Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний "Автомагистраль"

Таким образом, в данной работе можно предложить проекты следующих мероприятий по повышению эффективности мотивационного механизма:

Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала» (Приложение 16)

Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке» (Приложение 17)ПОЛОЖЕНИЕ

о Деловой оценке

Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев (Приложение 18)

Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников (Приложение 19)

Создать на предприятии внутрифирменную газету, концепция которой предложена в Приложении 20.Концепция внутрифирменной газеты

Считаю, что вышеуказанные мероприятия формирования новой корпоративной культуры организации будут способствовать росту мотивации сотрудников группы компаний «Автомагистраль.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Внедренные в октябре 2015 года в деятельность группы компаний «Автомагистраль» предложения по формированию новой корпоративной культуры отразились на объемах выполненных работ.

Для начала нововведения проходили апробацию в ООО «Автомагистраль - НН» и ООО «Автомагистраль- Д». Мы сравнили финансовые результаты указанных структурных подразделений группы компаний «Автомагистраль» за месяц работы предприятия в сентябре 2015 года и за октябрь 2015 года. Сравнение проведено отдельно по показателям ООО «Автомагистраль - НН» и ООО «Автомагистраль- Д». Результаты сравнения представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Динамика изменений показателей объемов продаж в период внедрения новой системы мотивации в группе компаний «Автомагистраль»

Показатели группы компаний «Автомагистраль»	30.09.2015 (руб.)	31.10.2015(руб.)	Темпы прироста (%)
Объем освоенных средств ООО «Автомагистраль -НН»	3 623 476	3 841 006	106
Объем освоенных средств ООО «Автомагистраль -Д»	5 820184	6 293 002	108,1
Объем освоенных средств двумя предприятиями из группы компаний «Автомагистраль»	9 443 660	10 134 008	107,3

Как мы видим по результатам таблицы 3.1, объем освоенных средств в ООО «Автомагистраль -НН» в октябре 2015 года увеличился на 6% по сравнению с объемами продаж в сентябре 2015 года. Объем освоенных средств в ООО «Автомагистраль -Д» на 8,1%, а сумме по обоим предприятиям на 7, 3%.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что формирование новой корпоративной культуры ведет к увеличению выручки компании, тем самым подтверждается эффективность компенсаторного механизма вознаграждения работников предприятия.

Однако, следует указать на то, что за короткий срок действия нововведений сложно выявить полный эффект от внедрения данного изменения в системе управления предприятием. Для полноты исследования потребуются в будущем не только оценка экономических показателей, но и оценка удовлетворенности трудом всего персонала группы компаний «Автомагистраль», а для этого рекомендуется проводить тестирование персонала, с целью мониторинга психологического климата в коллективе, для своевременной коррекции работы в команде. Результаты данных исследований сравнивать с показателями выручки предприятия, для определения экономической эффективности работы коллектива.

Основываясь на мировой и российской практике, можно утверждать, что для создания позитивной внутренней оценки, облика компании необходимо выполнение следующих рекомендаций:

постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.; кроме того, руководители должны избегать конфликтных столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;

способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;

информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;

давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;

информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе. Принадлежность к компании с высокими стандартами внешнего вида и поведения поднимает моральный настрой сотрудников и дает им чувство большей самооценки, повышая их личностный имидж, как элемент внутреннего имиджа компании;

оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.

Основным и необходимым механизмом осуществления упомянутых принципов является двусторонняя связь между отдельными субъектами внутренней среды и коммуникационная работа в организации, которая требует серьезных затрат. Экономия на ней может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством. Попытки руководства преподнести свою точку зрения работникам, не проявляя интереса к их позиции, как правило, не приносит успеха, рано или поздно вызывает сопротивление и отторжение сотрудниками, исполняющими в данном случае лишь роль механических исполнителей.

Заключение

Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками -- основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

В данном исследовании был проведен анализ деятельности группы компаний «Автомагистраль», которая находится в стадии активного роста, о чем свидетельствуют технико-экономические показатели за последние 3 года. При этом анализ персонала по структуре и динамике рабочей силы показывает что соотношение административного, производственного, непроизводственного персонала относительно стабильно и находится в допустимом для работы предприятия состоянии. Доля производственных работников на одного непроизводственного в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 0,04, доля производственных работников на одного административного уменьшилась на 0,09, доля административных работников к общей численности осталась неизменной.

Динамика возрастной структуры показывает, что наибольший процент сотрудников относятся к группам 20-30-ти летних и 41-50-ти летних (соответственно 26,7% и 30,4%). 20-30-ти летние работники в большей степени склонны реагировать на приемы мотивации и стимулирования, а именно, на материальное и нематериальное вознаграждение и реагировать на инновационные изменения, а 41-50-ти летние сотрудники более опытные и их равное соотношение является положительным фактором.

Наибольший процент сотрудников имеют среднее профессиональное образование (43%), что для данного предприятия не является негативным фактором, так как более 60% сотрудников предприятия относятся к рабочим специальностям, не требующим высшего образования.

Негативный фактор это малый процент сотрудников работающих в организации более трех лет (всего 10%), и слишком много сотрудников работающих в организации менее одного года (33,4%) что указывает на частую сменяемость сотрудников предприятия, малый процент вновь принятых в организацию надолго закрепляются в ней.

Текучесть кадров на данном предприятии за последние три года существенно превышает нормальный уровень (3-5%), что указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управление предприятием в целом. Наибольшая текучесть кадров среди непроизводственного персонала - 82,7%, текучесть административного персонала равна 33,3%, производственного персонала - 13%.

Снижение коэффициента абсентеизма (в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 0,4%, с 2013 годом на 2,3%) является положительным фактором, показывающим уменьшение неявок сотрудников по болезни, отгулам за свой счет, прогулам и характеризующим меньшую потерю производственного времени.

Внутренняя мобильность в 2014 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 1,8% и в общем составляет малый процент от средней численности персонала, что может означать не только малую взаимозаменяемость сотрудников, но и отсутствие возможности карьерного роста сотрудников.

Все показатели производительности труда указывают на увеличение производства и соответственно прибыли, и характеризует стабильность предприятия. Объем реализации на одного сотрудника в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 109%, объем прибыли на одного сотрудника увеличился на 146%, показатель производимой продукции за час производительного труда увеличился на 349%.

По статистике профессионального обучения можно сделать вывод, что в организации слабо поставлена система обучения персонала, так как доля сотрудников прошедших профессиональное обучение от численности персонала всего составляет 5,6%. Увеличение этого показателя в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 2,8% позволяет сделать вывод, что руководство предприятия стало больше уделять внимание обучению персонала, что не только улучшает квалификацию сотрудников, но является одним из фактором мотивации для уменьшения текучести кадров.

На основании проведенного выше анализа можно сделать вывод, что главная проблема управления персоналом на данном предприятии это текучесть непроизводственного и административного персонала. Высокая текучесть непроизводственного персонала связана со слабой материальной мотивацией сотрудников, так как за последние два года доля заработной платы непроизводственного персонала в прибыли осталась неизменной и на маленьком уровне - всего 1,48%. Высокая текучесть административного персонала связана больше с духовной мотивацией - практически нет возможности карьерного роста, мало возможностей повысить свою квалификацию, вследствие малого внимания руководства к профессиональному обучению. В целом для руководства предприятия следует пересмотреть структуру материального поощрения работников, рассмотреть возможность внедрения системы развития деловой карьеры персонала.

Специалисты выделяют некоторые критерии для характеристики и оценки уровня корпоративного сознания в организации. Такими критериями являются социально-психологические явления, главные из которых Русалинова А. А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах. / Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л. В. Ви-нокурова, И. И. Скрипюка. -- СПб.: Питер, 2007. -- c.294.: единство ценностной ориентации; групповое самоопределение и идентификация; сплоченность.

Следует подчеркнуть, что единство ценностной ориентации не предполагает выравнивание, а только сближение взглядов среди членов группы при сохранении индивидуальности каждого из них. Высокий уровень единства ценностной ориентации весьма благоприятно сказывается на социально-психологическом климате в группе, является важным фактором ее интеграции, а, следовательно, свидетельствует о высокой оценке персоналом внутреннего имиджа компании.

Результат исследования организационного климата у административного персонала группы компаний «Автомагистраль» показал, что команда сотрудников администрации исследуемого предприятия в целом удовлетворены работой, которую приходится выполнять, отношениями в коллективе и объективностью оценки своей работы руководителем. Сотрудники администрации группы компаний «Автомагистраль», пожалуй, недостаточно удовлетворенны отношением администрации к нуждам работников и перспективами роста. Общегрупповой средний балл удовлетворенности трудом в администрации группы компаний «Автомагистраль» составил 40,12 балла. В администрации группы компаний «Автомагистраль» низкий уровень избегания конфликтов, сотрудники более расположены к сотрудничеству, у них высокий уровень приспособленческого типа поведения. Нужно отметить, что в коллективе низкий уровень конфликтности, что дает возможность быстро и качественно разрешать все возможные конфликтные ситуации.

В целом результаты исследования показывают нам среднюю активность административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в плане своей профессиональной деятельности. Суммарный же показатель организационного стресса свидетельствует о том, что у административного персонала преобладает поведение типа А, то есть очень высокая вероятность развития коронарных заболеваний среди сотрудников.

Индекс ценностно-ориентационного единства у административного персонала группы компаний «Автомагистраль» можно считать средним значением, в связи с чем коллектив нельзя назвать полностью сплоченными. В целом же мы можем назвать морально-психологический климат в администрации группы компаний «Автомагистраль» благоприятным, что способствует достаточно продуктивной работе, о чем свидетельствуют экономические показатели деятельности всего предприятия в целом.

В ходе выявления преобладающего типа корпоративной культуры было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль. Анализ тестирования показал, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Таким образом, появилась необходимость в формировании обновленной организационной культуры.

Организацию системы управления в группе компаний «Автомагистраль» нельзя назвать высоко эффективной по ряду причин, главной из которой является отсутствие стратегического подхода к формированию корпоративной культуры. Следует организовать данную сферу управления таким образом, чтобы степень привлечения работников к становлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей -- повысились.

На основании анализа в работе были сформулированы миссия, цели и стратегия предприятия, определены стратегические цели развития данной организации.

Основной рекомендацией руководству предприятия стало внедрение системного подхода в формировании корпоративной культуры организации.

В ходе разработки мероприятий для повышения эффективности системы управления персоналом были разработаны и представлены следующие документы: Философия предприятия; Положение о персонале; Положение «О системе стимулирования персонала»; Положение «О деловой оценке»; Положение «Об оплате труда и премировании работников».

Разработана и предложена процедура оценки критериев персонала и концепция внутрифирменной газеты.

В октябре 2015 года после введения указанной системы было проведено сравнение объемов освоения средств в сентябре 2015 года и в октябре 2015 года, то есть до внедрения мероприятий по формированию обновленной организационной культуры и после. Анализ объемов освоения средств в ООО «Автомагистраль -НН» в октябре 2015 года увеличился на 6% по сравнению с объемами продаж в сентябре 2015 года. Объем освоения средств в ООО «Автомагистраль - Д» на 8,1%, а в сумме по двум предприятий на 7, 3%. Таким образом, был сделан вывод о том, что внедрение новой корпоративной культуры ведет к увеличению выручки компании, тем самым подтверждается эффективность компенсаторного механизма вознаграждения работников предприятия.

Однако был также сделан вывод о том, что для выявления полного экономического эффекта от внедрения новой корпоративной культуры потребуется не только время, но и дополнительная оценка удовлетворенности трудом персонала пи помощи специального тестирования, с целью мониторинга психологического климата в коллективе, для своевременной коррекции работы в команде.

Библиография

Абрамова Г. С., Юдичиц Ю. А. Психология в медицине. - М.: ЛПА «Кафедра-М», 1998. - 272 с.

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2005.- 184 с.

Авоев П.Р. Управление человеческими ресурсами, [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hrm.ru

Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 1983.

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Питер. 2007 . - 416 с.

Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2003.- 346 с.

Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник для вузов. - Москва: Экономика. 2004. - 310 с.

Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс, 1999.

Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 427 с.

Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент.- М., 2004.-320с.

Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления : диссертация к. э. н.. -- МГУ, 2005.

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами.- М.: РОЭЛ, 1997.

Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002.- №3.- С. 46 - 55.

Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. - М.: ГРАНД, 2002.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2012.- 238с.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент - М.: "Гардарики", 1999.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ. 2003.

Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002. - №2. - С. 51 - 61.

Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя практика / Пер с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. с.245-246

Вялова Л.М. Рекомендательное письмо, характеристика и отзыв: составление и оформление. - Справочник кадровика, 2002. - №3.- С. 49 - 53.

Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. - М.: Весь мир, 2002.

Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить. // Упрвление персоналом. 2010.

Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России / С. В. Луков (руководитель), Б. Н. Гайдин, В. А. Гневашева, К. Н. Кислицын, Э. К. Погорский; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции. -- М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. -- 260 с. 

Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2000.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород. 1997.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации. // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. -№9.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. - №10.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия. Современный подход // Проблемы теории и практики управления, 2011. - С. 58-66.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом, 2011 . - С.25-32.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека - единство и борьба противоположностей. // Проблемы экономики и менеджмента, 2012 . - №8.

Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. -- 2012. -- № 10.

Занковский А.М. Организационная психология. - М.: «Флинта», 2000, с.559.

Зигерт, А. Трансмиграция высококвалифицированного персонала -- вызов кадрового менеджмента. Размышления на примере российских специалистов и руководителей // Знание. Понимание. Умение. 2009. - №1. - С. 201-205.

Зонненфельд Дж. Возвращение в бизнес. - М.:Вершина, 2008. - 312 с.

Иванов Г. В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. // Справочник по управлению персоналом, 2002. - №6. - С. 100 - 109.

Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001.

Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э.. Корпоративная культура: теория и практика.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009.

Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. - М.: Экзамен, 2002.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. с. 185-206.

Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. // А.Я. Кибанов. - М.: КНОРУС, 2010.

Корпоративная культура или бюрократия? / 19 Февраля, 2014 г. LOYP [Электронный документ]- Режим доступа: http://loyp.ru/vision/management/corporate-culture-or-bureaucracy.html

Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический Проект, 2005.

Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. -- 2-е изд.. -- М., 2015. -- С. 104. -- 352 с. 

Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. - М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004.

Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. -- М.: Дело ЛТД, 1993. -- 192 с.

Кубр М., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 1992.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. //Справочник по управлению персоналом, 2002.- №4. - С. 45 - 54.

Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. //Справочник по управлению персоналом, 2002.- №2.- С. 12 - 24.

Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. //Справочник по управлению персоналом, 2001. - №10. - С. 50 - 54.

Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9 и № 10 .

Логинов Е. П. Корпоративная культура или бюрократия? // Заметки о менеджменте «LOYP AGENCY». -- 2014. -- С. 3.

Лозгачева Т.М., Завалишин Ю.К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Н.Новгород: НГАСУ, 2003.

Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». -- 2010. -- № 7 - Биоэтика и комплексные исследования человека.

Луков, Вал. А., Луков, Вл. А. Тезаурусы : Субъектная организация гуманитарного знания. - М. : Изд-во Нац. ин-та бизнеса, 2008.

Луков, С. В. Диалог организационных культур в сфере высшего гуманитарного образования России и Германии : науч. монография. - М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2009.

Лэнд П., Менеджмент -- искусство управления -- М.: "Инфра", 1995.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

Минцберг Г., Структура в кулаке -- С-Пб.: "Питер", 2001.

Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. - М.: Дело, 1992.

Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html;

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986.

Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. - М.: ДеКа, 1994.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/ Под ред. Никифорова Г.С, Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. -- СПб: Речь, 2003. -- 448 с.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. - Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: "ОСТ", 1995.

Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль "Модульной программы для менеджеров". - М.: ИНФРА-М, 2000.

Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. - М.:Вильямс, 2003. - 304 с.

Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации - М.: "Инфра-М", 1995.

Русалинова А. А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах. / Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. -- СПб.: Питер, 2007. --294 c.

Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. // Справочник по управлению персоналом, 2002. - №2. - С. 30 - 41.

Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534

Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://sfonline.ru

Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации - М.: "Инфра-М", 2001.

Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2001.

Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u

Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала.// Справочник по управлению персоналом, 2002. - №2. - С. 42 - 50.

Тишкина Е.И. Тоталитарная корпоративная культура: миф или реальность. // Вестник Тюменского государственного университета, 2013. - Выпуск №10.

Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ.. - М.: Альпина, 2001. - 360 с.

Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.

Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л.: Учебник. - "Центр Кадровых Технологий - XXI век", 1999.[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m152/3_4.htm

Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. -- М.: Изд-во Института Психотерапии. 2002. -- 490 с.

Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. -- М.: Вершина, 2005.

Размещено на Allbest.ru