Современные модели управления

Рассмотрим основные принципы управлением предприятием. В таблице 3.1. представлен сравнительный анализ данных принципов управления.

Таблица 3.1. Сравнительный анализ основных принципов управления предприятием

Наименование старых принципов управления предприятием	Наименование новых принципов управления предприятием
Приказное управление работниками предприятия	Работники предприятия сами могут определить пути и средства достижения поставленных целей
Стимулирование работников предприятия путем повышения заработной платы и снижения рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления предприятия	Решения принимаются на всех уровнях управления предприятия
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда работника предприятия зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда работника предприятия зависит от его квалификации
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих предприятия только исполнительные функции	Функции управления выполняют как менеджеры, так и рабочие предприятия
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

На основании полученных результатов SWOT-анализа необходимо внести некоторые коррективы в существующую стратегию предприятия, так как на предприятие отсутствует четкое стратегическое планирование.

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

- удержание лидирующих позиций предприятия ООО «Раритет»

- увеличение доли на рынке;

- повышение уровня и качества обслуживания клиентов;

- постоянная работа над внедрением новых, более эффективных технологий.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития предприятия ООО «Раритет» во внешней среде:

1. активный поиск клиентов в самых различных областях деятельности, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с клиентами;

2. увеличение своего влияния, во взаимоотношениях с местными органами влияния (торговые предприятия, различные уровни власти);

3. максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

4. вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и рассматриваемого рынка в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды предприятия ООО «Раритет»:

1. наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

2. создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

3. повышение эффективности продажи.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития предприятия ООО «Раритет», можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского рынка дистрибуции продуктов, а также наличие несколько лидирующих компаний в данной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» на данном рынке.

Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение различных проектов.

Ассортиментная политика - диверсификация с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей конкурентов.

Комплексные поставки. Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Рассматриваемый рынок довольно динамично развивается, спрос на товары предприятия интенсивно растёт.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций предприятия ООО «Раритет»; активной деятельности по продвижению продукции и услуг предприятия.

В целях использования обратной связи с потребителями-клиентами предприятия активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества обслуживания.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей, учитывать маркетинговую и производственную стратегии.

Маркетинговая стратегия предприятия представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения клиентов к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией.

Тактика: Руководство предприятия должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому как, конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующие:

· тактику разрабатывают в развитие стратегии;

· тактика в значительной мере разрабатывается на уровне руководства среднего звена;

· тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

· тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика: Руководство предприятия должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Рассмотрим основные направления по внедрению модели управления предприятием.

Для российских предприятий характерна преимущественно линейно-функциональная модель вертикального управления предприятием: генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им - начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти. Компания тратит колоссальные усилия на поддержание этой пирамиды в «устойчивом» состоянии.

Предприятию ООО «Раритет» необходимо перейти от линейно-функциональной к процессной структуре, когда вертикальные и горизонтальные механизмы управления предприятием друг друга очень эффективно дополняют.

Зоны ответственности:

· Дирекция по персоналу:

Организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, обучение.

Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды

· Финансовый департамент:

Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

· Департамент по управлению цепных поставок:

Обеспечение реализации товаров предприятия, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам товаров в соответствии с заключенными договорами внешних организаций.

Организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и внешних заказчиков для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов продаж и поставки при наименьших затратах.

· Департамент IT:

Контроль и устранение неисправности в программном обеспечении предприятия. Анализ характеристик средств электросвязи и мобильной связи, определение информации, подлежащую обработке на ЭВМ, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и выдачи информации, методы ее контроля.

· Юридическое управление:

- обеспечение законности и легитимности при осуществлении деятельности предприятия (поиск, сбор нормативно-правовых документов, необходимых для осуществления деятельности организации, проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов инструкций, положений и других документов правового характера, визирование проектов, составленных юридически правильно по существу и форме);

- юридическая защита интересов предприятия (определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов, внесение руководству организации предложений о возможном способе установления договорных отношений, разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения организации и контрагентам, визирование проектов хозяйственных договоров, заключаемых предприятием с контрагентами и передача их на подпись руководству организации);

- договорная, претензионная и исковая работа (учет и правовой анализ претензий, передача проектов претензий для визирования заинтересованным структурным подразделениям организации, контроль исполнения претензий, предъявленных контрагентам, и ведение учета их исполнения);

- консультирование руководителей структурных подразделений предприятия по юридическим вопросам.

· Департамент по маркетингу и рекламе.

Исследования рынка, разработка и контроль исполнения планов маркетинга, разработка стандартов ведения рекламных кампаний; разработка медиапланов; организация проведения и контроль качества рекламных кампаний; оценка эффективности рекламных кампаний; организация пресс-конференций, выставок, ярмарок и т.п.; подготовка и редактирование внутрифирменных публикаций и прочих информационных материалов; организация разработки печатных, аудио и видео рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций.

· Служба безопасности.

- обеспечение безопасности торговой деятельности предприятия и защиты информации и сведений, являющихся коммерческой тайной предприятия;

- предотвращение необоснованного допуска и доступа к сведениям и работам, составляющим коммерческую тайну предприятия;

- выявление и локализации возможных каналов утечки конфиденциальной информации в процессе повседневной торговой деятельности и в экстремальных (аварийных, пожарных и др.) ситуациях;

- обеспечение режима безопасности при проведении всех видов деятельности, включая различные встречи, переговоры, совещания, заседания, связанные с деловым сотрудничеством, как на национальном, так и на международном уровне;

- обеспечение охраны зданий, помещений, оборудования, товаров и технических средств обеспечения деятельности предприятия;

- обеспечение личной безопасности руководства и ведущих сотрудников и специалистов.

· КД (Коммерческий Департамент).

- развитие партнерских отношений и привлечение новых заказчиков;

- координация работы всех подразделений компании;

- внедрение эффективные системы взаимодействия между отделами, складами, транспортным отделом;

- контроль реализации проектов, заключение договоров с клиентами.

Это - 8 зон функциональной ответственности.

При линейно-функциональной модели эффективность операционной деятельности предприятия достигается за счет надлежащего выполнения возложенных на этих руководителей функций, но модель не замкнута на потребителя, нет подстроечных контуров обратной связи, кроме как через генерального директора, задачей которого является взаимодействие с заказчиком как на этапе заключения договоров, так и на этапе сдачи заказчику обязательств предприятия по этим договорам. В этой схеме генеральный директор перегружен оперативной деятельностью, вместо того, чтобы заниматься стратегией.

Если же при процессном подходе, основной доминантой которого является продуктовая модель, разместить все процессы на одной шкале и спроецировать на них набор функционала директоров по направлениям, сложившуюся при линейно-функциональной структуре, то наблюдаются очень интересные вещи. В зону ответственности директора по направлению №1 попадает функция директора по направлению №3 и по направлению №2. Идет постоянное пересечение зон ответственности.

В первую очередь, чтобы перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной, необходимо перераспределить зоны ответственности директоров по направлениям.

Преобразование довольно простое - необходимо вывести пересекающиеся функции из зоны ответственности директора по направлению №1 и поместить в зону ответственности того директора, которого требует процессная модель управления.

Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, уже все взаимоотношения по управлению устоялись, сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений, и внутри подразделений, все привыкли к своим зонам ответственности. И даже для изменения самого незначительного момента требуются очень большие усилия. И на самом деле это так. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора. Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но уже по другой идеологии.

Необходимо подчеркнуть, что у генерального директора при процессном подходе ничего не поменялось во взаимоотношениях с заказчиком. Как он действовал при линейно-функциональной схеме, так он действует и при процессном управлении. Но генеральный директор обязан реорганизовать структуру работы своих первых заместителей. Кроме него эту работу никто выполнить не сможет, даже председатель совета директоров.

Перераспределение зон ответственности - это значит, что физически происходит переподчинение отделов между директорами по направлениям.

У процесса, при проектном подходе, есть начало и есть конец. У директора по направлению есть своя непрерывная зона ответственности. Он отвечает за физический процесс, который достаточно легко проверить. Тем самым он выполняет определенную функцию.

Критерии оценки работы директоров (руководителей) по направлениям.

Очень сложно определить критерии, по которым можно оценить эффективность процессного подхода, и впоследствии производить улучшения. Эти критерии будут вырабатываться в процессе работы. Необходимо оптимизировать структуру, заставить ее работать. Необходимо выделить ключевые процессы и по ним производить оценку и выработку критериев. Перед директорами по направлениям необходимо поставить задачи - выделить основные процессы в своей сфере.

При линейно-функциональной модели управления предприятием большой поток корректирующих воздействий оценивается как сигнал неправильной работы - если идет большой поток изменения чего-то, значит, это что-то работает неправильно, отсюда и вытекает неудовлетворительная оценка. При матричном подходе поток корректирующих воздействий - это средство самоусовершенствования. Его следует оценивать положительно, т.к. это быстрая коррекция того, что явно не соответствует тем реалиям, той задаче, которая была поставлена. И есть человек, который определяет, что есть отклонения, которые должны быть скорректированы. Совершенствование процессов - это перманентное состояние фирмы.

Совершенствование процессов на предприятии в данном случае подразумевает, что необходимо разработать алгоритм бизнес-процессов предприятия. А именно:

- анализ процессов ведение бизнеса предприятием;

- выделение ключевых процессов;

- выделение и анализ критерий оценки;

- анализ бизнес-процессов по разработанным критериям;

- принятие решений.

Также необходимо предприятию разработать стратегию процессного управления, которая тоже должна базироваться на постоянном совершенствовании процессов.

В связи с тем, что на рассматриваемом предприятии применялась линейно-функциональная модель управления, то совершенствование процессов управления на предприятии необходимо осуществить в данном виде.

Основная тактика при внедрении данной модели.

С одной стороны внешняя среда организации, доминантой в которой выступает заказчик, с другой - внутренняя среда. Задача генерального директора найти адекватные решения возникающих проблем. Генеральному директору необходимо взвешивать влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При процессном подходе внешняя среда - это доминанта заказчика. А внутренняя среда - это накопленный за долгие годы опыт предприятия. Даже если заказчик ставит перед предприятием оригинальную задачу, за которую он готов платить, необходимо учитывать способность предприятия выполнить эту задачу.

Управление трудовыми ресурсами: система управлением персоналом

Правовое обеспечение проведения совершенствования системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Также можно выделить и следующие функции, обеспечивающие проведение совершенствования системы управления персоналом в компании: ведение учета и статистки персонала, информационная обеспеченность системы управления персоналом, обеспеченность персонала научно-технической информацией.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности предприятия является изменение системы управления и контроля текущих процессов.

Главный акцент необходимо сделать против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность предприятия. После этого необходимо разработать определенные процедуры, которые позволят периодически проводить данные системы в условиях постоянно изменяющейся среды.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

На рисунке 3.1. представлены основные направления по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет».

Цели на текущий период: Удержание на низком уровне текучесть персонала, отработка канала привлечения рабочей силы для полного обеспечения потребности, повышение мотивации сотрудников всех подразделений.

Так в данном случае удалось выявить следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии:

- совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала;

- введение более эффективных методов обучения;

- организация аттестации персонала;

- организация контроля за деятельностью сотрудников;

- разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;

- информированность сотрудников организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. - Направления по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет»

Разработка документационного обеспечения системы управления

1. Таблица трудоемкости осуществления функций подразделения системы управления:

- перечень функций подразделения с расчетами трудоемкости осуществления каждой из них в нормо-часах в год или в рублях в год.

2. Таблица информационных потребностей руководителя

- один из видов документации; составляется с целью достижения полноты, достаточности, необходимости, объективности информации для принятия управленческих решений. Данный документ содержит: перечень и характеристику принимаемых руководителем решений; перечень и характеристику информации, необходимой для принятия данного решения, в т. ч. документальной и устной; форму представления информации; срок (периодичность) представления информации, а также перечень тех, кто готовит (собирает) и представляет информацию.

3. Документооборота в системе управления

Отлаженная система документооборота всегда являлась одной из составляющих успешного функционирования организации. Данная система поможет обеспечить полноту и своевременность получения информации для более эффективной работы как всего предприятии, так и отдельных лиц. Это позволит увеличить действенность управленческого контроля.

Процесс создания оптимальной системы документооборота достаточно сложен и длителен.

Рассмотрим основные проекты и программы развития системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет

· обеспечение трудовыми ресурсами из регионов России по конкурентной цене;

· снижение рисков от минимальных заработных плат персонала;

· снижение текучести персонала.

В целом на поддержание данных проектов и программ по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет» необходимо выделить денежную сумму в размере 190 000 рублей.

Основные выводы.

Есть линейно-функциональный метод управления, есть процессный, есть матрично-процессный, который, по сути, является переходным от функционального к процессному.

Фирмы по-разному понимают продуктовое управление и функциональное управление, - соответственно, по-разному переходят от одного метода управления к другому. Оргштатное управление все равно необходимо оставить, но управление должно быть минимальным и не приоритетным.

Критерии оценки ключевых процессов - показатели, через которые осуществляется воздействие на процессы. На Западе нет корректировок плана. У них арифметическое мышление (сколько запланировано, столько и должно быть выполнено), а у нас социальное (ищутся причины, из-за которых не выполнен план - один заболел, второй в командировке и т.д.).

управление риск стратегический организационный

3.2 Оценка эффективности модели управления

Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой специалисты сталкиваются в самых различных ситуациях.

Для решения поставленных задач предприятию ООО «Раритет» необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 3.4.).

Таблица 3.4. Материальные затраты компании на внедрение новой модели управлением предприятием ООО «Раритет»

№ п/п	Наименование затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Капитальные затраты	210000
2.	Затраты на реализацию проектов и программ по управлению персоналом	190000
3	Текущие расходы	30000
4.	Канцелярские и типографские расходы	10000
5.	Расходные материалы для ЭВМ	10000
	Всего	450000

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Результаты внедрения мероприятий

№	Наименование результата	Расчет
1.	Снижение текучести персонала	с 65 человек до 51 человека
2.	Увеличение объема продаж	10% от годового объема продаж (56490*10)/100= 5649

Таким образом, как видно из таблицы 3.4. выручка от реализации продукции и услуг повысится на 5649 тыс. рублей и составит 56490 + 5649 = 62139 тыс. руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (62139 - 0,45) 62588,55 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Повышение качества управления предприятием состоит в построении качественного эталона.

Риски, возникающие при реализации мероприятий

Технологический риск

Технологический риск (риск возникновения убытков в результате нарушения технологий, в том числе применения неадекватных мер обеспечения защиты физической и электронной безопасности, системных сбоев, отсутствия резервных процедур и систем). Управление технологическим риском находится в компетенции Руководства компании.

Риск операционных и накладных расходов (риск неэффективности) является частью технологического риска. Методы управления данным риском разрабатываются Руководством компании. Контроль за уровнем данного риска осуществляется в оперативном режиме, а также в ходе ежемесячных совещаний по анализу эффективности работы компании.

Пути снижения технологического риска:

1) контроль за исполнением внутренних нормативных документов предприятии ООО «Раритет», регламентирующих технологии выполнения поручений и заданий;

2) контроль за состоянием и защитой информационных систем и технических средств, которое непосредственно необходимо возложить на Службу безопасности и Департамент IT предприятия ООО «Раритет»;

3) соблюдение правил учёта, документооборота, сверки данных, защиты доступа к электронным системам связи, за которое должны соблюдать Департамент IT предприятия ООО «Раритет» и Финансовый департамент предприятия.

Стратегический риск

Стратегический риск (риск неадекватной оценки Руководства компании тенденций и динамики развития экономических, финансовых, общественно-политических, научных и других факторов, результатом чего может стать ошибочный выбор приоритетов и стратегических направлений развития кадровой политики, развития системы управления персоналом компании).

Пути снижения стратегического риска:

1) внесение корректировок в стратегию развития предприятии ООО «Раритет» в соответствии с изменяющимися условиями;

2) контроль за стратегическим планированиям предприятия в целом, за которым необходимо сделать ответственными всех Руководителей по направлениям предприятия ООО «Раритет».

Организационные риски

Низкое качество менеджмента предприятия. Вероятность данного риска достаточно мала, так как на предприятии работают достаточно компетентный и квалифицированный персонал.

Пути снижения организационного риска:

1) формирование модели корпоративного управления предприятием ООО «Раритет»;

2) анализ системы стимулирования проектной команды предприятия.

Основные выводы.

Анализ эффективности управления предприятием показал, что необходимо затрат денежные средства в размере 450000 рублей, для получения следующих результатов:

- увеличения объема продаж до 10 % (с 56490 тыс. рублей до 62139 тыс. рублей);

- снижения текучести кадров на предприятии (с 65 до 51 человека, то есть не более 5 % в год).

Проведенные расчеты показали, что данные затраты оправданные, так как эффективность предложенных мероприятий составляет 62588,55 тысяч рублей.

В результаты были рассмотрены основные риски, с которыми может столкнуться предприятие при реализации предложенных мероприятий. В результате анализа данных рисков (технологический риск, стратегический риск, организационный риск) были выделены возможные пути решения данных рисков.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные понятии, связанные с моделями управления предприятием на современном этапе.

В связи с тем, что основная цель данной работы - разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управления. Были рассмотрены основные модели, используемые в современной практике.

В данной работе был проведен комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Раритет».

ООО «Раритет» является крупной компанией, занимающейся дистрибуцией продуктов питания в России. Представлены основные финансово-экономические показатели предприятия. В 2008 году произошло увеличение объёма реализации товаров на 6705 тысяч рублей, составив 56490 тысяч рублей (56 490 000 рублей). Прибыль от реализации товаров в 2008 году возросла на 789 тысяч рублей по сравнению с 2007 годом. Результаты работы предприятия в целом за 2008 год свидетельствуют о росте объёма реализации товаров, и при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться положительная динамика показателей рентабельности.

Также в данной работе был проведен анализ управления трудовыми ресурсами. На предприятии произошло увеличение текучести кадров в 2008 году по сравнению с 2007 годом, что, скорее всего, связано с неэффективной кадровой политикой.

Проведенный анализ существующей модели управления на предприятии показал, что на предприятии используется линейно-функциональная модель управления, выделены основные ключевые бизнес - процессы. Рассмотрено распределение основных функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет».

Проведенный комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия показал, что у предприятия есть как сильные, так и слабые стороны. Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия ООО «Раритет». Предприятие ООО «Раритет» имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития.

В результате полученных данных анализа были разработаны основные рекомендации по оптимизации модели управления на предприятии ООО «Раритет»:

1. пересмотр основных принципов управления, применяемых на предприятии ООО «Раритет»;

2. переход от линейно-функциональной к процессной структуре управления.;

3. перераспределение зон ответственности на предприятии;

4. разработка основных критериев оценки работы директоров (руководителей) по направлениям;

5. корректировка управления трудовыми ресурсами: системой управления персоналом;

6. разработка документационного обеспечения системы управления на предприятии.

В результате разработанных рекомендаций был рассчитан экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Если на предприятии есть тематическое финансовое управление, функциональное управление и управление заработной платой (управление трудовыми ресурсами), то можно считать, что основные рычаги управления предприятием включены, и это предприятие не должно потерпеть фиаско на свободном рынке.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Устав ООО «Раритет»

II. Монографии и учебные пособия

2. Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 2004. - 142 с.

3. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: МИУ, 2007. - 197 с.

4. Ассонов Г. Ф. Опыт организации и управления НИОКР в зарубежных странах. - К.: Укр ИНТЭИ, 2005. - 326 с.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: Инфра-М, 2006. - 224с.

6. Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. - Щелково, 2005. - 95 с.

7. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 204 с.

8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: ЮНИТИ,2007.- 326 с.

9. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М., 2008. - 312 с.

10. Документирование управленческой информации. Краткий словарь-справочник. - Харьков: Поларт, 2007. - 261 с.

11. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2006. - 201 с.

12. Завалин П.Н. Инновации - современный подход к управлению производством. - К.: МАУП, 2004. - 128 с.

13. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. - 156 с.

14. ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007. - 287 с.

15. Исаев А. С. Организация управления производством - основной рычаг экономики предприятия. - Л.: Знание, 2008. - 218 с.

16. Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование. - К.: МАУП, 2007. - 431 с.

17. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.Управление персоналом.М-2007. -288с.

18. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., Дека, 2006. - 298 с.

19. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. - 5-е изд.,перераб. и доп. - Мн.; Выш.шк., 2005. - 430 с.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006. - 337 с.

21. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 412 с.

22. М.Ванетти. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений. М., 2007-258 с.

23. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: 2007.-104 с.

24. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

25. Планкетт Л, Выработка управленческих решений. М., 2004.-234 с.

26. Федосеева В.Н. Книга: Управление персоналом. Март-2006.528с.

27. Управление социалистическим производством (Организация. Экономика)под редакцией О. В. Козловой. - М.: Экономика, 2008. - 423 с.

28. Экономика предприятия/Под ред. проф. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 229 с.

III. Периодические издания

29. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. - 2005. №8. - С. 24-33.

30. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция: Управление персоналом и занятость. Спб., 2005. - С. 3-5.

IV. Интернет-ресурсы

31. Сайт ООО «Раритет»-www.raritet.ru

Приложения

Приложение 1

Структура предприятия ООО «Раритет»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 2

Основные расчетные показатели предприятия ООО «Раритет»

Расчетный показатель	Затраты на 1 руб. реализации услуг, коп.	Среднегодовая зарплата на 1-го работающего, тыс. руб.	Производительность труда (на 1-го работающего), тыс. руб.	Рентабельность деятельности, %	Рентабельность продаж, %
2007 год	77,10	41,09	259,95	29,70	22,90
2008 год	77,26	43,56	261,96	29,43	22,74
Абсолю-тное отклонение	0,16	2,47	2,01	-0,27	-0,16
Темп роста, %	100,21	106,01	100,77	-	-

Приложение 3

Анализ состава и структура персонала предприятия ООО «Раритет»

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Служащие	Специалисты	Руководители
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Среднеспи-сочная численность промышленно-производственного персонала (ППП), человек	250	100,00	210	84,00	40	16,00	30	12,00	10	4,00
2.Струкутра ППП по полу, человек
Мужчины	67	26,80	42	1,68	25	10,00	16	6,40	9	3,60
Женщины	183	73,20	168	6,72	15	6,00	14	5,60	1	0,40
3.Возрастной состав ППП, человек
до 18 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
от 18 до 25 лет	46	18,40	43	17,20	3	1,20	3	1,20	0	0,00
от 26 до 36 лет	136	54,40	109	43,60	27	10,80	23	9,20	4	1,60
от 37 до 50 лет	58	23,20	50	20,00	8	3,20	2	0,80	6	2,40
старше 50 лет	10	4,00	8	3,20	2	0,80	2	0,80	0	0,00
4.Расперделение ППП по стажу работы
до 1 года	46	18,40	45	18,00	1	0,40	1	0,40	0	0,00
от 1 до 2	40	16,00	34	13,60	6	2,40	5	2,00	1	0,00
от 2 до 3	87	34,80	70	28,00	17	6,80	10	4,00	7	2,80
от 3 и более	77	30,80	61	24,40	16	6,40	14	5,60	2	0,80
5. Образовательный уровень ППП
Неполное среднее	5	2,00	5	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Общее среднее	20	8,00	20	8,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Средне-техническое	55	22,00	51	20,40	4	1,60	4	1,60	0	0,00
Высшее	170	68,00	134	53,60	36	14,40	26	10,40	10	4,00

Размещено на Allbest.ru