Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний "Автомагистраль"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»

Институт экономики и предпринимательства

Кафедра менеджмента и государственного управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний «Автомагистраль»

Нижний Новгород, 2015

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Классификация и структура корпоративной культуры

1.3 Методы формирования организационной культуры

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

2.1 Организационно-экономическая характеристика группы компаний «Автомагистраль»

2.2 Анализ системы управления персоналом

2.3 Анализ эффективности управления персоналом

2.4 Оценка корпоративной культуры и внутреннего климата на предприятии

Глава 3. Рекомендации и предложения по формированию корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль

3.1 Основные направления формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Библиографи

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы «Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний «Автомагистраль» определяется, прежде всего, тем, что в условиях кризиса экономики для каждого предприятия важным становится не только получение прибыли, но и иногда просто выживание самой организации, что, несомненно, влечет за собой мобилизацию не только всех финансовых ресурсов предприятия, но в первую очередь мобилизацию человеческих ресурсов.

На протяжении последних двадцати лет в России неуклонно растет интерес социологии и психологии управления к теоретическим и прикладным исследованиям организационной или, как предпочитают называть её некоторые специалисты, корпоративной культуры. При этом российскими учеными активнее всего разрабатывается организационно-культурная проблематика в таких коммерческих структурах, как банки, торговые компании, промышленные предприятия. Слабее выражен исследовательский интерес к организационной культуре государственных и муниципальных органов управления.

Корпоративная или организационная культура предприятия, являясь частью социально-экономических отношений, определяет и устанавливает как само содержание, так и направленность социально-экономических процессов, оказывающих влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Современная производственная компания является социальной системой, и важнейшей особенностью ее является «непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека» Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57. Процесс формирования регламентов деятельности или бизнес-правил компании должно идти в совокупности с формированием желания персонала их принять и выполнять. Здесь прослеживается объективная связь с процессами, протекающими в современном цивилизованном обществе.

В России при наличии многочисленных ограничений и жесткой конкуренции с западными компаниями, при острой нехватке крупных инвестиций в промышленность поиск возможностей повышения эффективности деятельности непосредственно связан с изысканием новых ресурсов внутри самой компании. Трансформации, происходящие не только в России, но и в целом в мире -- это не столько трансформация экономик, сколько трансформация типов культур, существующих в современном обществе.

Актуальность этой проблемы очевидна для функционирования российских организаций. Хотя в России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века, на сегодняшний день уже многие управляющие стали задумываться о важности этой важной составляющей жизни организации, не смотря на слабые представления о сущности корпоративной культуры.

Как отмечают специалисты, «без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями -- участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века» Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57.

Организационная культура как элемент системы управления предприятия и социально-экономические процессы ее формирования исследовались отечественными и зарубежными учеными с конца 60-х годов XX века. Однако внимание этих авторов в основном сосредоточено на определении сущности, содержания и формировании организационной культуры предприятия. Представленные в их работах модели организационной культуры подразделяются на концептуальные (Н.Б. Аниконов, О.С. Виханский, В.А. Долятовский, А.И. Наумов, A.A. Погорадзе, В.Н. Родионова, Т.О. Соло-манидина, В.А. Спивак, О.Г. Туровец, СВ. Щербина, Т.Е. Deal, JJ. Distefano, Ch. Handy, G. Hofstede, A.A. Kennedy, H.W. Lane, W.G. Ouchi, V. Sathe, E.H. Schein, A. Wildawsky и др.) и формализованные, в том числе дескриптивные (A.C. Большаков, Д. Денисон, Ю.В. Качина, Б.Ю. Сербиновский, E.H. Скляр, В.А. Стоянова, В.В. Томилов, Н.В. Федоркова, К. Фей, K.S. Cameron, R.E. Quinn и др.) и нормативные (В.А. Кардаш, О.С. Причина).

Однако внимание этих авторов в основном сосредоточено на определении сущности, содержания и формировании организационной культуры предприятия. Еще раз подчеркнем, что модели организационной культуры, представленные в их работах, носят преимущественно концептуальный характер.

Как совершенно справедливо отметили А.М.Жемчугов и к.т.н. М.К.Жемчугов: «Эффективное управление современной организацией представляет собой большую проблему, как в практическом, так и в теоретическом плане» Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. - №10.. Каждая организация, желающая оставаться конкурентоспособной длительное время, стремится к формированию собственной корпоративной культуры. Чем выше корпоративная культура, тем больше возможностей для поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или услуг. К сожалению, в России до сих пор данный инструмент управления персоналом в полном объеме не востребован, а там, где его преимущества все же пытаются использовать, делается это не всегда грамотно.

Цель дипломной работы - разработка предложений по формированию корпоративной культуры предприятия на основе анализа системы управления персоналом группы компаний «Автомагистраль».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

изучить теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры организации;

изучив организационно-правовую характеристику предприятия, провести анализ системы управления персоналом и определить характеристику корпоративной культуры предприятия;

разработать предложения по формированию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» и рассчитать их эффективность.

Объект исследования - система управления персоналом группы компаний «Автомагистраль».

Предмет исследования - корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль».

Субъектом исследования стала группа компаний «Автомагистраль», которая образована в 2007 году. Основным видом деятельности данного предприятия является строительство и ремонт автомобильных дорог, благоустройство территорий, а также земляные работы при строительстве зданий и сооружений.

Методологическая основа исследования. В процессе исследования темы автор применял такие методы научного познания, как диалектический, формально-логический, сравнительно-правовой, статистический, системно-структурный и другие частные научные методы исследования социально-экономических явлений. В частности такие методы исследования, как наблюдение, опрос, тестирование, а также традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области

Практическая значимость раскрытия указанной темы в ее современной разработке заключается в переходе от концептуального характера исследований к прикладному, и выражается в виде исследования корпоративной культуры конкретного производственного предприятия.

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Корпоративная (организационная) культура имеется в любой организации. Не формируемая сознательно, она как сорная трава сама прорастает в организации - стихийно и бесконтрольно, что зачастую делает стихийную и не осознаваемую корпоративную культуру серьезным препятствием на пути достижения стратегических целей компании. Не управляемая корпоративная культура начинает управлять организацией сама.

Таким образом, организационная культура является своеобразным фундаментом, соединяющим интересы сотрудников и руководства в единое целое.

Единого определения для корпоративной (организационной) культуры нет. В разное время разные исследователи давали свои определения данному социальному явлению. Приведем лишь некоторые из них.

Эдгар Шейн определил корпоративную культуру, как «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. -- СПб.: Питер, 2002. .

Например, О.Н. Шинкаренко писал о корпоративной культуре следующее: «Корпоративная (внутренняя или организационная) культура -- система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия» Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9. .

В свою очередь А.Н. Крылов определяет организационную культуру, как «совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами» Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. -- 2-е изд.. -- М., 2015. -- С. 104. .

Не смотря на множество существующих определений организационной (корпоративной) культуры, под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Организационная культура влияет на большинство аспектов жизнедеятельности компании, таких как стиль принятия решений, кто их принимает, система распределения вознаграждений, механизм продвижения персонала, отношения к персоналу, реакция компании на внешнюю среду и т.д. В широком смысле организационная культура - это характер компании, что довольно близко к аналогичному термину в приложении к индивидууму См.: Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html; Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э.. Корпоративная культура: теория и практика.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009..

При этом следует различать два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций - организационный климат и организационная культура.

Организационный климат в свою очередь включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства).

Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климата являются Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр. 2008. - С. 420.:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики членов организации;

5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

6. Содержание работы;

7. Стиль управления.

Организационная культура по своей сути является комплексом максимально стабильно и длительно существующих характеристик организации, объединяющим в себе ценности и нормы, свойственные для конкретной организации, ее стили процесса управления, характерные для конкретной организации концепции технологического социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2011. - С.71.:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7. Степень простоты или сложности организационных процедур;

8. Мера лояльности работников в организации;

9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4. Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

К. С.Камерон и Р. Э.Куин указывали в свое время на то, что влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в идентификации сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей; в реализации норм предписывающих стремление к достижению цели; формировании стратегии развития организации; в единстве процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура) Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2011. 63-67с..

В заключение можно сказать, что термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, являющейся характерной чертой, отличающий одну организацию от другой.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

·ценности, социальные установки;

·нравственные принципы, деловая этика;

·мотивация работников;

·организация труда и контроль;

·стиль руководства;

·разрешение конфликтов;

·принятие решений; коммуникации Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2012. С.121..

Существуют множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, автор нескольких бестселлеров по проблемам менеджмента Стивен Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на базе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. - М.:Вильямс, 2003. С.223..

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации и их поведении.

1.2 Классификация и структура корпоративной культуры

Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. В приложении 1 представлены различные виды и типы организационных культур.

Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида: 1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы; 2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации; 3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции См.: Ouchi, William G. and Johnson J. (1978) Types of organizational control and their relationship to emotional weii-being. Administrative Science Quarterly, 23: 293-317..

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру (табл.1.1), в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация.

Как видно из различных источников, исследование организационной культуры многоаспектно. После многих и долгих споров специалисты пришли к относительно единому мнению, что каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур:

Культура с ориентацией на силу

Культура с ориентацией на роль

Культура с ориентацией на достижение

Культура с ориентацией на поддержку Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 - http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534 .

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х годах ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Таблица 1.1.

Типы организационных культур по К.Камерону и Р.Куинну.

Тип организационной культуры	Климат	Лидеры	Связи	Акценты	Успех	Поощрения
Клановая организационная культура	Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи.	Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или родители.	Организация держится вместе благодаря преданности, традиции и высокому уровню обязательности.	Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.	Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.	Поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - "по случаю")	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск.	Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.	Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.	В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.	Успех означает производство предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.	Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Тип организационной культуры	Климат	Лидеры	Связи	Акценты	Успех	Поощрения
Иерархическая организационная культура (бюрократический тип)	Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.	Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.	Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.	Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Долгосрочная и стабильная деятельность.	Ценится поддержание главного хода деятельности организации.
Рыночная культура.	Тип О.К., доминирующий в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой	Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.	Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения.	Стремление к победе	Высокая конкурентоспособность организации на рынке	Жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Организационная культура тесно связана с циклами развития организации. Как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Каждая культура предполагает различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала к труду, стиль управления и совокупность базовых ценностей о работе и человеческой натуре. При этом, все четыре вида культур только частично соперничают одна с другой, а преимущества одной культуры, могут быть достигнуты, за счет потерь преимуществ в другой культуре.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986..

А.М.Жемчугов и. М.К.Жемчугов указывают на три стадии развития организационной культуры:

Выявление лидера, выдвижение значимой и перспективной начальной идеи, постановка цели и организация работ по достижению поставленной цели.

Совершенствование и трансформация принятых принципов организации работ в организационную культуру при достижении поставленной цели.

Укоренение организационной культуры и превращении ее в консервативную, при длительном успехе Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. - №10..

Они указывают на опасность третьей стадии, которая создает иллюзию того, что «успех абсолютен, что все возникающие негативные явления - это случайность, временное отклонение, надо и дальше идти прежним, многократно проверенным путем. А когда организация, наконец, поймет, что движется не в том направлении, для его изменения уже может не хватить и сил, и времени» Там же..

Это еще раз обращает наше внимание к трем стадиям жизненного цикла организации: зарождению, развитию, упадку и смерти.

При этом если организация вовремя выявит необходимость изменения, она выдвинет новые идеи, поставит новые цели, создаст новую культуру, и будет развиваться далее, главное, не упустить момент необходимости изменения курса.

1.3 Методы формирования организационной культуры

Теория и практика менеджмента доказали уже давно, что влияние культуры на организационную эффективность определяется, в первую очередь, ее соответствием общей стратегии организации. Принято выделять четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации:

1) культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2) культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

При изучении методов формирования корпоративной культуры следует уделить внимание феноменологической концепции организационной культуры, в рамках которой постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Указанный постулат выводится из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, в формировании и изменении организационной культуры ведущая роль отводится руководству организации, в связи с чем данную концепцию еще называют рациональной -- формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем» Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. -- СПб.: Питер, 2002. -- С. 31..

Согласно Э.Шейну, существует две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u.

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.

Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u.

Однако прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организа-ционной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 - http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. С.200.. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение Там же., учреждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. С.201..

Подводя итог исследованию теоретических аспектов формирования корпоративной (организационной) культуры следует еще раз выделить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры:

осознание работником своего места в компании (группе);

тип совместной деятельности;

нормы поведения;

тип управления;

культура общения;

система коммуникаций;

деловой этикет;

традиции компании;

особенности трактовки полномочий и ответственности;

трудовая этика.

И здесь следует отметить, что решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников и в информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников, клиентов и партнеров определенный имидж коллективу.

Например, во многих американских и японских фирмах существуют специальные отделы, которые работают над их внутренним имиджем. Это предполагает, в частности, и выпуск собственной многотиражной газеты, и написание собственного гимна -- чтобы было чем воодушевлять коллектив на плодотворную работу Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u.

Также известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

В сравнении с зарубежным опытом в России чаще всего немного иные методы формирования организационной культуры:

празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане;

совместные туристические поездки;

спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);

просмотр видеороликов о хобби сотрудников;

совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);

особые корпоративные традиции (например, капустники в день рождения компании).

Как отмечают специалисты, методика внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно стать формирование конструктивного диалога между начальством и подчиненными.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

2.1 Организационно-экономическая характеристика группы компаний «Автомагистраль»

Группа компаний "Автомагистраль", начиная свою деятельность в 2007 году с работ по благоустройству Автозаводского района Нижнего Новгорода, вскоре расширила географию своей деятельности до всей Нижегородской области. У истоков рождения предприятия стоял небольшой коллектив, имеющий в своем распоряжении скромное количество специальной техники. Но с самого начала руководством компании был сделан упор на качество работ и строгое соблюдение сроков выполнения заказа, что позволило предприятию уверенно обойти конкурентов и придать новый импульс собственному развитию.

В 2009 году Группа компаний "Автомагистраль" сдала 2 знаковых объекта: "Мост через реку Ока с обходом города Муром" и "Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде". Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП "Объединение нижегородских строителей". А в 2010 году группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 года.

За время существования группы компаний «Автомагистраль» изменился не только количественный состав заказчиков, но и качественный состав: от небольших коммерческих контрактов компания перешла к заключению договоров с администрацией Нижнего Новгорода, правительством Нижегородской области и крупными организациями областного, федерального и международного уровня. Среди них можно упомянуть ООО «Жилстрой-НН», ОАО «Военно-Страховая компания», «Главное управление строительства автомобильных дорог Нижегородской области», строительную компанию «Ренессанс констракшн», концерн «Liebherr», ООО «Алтекс-строй», ГК «Декор», ГК «Столица Нижний», ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «СКМ Девелопмент» и других. В приложении 2 представлен перечень заказчиков и работ, выполненных компанией с 2007 года.

Кроме того, у компании появились партнеры по поставке материалов: ЗАО «ГОТХ», ООО «Терминал», «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «Вертикаль» и т.д.

Надо сказать, что сфера деятельности компании за прошедшие годы с момента организации значительно расширилась, и предприятие вышло на новый уровень своего развития. В настоящее время Группа компаний "Автомагистраль" занимается содержанием, ремонтом и строительством автомобильных дорог, благоустройством территорий Нижегородской области и соседних регионов.

В группу компаний «Автомагистраль» входят следующие организации:

ООО «Автомагистраль-ДК»;

ООО «Автомагистраль-НН»;

ООО «ТОнар»;

ООО «ТК Автомагистраль»;

ООО «Автоцентр Стригино».

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Основной государственный регистрационный номер: 1105250002362.

Дата постановки на учет: 11.08.2010 г.

Регулирующий орган: МРИ ФНСФ России №6 по Нижегородской области.

Группа компаний «Автомагистраль выполняет виды работ, определенные свидетельством о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, включая особо опасные и технически сложные. В приложении 3 представлено свидетельство некоммерчсекого партнерства саморегулируемой организации «Межрегиональное объединение организаций железнодорожного строительства».

На современном этапе группа компаний "Автомагистраль" предлагает свои услуги по строительству, ремонту и содержанию автодорог, благоустройству территории объектов промышленно-гражданского назначения независимо от места расположения и формы собственности Заказчика на территории Российской Федерации и стран СНГ. Предприятие при этом имеет возможность создать дочернее предприятие (филиал) с современной производственной базой по выпуску всех типов и марок асфальтобетонных и цементобетонных смесей для дорожного строительства и обеспечить поставки дорожно-строительных материалов всеми видами транспорта.

Группа компаний "Автомагистраль" имеет необходимый опыт работы в качестве производителя работ (СП 48.13330.2011) на крупных объектах строительства и ремонта автомобильных (в т.ч. федеральных) дорог в Пензенской, Владимирской, Нижегородской, Тульской областях. 

Девизом предприятия уже несколько лет является «С нами легко строить дороги, по которым удобно ездить».

Качество производимых группой компаний «Автомагистраль» работ подтверждено многочисленными грамотами и сертификатами. Кроме того, в распоряжении Группы компаний "Автомагистраль" имеется собственная лаборатория, где проводится химические и технические испытания на предмет соответствия материалов и выполняемых работ современным требованиям, предъявляемым к дорожной отрасли (Приложение 4). Также компания приобрела современное оборудование по производству асфальтобетонной смеси марки М и бетона. Парк техники предприятия насчитывает свыше 100 единиц, возраст которой не превышает 5 лет.

Выполнение значительных объемов работ с обеспечением высочайшего качества производства обеспечивают четыре асфальтоукладочных комплекса, в состав которых входят асфальтоукладчики TITAN последних модификаций, оборудованные системами продольного и поперечного нивелирования, комбинированные и тандемные виброкатки ВОМАG.

Наличие самосвального парка, состоящего из автосамосвалов грузоподъемностью от 25 тонн и выше позволяет обеспечить бесперебойную подачу асфальтобетонных смесей на участки укладки, своевременный завоз инертных материалов на асфальтобетонные заводы, транспортировку грунта, природного песка, щебня из каменных пород для строительства автодорог.

Техническая оснащенность предприятия экскаваторами в количестве 5-и единиц, 6-и бульдозерами, асфальтоукладочными комплексами Titan (4 ед.) , автогрейдерами (6 ед.), импортными самосвалами в количестве 45 единиц, передвижными автомобилями «Дорожный мастер», в количестве 8 единиц, фрезой дорожной (Wirgen W100) 1 ед., комплексом для устройства поверхностной обработки покрытия РДТ - 126 «Чипсилер 26», комплексом для ремонта покрытий струйно - инъекционным способом Madpatcher.

Производственная база оснащена двумя асфальтосмесительными установками и одной бетоносмесительной установкой.

КА-160(приобретена и установлена в 2009г.) - 160 тн/час.

Все установки оснащены автоматической системой дозирования и перемешивания материалов, системами контроля температуры каменных материалов и битума, обеспечивают выпуск высококачественных асфальтобетонных смесей в том числе щебеночно-мастичной асфальтной смеси ЩМАС - 15.

Система целей ООО «Автомагистраль», включает в себя деловые установки, принципы, духовные ценности, долгосрочные цели.

Деловые установки декларируют миссию, то есть ту роль, которую компания хочет играть в обществе, предопределяя тем самым базовые цели и кодекс поведения сотрудников.

Эта миссия подкрепляется четырьмя принципами:

получение прибыли путем служения обществу;

честная конкуренция на рынке;

взаимная выгода для фирмы, поставщиков и посредников;

участие в управлении всех работающих на фирме.

Долгосрочные цели предприятия занимают важное место в системе его целей. К ним в первую очередь относятся:

темп роста,

прибыль,

доля компании на рынке.

Разумеется, к настоящему времени значительно расширился и круг специалистов, работающих в компании: при общей численности в 217 человек количество инженерно-технического персонала достигло 14 человек. Можно с уверенностью утверждать, что нынешний кадровый потенциал позволяет в кратчайшие сроки выполнять любые виды дорожно-строительных работ в полном соответствии с требованиями нормативно-технической и проектно-сметной документации. Стоит отметить, что огромное внимание уделяется постоянному повышению квалификации сотрудников, эффективной системе мотивации труда, привлечению молодых специалистов.

Таким образом, можно сказать, что главной целью группы компаний «Автомагистраль» является достижение наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности при эффективном использовании производственных мощностей и кадрового потенциала.

В таблице 2.1 представлена динамика финансово-экономических показателей деятельности компании за последние три года.

Таблица 2.1.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности группы компаний «Автомагистраль» в 2012-2014 гг.