сотрудникам семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений);

косвенные издержки - транспортные и командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся сотрудников;

потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Она определяется умножением количества часов потраченных на обучение на средние издержки на рабочую силу за один час.

Доля издержек в объеме реализации, показывает, какая часть валового дохода компании расходуется на профессиональное обучение, рассчитывается делением общей величины издержек на профессиональное обучение на выручку предприятия за период.

Величина издержек по обучению на одного сотрудника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников. Данный показатель дает представление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника.

Издержки на один час профессионального обучения определяются как отношение общих издержек на обучение к числу часов, потраченных на профессиональное обучение в течение периода. Величина издержек на один час обучения важна для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и планирование обучения.

Специалисты выделяют некоторые критерии для характеристики и оценки уровня корпоративного сознания в организации. Такими критериями являются социально-психологические явления, главные из которых Русалинова А. А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах. / Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л. В. Ви-нокурова, И. И. Скрипюка. -- СПб.: Питер, 2007. -- c.294.: единство ценностной ориентации; групповое самоопределение и идентификация; сплоченность.

Следует подчеркнуть, что единство ценностной ориентации не предполагает выравнивание, а только сближение взглядов среди членов группы при сохранении индивидуальности каждого из них. Высокий уровень единства ценностной ориентации весьма благоприятно сказывается на социально-психологическом климате в группе, является важным фактором ее интеграции, а, следовательно, свидетельствует о высокой оценке персоналом внутреннего имиджа компании.

Для выявления организационной культуры в данной организации были проведено тестирование административного персонала по тестам: «Уровень корпоротивной культуры» (Приложение 5) и «Выявление преобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение 6).

В ходе изучения уровня культуры выяснилось, что общий балл ответов составил - 125, что в целом соответствует среднему уровню организационной культуры, но данный показатель близок к нижней границы средней области. При 115 баллах уже становятся явными признаки деградации организации. Состояние персонала админичтрации группы компаний «Автомагистраль» можно оценить как мажорное ( 6 баллов).

Было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль».

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, который соответствует индивидуальным склонностям персонала. Это связано с целесообразностью приема в организацию сотрудников с соответствующими организационной культуре ценностными ориентирами и установками.

Результаты теста показали склонность членов коллектива административного персонала группы компаний «Автомагистраль» считать корпоративную культуру своей организации, культурой авторитарного типа, которая ориентируется на сильную структуризацию кадров. Однако в ходе тестирования выявлено, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая - менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 13 человек, набрала 6-10 баллов, а другая (12 человек) - от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрано, что свидетельствует об отсутствии четко выраженной склонности у данного коллектива к работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, где только руководитель оказывает на нее свое влияние.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Выявление преобладающего типа организационной культуры», можно сделать вывод, что о преобладании в организации элементов авторитарной организационной культуры, которая совпадает со стилем управления руководителя.

При исследовании внутреннего климата группы компаний «Автомагистраль» предстоит выявить уровень сплоченности административного персонала компании до прохождения корпоративного обучения.

В ходе исследования нам предстоит определить:

- степень удовлетворенности работой;

- степень предрасположенности к конфликтам;

- уровень организационного стресса;

- показатель ценностно-ориентационного единства сотрудников.

В ходе диагностики административного персонала группы компаний «Автомагистраль» использовались такие методы исследования, как: наблюдения; опрос; тестирование.

К основному диагностическому инструментарию относятся:

- опросник «Определение ценностно-ориентационного единства группы (ЦOE)» (приложение 7);

- карта оценки удовлетворенности работой (Приложение 8);

- опросник диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной) (Приложение 9);

- опросник для оценки организационного стресса - шкала Мак-Лина (Приложение 10).

Для обработки анкет использовалась прикладная компьютерная программа «SPSS» а также приложение Microsoft Excel XP из пакета Microsoft Office XP.

Для анализа полученной информации применялись традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации.

Учитывая сложную природу индивидуальной удовлетворенности трудом как результата соотношения притязаний, ожиданий работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации, вынести однозначное суждение о мотивации отдельного работника, степени активности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных о его удовлетворенности работой непросто. Целесообразнее поэтому использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально-производственной ситуации скорее как групповой показатель этой оценки. Для проведения исследования на эту тему мы использовали специальную карту оценки удовлетворенности трудом. В Приложении 11 представлены групповые результаты анализа индивидуальных карт оценки удовлетворенности трудом в исследуемой группе. По итогам обработки результатов можно сказать, что коллектив в среднем удовлетворен своим трудом в данной компании. Средний балл удовлетворенности трудом по группе - 40,12. Однако можно отметить снижение удовлетворенностью в области перспективы роста и отношениями администрации к нуждам работников. Следует отметить, что все респонденты единодушно отдали предпочтение таким параметрам оценки удовлетворенности трудом, как заработная плата и распределение премии. Следует отметить, что показатель отношений в коллективе важен для 18 человек. Есть так же сотрудники, которых волнуют перспективы роста. Объективность оценки руководством важна для 9 человек.

Интересно отметить, что сотрудники, заполняя карту удовлетворенности трудом, не отметили показатели, которые, по их мнению, улучшились или ухудшились за последнее время.

Подводя итог, можем сказать, что члены группы в целом удовлетворены работой, которую приходится выполнять, отношениями в коллективе и объективностью оценки своей работы руководителем.

В приложении 12 представлены результаты исследования предрасполо-женности к конфликтному поведению среди сотрудников группы компаний «Автомагистраль» по методике К.Томаса. В таблице 2.7 сгруппированы результаты исследования.

Таблица 2.7.

Анализ диагностики предрасположенности к конфликту по методике К. Томаса административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Подразделение	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Средняя сумма баллов
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	6,2	7,08	6,6	4,48	6,44
Место
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	4	1	2	5	3

На рисунке 2.7 наглядно представлено распределение типов поведения в конфликтной ситуации испытуемыми.

Рисунок 2.7 Анализ диагностики предрасположенности к конфликту по методике К. Томаса административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

В группе низкий уровень избегания конфликтов. Одинаковое количество баллов набрали такие типы поведения, как компромисс и сотрудничество, хотя нужно отметить, что в группе компаний «Автомагистраль» сотрудники более расположены к сотрудничеству. Следует отметить, что в группе компаний «Автомагистраль» высокий уровень приспособленческого типа поведения.

Первичные результаты исследования уровня организационного стресса с использованием шкалы Мак-Лина представлены в Приложении 13. Данные полученные от испытуемых по шкалам представлены в таблицах 2.8-2.14 и на рисунках 2.8-2.14.

Таблица 2.8.

Способность к самопознанию (когнитивность) административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Отделение	Высокая степень	Средняя степень	Низкая степень	Суммарный показатель
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	3	12	21	84	1	4	11,91

Рисунок 2.8 Уровень способности к самопознанию в группе административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Результаты таблицы 2.8 и рисунка 2.8 позволили сделать следующие выводы: 12% (3 чел.) сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль» обладают высокой степенью способности к самопознанию, 84 % (21 чел.) - средними способностями к самопознанию, и 4% всех сотрудников отделения (1 чел.) имеют низкий уровень когнитивности.

Таблица 2.9.

Широта интересов административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Отделение	Высокая степень	Средняя степень	Низкая степень	Суммарный показатель
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	3	12	21	84	1	4	11,84

Рисунок 2.9 Уровень широты интересов в исследуемых выборках административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Результаты таблицы 2.9 и рисунка 2.9 позволили сделать следующие выводы: в группе компаний «Автомагистраль» только 12% (3 чел.) административного персонала имеют высокую степень широты интересов, а 4% сотрудников (1 чел.) имеют низкую степень.

Таблица 2.10.

Принятие ценностей других у административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Отделение	Высокая степень	Средняя степень	Низкая степень	Суммарный показатель
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	4	16	19	76	2	8	11,52

Рисунок 2.10. Уровень принятия ценностей других у административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

29% сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль» имеют высокую степень толерантности, 64% - среднюю степень и 7% - низкую. Это иллюстрируют данные таблицы 2.10 и рисунка 2.10.

В таблице 2.11 и на рисунке 2.11. представлены результаты анализа гибкости поведений административного персонала группы компаний «Автомагистраль».

Таблица 2.11.

Гибкость поведения административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Отделение	Высокая степень	Средняя степень	Низкая степень	Суммарный показатель
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	2	8	23	92	-	-	11,52



Рисунок 2.11 - Уровень гибкости поведения административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

По данным таблицы 2.11 можем сделать вывод, что всего 2 сотрудника административного персонала группы компаний «Автомагистраль» имеют высокую степень пластичности. Таким образом, в группе компаний «Автомагистраль» 92% сотрудников административного персонала имеют среднюю степень гибкости поведения (23 чел.) и только 8% обладают высокой степенью пластичности психологических реакций.

В таблице 2.12 и на рисунке 2.12. представлены результаты анализа активности и продуктивности деятельности административного персонала группы компаний «Автомагистраль».

Таблица 2.12.

Активность и продуктивность деятельности административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Отделение	Высокая степень	Средняя степень	Низкая степень	Суммарный показатель
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	7	28	14	56	4	16	11,8

Данные таблицы 2.12 показывают, что 28% сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль» отдела имеют высокую степень активности и продуктивности деятельности, что и проиллюстрировано на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12. Уровень активности и продуктивности деятельности административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

В целом результаты показывают нам среднюю активность сотрудников в плане своей профессиональной деятельности. Суммарный же показатель организационного стресса свидетельствует о том, что в организации преобладает поведение типа А, то есть очень высокая вероятность развития коронарных заболеваний среди сотрудников.

Таблица 2.13.

Суммарный показатель организационного стресса административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Отделение	Поведение типа А	Поведение типа АВ	Поведение типа В	Суммарный показатель
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация группы компаний «Автомагистраль»	25	100	-	-	-	-	58,56

Рисунок 2.13. Уровень суммарного показателя организационного стресса у административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

В целом надо заметить, что испытуемые не достигли критических значений организационного стресса. Тем более будут актуальны профилактические мероприятия по снижению уровня стресса среди сотрудников администрации группы компаний «Автомагистраль».

Методика «Определение ценностно-ориентационного единства группы (ЦOE)». Каждого испытуемого ознакомили с обобщенным стимульным списком и попросили указать пять наиболее важных для работы в коллективе характеристик из тех, которые попали в списочный ряд. В приложении 14 представлены сводные результаты опроса среди сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль». Теперь полученных данных оказывается вполне достаточно для того, чтобы определить меру ценностно-ориентационного единства, так как количественный показатель, или индекс, групповой сплоченности в рамках рассматриваемого варианта экспериментальной процедуры вычисляется по формуле, представленной в конце таблицы, где n -- сумма выборов, которые получили пять качеств, чаще всего указываемых на экспериментальном этапе; m -- сумма выборов, которые получили пять качеств, реже всего указываемых на экспериментальном этапе; N -- общее число сделанных испытуемыми выборов.

ЦОЕ администрации группы компаний «Автомагистраль» = (66-6)/ 25*5 *100= 48 %

Судя по значению ЦОЕ, исследуемый коллектив нельзя назвать полностью сплоченными. Сравним теперь какие качества стали самыми предпочтительными в организации. Результаты представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14.

Предпочтительные качества сотрудника для работы в организации, выбранные сотрудниками административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Подразделение	Администрация группы компаний «Автомагистраль»
Ранг качества
1 место	Дисциплинированность
2 место	Внимательность
3 место	Ответственность
4 место	Коллективизм
5 место	Трудолюбие Умение объяснять задачу Умение контролировать работу Честность

Глава 3. Рекомендации и предложения по формированию корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль

3.1 Основные направления формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

По итогам проведенного в предыдущей главе анализа деятельности и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль», согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру данного предприятия можно определить, как:

Нестабильная -- отсутствуют заданные и утвержденные нормы поведения и понятия об адекватном поведении административного персонала.

Дезинтегративная -- отсутствует единое общественное мнение и имеется повышенный уровень конфликтности в среде административного персонала компании.

Функционально-ориентированная -- трудовая деятельность и модели поведения формируются, исходя из статуса работника. Можно отметить, что каждый сотрудник административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в своей деятельности исходит из личных представлений о том, как следует себя вести в организации -- по причине отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

Негативная -- отсутствие конкретно прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры.

На данном этапе своего развития группа компаний «Автомагистраль» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке строительства автомобильных дорог и благоустройства территорий, т.е. стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели:

- завоевание доверия клиентов;

- получение прибыли;

- рост организации;

- завоевание определенной доли рынка.

Выработка дальнейшей стратегии компании связана со специализацией в производстве дорог и услуг по благоустройству территории. Данный тип стратегии предполагает наличие высоко квалифицированных инженеров, рабочих и даже дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

В кадровой стратегии центральным направлением становится не только подбор высококвалифицированных специалистов, но и обучение и сохранение тех специалистов, которые уже работают в компании. Цели данной стратегии:

- сохранение квалифицированных работников;

- сохранение ядро трудового коллектива.

Данная стратегия должна реализоваться, чтобы произвести изменения в культуре организации, повлияв на поведение людей, климат в коллективе.

В результате предстоящих изменений в корпоративной культуре группы компаний «Автомагистраль» в последствии:

- изменится структура организации;

- появятся новые знания, навыки, произойдет самореализация кадров;

- изменится внешний и внутренний дизайн в оформлении помещений, в которых располагается группа компаний «Автомагистраль».

Таким образом, под воздействием принятой стратегии активного роста компании в организации происходит изменение поведения и культуры в следствие того, что:

- увеличивается объем выпуска продукции;

- применяется коллективный подход к работе.

В ходе изучения имеющейся корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль», работники администрации в интервью признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководители среднего звена часто отмечали, не соответствующую требованиям должностей квалификацию некоторых сотрудников. Некоторые сотрудники также высказывались о некомпетентности части руководителей в отдельных вопросах, из-за чего им приходится втайне от выше стоящих руководителей менять решение той или иной проблемы. Таким образом, в компании наблюдается ситуация противостояния руководства и сотрудников. В коллективе наметились две разные команды с несогласованностью в своих действиях, приводящей иногда к низкой эффективности взаимодействия.

Административным персоналом группы компаний «Автомагистраль» была отмечена жесткая иерархия, на которой строятся взаимоотношения в компании. Имеются сложности в обращении к руководству за советом и рекомендациями, считается необходимым соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Происходящие изменения в компании должны отразиться и на корпоративной культуре организации. В идеале в данной отрасли корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль» должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и бюрократическая культуры. Менее всего должна быть выражена адхократическая составляющая культуры.

На основании проведенного исследования можно перечислить необходимые изменения:.

1) следует создать миссию и определить задачи организации;

2) следует провести децентрализацию управления -- делегировать большие полномочия руководителям отделов;

3) следует ввести систему бонусовой премии для работников;

4) необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала;

5) необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Таким образом, исходя из изученных нами в первой главе теоретических источников, можно сформулировать программу совершенствования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Следует формализовать всю деятельность предприятия в виде:

- рабочих и должностных инструкций, положений о структурных подразделения, схемах распределения ответственности;

- стратегических, среднесрочных, оперативных процессов (основных, вспомогательных и процессов развития), регламентов выполнения работ.

Для формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» руководству следует:

утвердить философию организации, способствующую удовлетворению духовных потребностей сотрудников;

разработать и утвердить Положение о персонале, которое регламентирует его деятельность;

регулярно проводить социологические и психологические исследования в коллективе организации, для выявления индивидуальных целей работников и степени их удовлетворенности работой в группе компаний «Автомагистраль»;

разработать кадровую и социальную политику организации, в которой больше внимания уделить вопросам мотивации сотрудников и повышению качества трудовой жизни.

Мне кажется, будет уместным рекомендовать руководству группы компаний «Автомагистраль» ознакомиться с инструментами компенсаторной власти в области материального и нематериального стимулирования деятельности работников организации (См.Табл. 3.1.)

Таблица 3.1.

Инструменты компенсаторной власти в мотивации работников организации

Компенсаторная власть, основанная на праве, способности, готовности и возможности менеджера награждать своих подчиненных для достижения организационных целей
Инструменты морального вознаграждения работников:	Инструменты материального вознаграждения работников:
устная благодарность благодарность в приказе руководителя благодарственное письмо семье работника благодарственный звонок семье работника почетная грамота информация в корпоративных средствах информации фотография на доске почета билеты (абонемент) на концерт, спектакль, спортивное состязание абонемент на посещение бассейна, спортивного зала прием в члены делового клуба приглашение на важные переговоры именной подарок от первого лица компании (авторучка, часы, портфель, органайзер и т.д.) поздравление с днем рождения, рождением ребенка, свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в компании "Знак отличия" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы) памятный подарок с гравировкой заказное рабочее кресло приглашение на обед с генеральным директором совместные корпоративные праздники вечеринки помощь в устройстве ребенка в детский сад (ясли) повышение в должности делегирование полномочий возможность проводить собственные разработки на территории предприятия памятный адрес благодарственный телефонный звонок генерального директора домой подчиненному предоставление отдельного кабинета преподнесение цветов особый титул на месяц (год) смена марки автомобиля на более престижную семейная путевка на уик-энд	заработная плата премии участие в акционерном капитале участие в прибылях комиссионные служебный транспорт предоставление персонального автомобиля с водителем оплата транспортных средств субсидии на питание скидки на покупку товаров предприятия оплата образования оплата повышения квалификации оплата медицинских услуг оплата отдыха страхование жизни работников страхование от несчастных случаев дополнительные пенсии оплачиваемый отпуск предоставление дополнительных выходных дней оплата (полная или частичная) жилья работников

В рамках данного исследования мы не можем разработать и представить полностью все необходимые регламенты управления персоналом, так как при их разработки требуется привлечение и руководителей структурных подразделений организации. Поэтому в ходе исследования было разработаны Философия организации (Приложение 14) и Положение о персонале (Приложение 15).

Очень важной составляющей корпоративной культуры является социальная политика управления персоналом, которая отсутствует в группе компаний «Автомагистраль».

Социальная стратегия это конкретные управленческие решения руководства направленные на выполнение социальных функций организацией по отношению к обществу в целом и различным группам, заинтересованных в ее существовании, в частности к собственному персоналу компании, мы должны определить миссию и цели организации. Социальную стратегию предприятия можно считать частью мотивационного механизма предприятия Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент.- М., 2004.С.176..

В процессе формирования корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности группы компаний «Автомагистраль»:

1. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.

2. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.

3. Улучшение охраны труда и техники безопасности сотрудников.

4. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.

5. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.

В социальный пакет работника клиники должны войти следующие пункты:

1. Оплата отпусков, больничных листов, учебных отпусков (по медицинским специальностям), отпусков по беременности и родам.

2. Организация и оплата питания в рабочее время.

3. Оплата транспорта к месту работы.

4. Оплата мобильной связи по корпоративному тарифу.

5. Оплата клубных карт в спортивные клубы.

Считаю необходимым внести в программу социально-культурного развития персонала группы компаний «Автомагистраль» такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах Нижегородской области или, например, по соседним областям региона. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу. Так же возможно осуществить издание корпоративной газеты, если не в печатном виде, то хотя бы в электронном варианте с рассылкой по внутренней сети Интранет.

Для создания продуктивной рабочей обстановки следует применить такие методы, как:

Формирование рабочих групп, в которых активно проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.

Создание открытых коммуникационных каналов, стимулирующих свободный поток информации внутри организации.

Гибкость в предсказуемых пределах, открывающих дорогу инновациям.

Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации со стремлением ее работников.

Обогащение труда - это совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. -- М.: Вершина, 2005..

Базовыми стратегиями обогащения труда являются мотивация к профессиональной деятельности, обеспечение удовлетворенностью работой, улучшение социально-экономического содержания труда, повышение личной заинтересованности сотрудников в выполнении работы, реализация их социальных потребностей.

Кроме пересмотра обязанностей, которые в чем-то не удовлетворяют молодых сотрудников организации, следует порекомендовать к внедрению такой инструмент управления, как наделение полномочиями. Работники должны почувствовать ответственность за принятия собственных решений при осуществлении выделенных им полномочий.

Важным элементом современной конкурентной борьбы является борьба за качество. Потребители товаров и услуг хотят за свои деньги получать товары и услуги только высокого качества. Таким образом, программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему “открытию”: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов и т.п.) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация -- экономические потери организации. Основными качества менеджера должны стать:

Умение слушать.

Умение быть объективным

Умение советовать.

Следовательно, интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами группы компаний «Автомагистраль» подразумевает переход к новому стилю руководства.

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, “совместное руководство” представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес.