Современные модели управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему:

«Разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управления» на примере ООО «Раритет»

Москва - 2009 год

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки современных моделей управления
• 1.1 Понятия и характеристика моделей управления
• 1.2 Классификация моделей управления
• Глава 2. Комплексный анализ предприятия ООО «Раритет»
• 2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Раритет»
• 2.2 Анализ существующей модели управления на предприятии ООО «Раритет» на современном этапе
• 2.3 Комплексный анализ микро- и макросреды предприятия ООО «Раритет»: SWOT - анализ
• Глава 3. Оптимизация модели управления на предприятии ООО «Раритет»
• 3.1 Рекомендации по применению модели управления
• 3.2 Оценка эффективности модели управления
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

• Развитие рыночных отношений в России, сопровождающееся ее интеграцией в мировое сообщество, вызывает необходимость пересмотра существующих и разработки новых методов и моделей управления и контроля. Стабильность и конкурентные преимущества субъектов хозяйствования в условиях рынка во многом зависят от степени оперативного представления и достоверности информации, на основе которой проводится экономический анализ, формируются и реализуются управленческие решения.
• Модель производственной организации непосредственно основывается на концепции социальных систем и помогает представить составляющие организации, ее инструментальные и поведенческие переменные.
• Первым шагом при планировании деятельности компании является постановка ее целей, вытекающая из задач предприятия. Она осуществляется, исходя из основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями для оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений.
• На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности.
• Процесс осуществления деятельности предприятия основывается на подчинении всех этапов разработки и реализации единой цели компании.
• Моделирование используется в целях разработки и реализации управленческих решений, часто рассматривается, как основной метод оценки характеристик и состояний экономических систем.
• На современном этапе в рамках моделирования создаются различные инструменты исследования всех возможных аспектов деятельности предприятий. Универсальная модель управления предприятием - мечта. Если рассматривать, например, пять предприятий разнообразной сферы деятельности, можно найти много отличий, главным образом, в принципах руководства, в ориентирах. Невозможно выделить модель-абсолют, которая сможет адаптироваться в каждом организме рассматриваемых экономических систем. Необходим индивидуальный подход, с точки зрения моделирования, к каждому конкретному предприятию, в рамках которого и будет создана такая модель управления предприятием, которая позволит комплексно решать основные задачи менеджмента. Большинство технологических изменений в рамках определенной экономической системы, приводящих к сокращению затрат на производство или к увеличению объема продаж, требуют, как правило, проведения комплекса научно-исследовательских работ, иногда даже фундаментальных исследований, и в то же время требуют значительных инвестиций на проведение работ.
• Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность. Поэтому анализ моделей управления предприятием в настоящее время очень актуален.
• Основная цель данной работы - разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управлений.
• В связи с поставленной цели необходимо выделить следующие основные задачи:
• 1. рассмотреть основные понятия и характеристики моделей управления;
• 2. провести комплексный анализ деятельности предприятия;
• 3. провести анализ существующей модели управления на предприятии;
• 4. разработать рекомендации по применению модели управления на рассматриваемом предприятии;
• 5. провести оценку эффективности модели управления.
• Объект исследования - модель управления на предприятии.
• Предмет исследования - методы разработки моделей управления на предприятии ООО «Раритет».
• Теоретической и методологической основой написания работы явились труды отечественных и зарубежных ученых таких как, Бойдейл Т., Ивановская Л. В., Свистунов В.М., Маслов Е.В., Страхова О.А. и др., посвященные анализу моделей и систем управления на предприятиях.
• В работе применялись следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы; системный анализ; финансово-экономический и сравнительный анализ и др.
• Структура дипломной работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
• В первой главе рассмотрены основные теоретические аспекты разработки современных моделей управления на предприятиях, выделены основные понятия, классификации данных моделей.
• Во второй главе данной проведен комплексный анализ предприятия ООО «Раритет». Дана краткая характеристика рассматриваемого предприятия, рассмотрена основная его деятельность, проведен анализ применяемых моделей управления на предприятии, проанализированы внутренняя и внешняя среда предприятия ОО «Раритет».
• В третьей главе представлены основные рекомендации по применению моделей управления на предприятии ООО «Раритет» на основе полученных данных анализа. Проведена оценка эффективности модели управления.
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки современных моделей управления
• 1.1 Понятия и характеристика моделей управления
• Известно, что модель - это условное мысленное или материальное замещение реальных предметов или процессов. Сущность моделирования, в т.ч. организационного, заключается в создании (представлении) такого упрощенного аналога реальных предметов или процессов.
• Модели могут быть реализованы с помощью некоторых физических или абстрактных объектов, но в любом случае отображение реальной действительности - главное требование, предъявляемое к модели.
• Один из инструментов моделирования - формализация. Под этим термином понимается «использование определенных знаков и символов для отображения, описания и объяснения закономерностей каких-либо процессов, явлений». Формализация, как инструмент моделирования, служит средством упорядочения представлений, знаний. А формализация, осуществляемая с помощью организационных методов, позволяет устанавливать и фиксировать структуру системы управления, а также порядок функционирования системы и образующих ее элементов. В результате создается формальная организация (упорядоченность) системы. Высший этап развития формализации - применение математического аппарата, что позволяет повышать точность решений, находить их оптимальные варианты, использовать компьютеры.
• Таким образом, формальная организация системы - это официально установленные и зафиксированные:
• - строение системы;
• - порядок функционирования системы и ее элементов.
• Формальная организация системы фиксируется и проявляется в различных организационных документах: положениях, уставах, инструкциях, методиках, правилах, руководствах, стандартах и т.п. Большинство из них является актами, закрепляющими установленное при создании, реорганизации или рационализации системы распределение функций, прав и ответственности между ее звеньями. Действенность этого обусловлена эффективностью организационных методов управления, результатом применения которых являются соответствующие документы. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: ИНФРА - М, 2005. - C.204 .
• Эффективность формализации организационных отношений в системе управления обеспечивается:
• - учетом объективных законов, закономерностей, зависимостей, определяющих условия функционирования производственных систем, при разработке организационных документов;
• - закреплением в организационных документах лишь такого строения системы и такого распределения функций между ее звеньями, какие обеспечивают ее рациональное функционирование;
• - непротиворечивостью организационных документов подсистем и соответствующих документов системы, однозначностью их восприятия и использования.
• Исходя из сказанного выше, под организационной моделью предприятия нужно понимать комплексную характеристику предприятия, которая является результатом определенной целенаправленной деятельности - процесса организации и представлена мысленно или выражена в описательной и/или графической форме.
• Организационная модель предприятия отражает форму организации системы управления.
• Задачей организационной модели является упрощенное системное представление структуры и деятельности существующего или проектируемого предприятия или его части. При этом элементы структуры и деятельности системы должны обеспечивать:
• - осуществление установленной для системы цели;
• - бесперебойность работы системы и составляющих ее подсистем;
• - обеспечение минимального уровня эксплуатационных расходов и максимального хозяйственного (производственного) эффекта;
• - оптимальные условия труда и т.д. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. - С.156.
• Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.
• На рисунке 1.1. представлена обобщенная схема управления на предприятии.
• Рис. 1.1. Обобщенная схема управления
• Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием.
• Система управления существует на любом предприятии. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части - управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».
• Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или, как теперь принято говорить на западный манер - менеджмента, достаточно подробно рассмотрены в литературе. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.304.
• Рассмотрим основные примеры корректируемых элементов рассмотренных моделей, которые представлены в таблице 1.1.
• Таблица 1.1. Основные примеры корректируемых элементов рассмотренных моделей управления Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: ИНФРА - М, 2005. - С.204.

Причины корректировки
Корректировка МУАС	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) результатов реализации управляющего воздействия
Корректировка МФП	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) изменение метода/технологии управления
Корректировка МОРС	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) результатов наблюдения (оценки «входа» системы)
Корректировка ЦФУП	Потеря моделью адекватности в силу:	1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;	2) изменений приоритетов развития
Примеры корректируемых элементов
Корректировка МУАС	1) цель модели, точка зрения на модель;	2) параметры наблюдения (параметры «входа»);	3) частота отслеживания параметров
Корректировка МФП	1) цель модели, точка зрения на модель;	2) степень детализации;	3) стандарт моделирования;
Корректировка МОРС	1) цель модели, точка зрения на модель;	2) параметры управления (регулирования)
Корректировка ЦФУП	1) корректир-а целей (по содержанию, количеству и т.д.);	2) ресурсное обеспечение целей;	3) функциональная зависимость от параметров объекта

• Особенности задач управления средними предприятиями.

В процессе управления средними предприятиями, необходимо эффективное решение комплекса задач, то есть необходимо эффективно управлять: производством; финансами; внутренними службами; сбытом и снабжением; кадрами.

В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета. М.Ванетти. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений. М., 2007-С.258.

1.2 Классификация моделей управления

К настоящему времени разработаны десятки методологий построения формализованных моделей функционирования предприятия и концепций построения систем управления.

Основы подходов к построению моделей управления на предприятии.

Укрупненно методы построения моделей предприятий можно разделить на структурные и объектно-ориентированные. Каждая из этих групп методов включает в себя несколько вариантов конкретных методик. Структурные методы на сегодняшний день имеют наибольшее распространение, поэтому их мы рассмотрим в первую очередь.

Структурные методы.

Структурным принято называть такой метод исследования системы или процесса, который начинается с общего обзора объекта исследования, а затем предполагает его последовательную детализацию.

Структурные методы имеют три основные особенности:

· расчленение сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черный ящик реализует определенную функцию системы управления;

· иерархическое упорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей между ними;

· использование графического представления взаимосвязей элементов системы;

Модель, построенная с применением структурных методов представляет собой иерархический набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и взаимосвязи между ними. Попросту говоря, это рисунки, на которых показан набор прямоугольников, определенным образом связанных между собой. В диаграммы также включается текстовая информация для обеспечения точного определения содержания функций и взаимосвязей. Использование графического представления процессов существенно повышает наглядность модели и облегчает процесс ее восприятия. От обычных рисунков, с помощью которых можно представить процесс управления, структурные диаграммы отличаются тем, что выполняются по вполне определенным правилам, а процесс их составления и анализа поддерживается соответствующим программным обеспечением. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М. 2008 - С. 312.

Применительно к задаче управления предприятием можно выделить следующие модели:

- Модель учетно-аналитической системы (МУАС) (при использовании данной модели происходит формирование системы управленческого учета, которая выполняет функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. В данном случае происходит формирование структуры внутренней отчетности, бланков учета и т.д.)

- Модель функционирования предприятия (МФП) (при использовании данной модели формализуются способы описания состояния объекта управления (предприятия) и разрабатывается алгоритм синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы).

- Модель организационно-распорядительной системы (МОРС) (при использовании данной модели происходит формирование административной системы управления предприятием, также необходимо разработать организационную структуру предприятия, положения об отделах (службах), должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др.)

- Целевая функция управления предприятием (ЦФУП) (при использовании данной модели формализуется алгоритм оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.). Критерием эффективности функционирования коммерческого предприятия, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе его суррогатов) или дохода).

Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Планкетт Л, Выработка управленческих решений. М., 2004.-С. 234.

Организационная модель управления предприятием.

На практике организационная модель предприятия выступает в трех основных формах:

1. В виде обычаев, т.е. моделей, мысленно представляемых работниками.

2. В описательной форме (положения, инструкции и т.д.).

3. В графической форме (схемы, графики и т.д.).

Первая форма модели характерна для выполнения простых функций, не охваченных какими-либо организационными инструкциями. Чаще всего она встречается на предприятиях, в которых большое значение имеют сложившиеся традиции и существует стабильная программа деятельности. Или на предприятиях, руководители которых недооценивают значение документально закрепленного разделения и регламентации выполняемых функций для рационализации работы.

Вторую форму используют многие предприятия. Сейчас можно наблюдать рост интереса к использованию описательных моделей, прежде всего в виде описательных организационных инструкций.

Графическую форму представления модели используют реже, хотя она позволяет:

- точнее отразить ход процессов и их взаимосвязь;

- выявить дублирование;

- выявить нежелательные перерывы в процессах, упущение важных звеньев в процессе деятельности.

Ее недостатком считают трудность для понимания, особенно при недостаточной организационной подготовке работников. Несмотря на это, по мнению специалистов, доля графических форм в организационных моделях должна постоянно возрастать.

Надо отметить, что по разным причинам описательные инструкции иногда тоже могут быть сложными и труднопонимаемыми.

Может возникнуть вопрос: а так ли необходима организационная документация (организационная модель)? Ведь существует же повсеместно на небольших предприятиях организация управления, которая, как правило, сводится в основном к составлению перечня должностей и распределению (чаще в устной форме) обязанностей. Да, но она не может решить сложный комплекс проблем современного предприятия. А предпосылка успешной работы - это наличие целесообразной системы управления, которая отвечает производственным условиям предприятия и ориентирована на его развитие.

При очень простых операциях и малом числе работников чрезмерное количество «бумажной» организации вряд ли поможет делу. Да и объективная потребность в такой организации невелика. В частности, можно руководствоваться самым простым принципом: предприятие должно иметь организационную документацию, объем и степень детализации которой достаточны для обеспечения его относительно нормальной текущей работы.

Но в то же время надо учитывать, что организационная документация, например, необходима:

- в случаях, когда организационное мероприятие относится к сложным вопросам;

- при внедрении новых или усовершенствованных организационных решений. В таких случаях необходимо значительное время для окончательного внедрения, т.е. для того, чтобы установленные описательные или графические модели организации превратились в модели, основанные на «обычае», или превратились в мышлении исполнителей описательных или графических моделей в мысленные модели;

- для обеспечения рациональных способов планирования, координации и контроля;

- для управления подсистемами;

- для правильной организации повторяющихся процессов;

- при введении новых работников в круг их обязанностей (либо при временных замещениях);

- с целью получения полной картины организационной модели предприятия или его структурного подразделения;

- с целью обеспечения возможности внесения изменений в структуру или работу отдельных подсистем без ущерба для системы как единого целого;

- для определения последствий и обоснования решений, изменяющих порядок взаимодействия управленческих звеньев, устанавливающих технологию управления при реорганизации предприятия;

- для внедрения системы менеджмента качества, цель которой - создание условий для выпуска качественной продукции, выявление «слабых» мест на производстве, исключение или минимизация выпуска некачественной продукции, а значит - помощь в организации успешной работы пред приятия. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. - С.156.

Также для системы управления актуальна задача постоянного совершенствования организационного механизма управления на основе устранения лишних звеньев и процедур, обеспечения оперативного принятия решений. И для рационализации системы используют, в частности, следующие средства:

- составление схемы документационных потоков (документооборота) - основы оптимизации прохождения документов;

- составление оргсхемы - графической модели предприятия. Она позволяет статическое и динамическое моделирование. На оргсхеме моделируются проблемы координации между звеньями управления, вырабатывается рациональный вариант. Учет возможных случаев и их проигрывание на оргсхеме позволяет уточнить и дополнить служебные обязанности каждого работника.

Все это, так или иначе, приводит к созданию организационной модели предприятия (комплекта описательной и графической организационной документации) - инструмента улучшения работы и повышения ее эффективности, а также грамотного построения системы производства.

Поэтому в практике каждое предприятие должно иметь собственную актуальную организационную модель, представленную при помощи описательных или графических методов.

А теперь рассмотрим в общих чертах модель предприятия, представленную в виде организационной документации (характеристика модели дана по Х. Мреле). Такая модель включает в себя статическую и динамическую части.

Статическая модель определяет пространственное и административное расположение средств производства и людей, их особенности, а также определяет квалификацию работников, основы разделения труда, разграничение областей ответственности.

Статическая модель, в частности, состоит из следующих элементов статических моделей управления:

- структурные схемы;

- планы функций;

- перечень служб;

- регулирующие положения;

- правовые основы деятельности;

-образцы документов.

Динамическая модель предприятия включает функциональные связи, информационные и снабженческие циклы.

Динамическая модель состоит, например, из следующих элементов:

- блочные схемы исполнительных подсистем;

- сборник инструкций, нормирующих деятельность и документацию, связанную с осуществлением определенных функций предприятия;

- схемы прохождения документов;

- нерегулярные модели, например, сетевые графики.

Организационная документация может быть сгруппирована, например, по следующим основным функциям:

- управление предприятием;

- управление маркетингом;

- управление нововведениями;

- управление технологией производства;

- управление производством;

- управление качеством продукции. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: МИУ, 2007. - С. 197.

Надо отметить, что структура и способ функционирования систем управления не имеют такого разнообразия, как системы основной деятельности. Организация труда людей на разных предприятиях имеет много общих черт. Практика показывает, что в составе систем предприятий разных видов есть определенные совпадения, которые облегчают разработку общих основ их организации. Поэтому типовые образцы некоторых организационных документов могут быть использованы при разработке (изменении, дополнении) организационной модели конкретного предприятия.

В заключение особо подчеркнем, что каждое предприятие должно иметь организационную модель системы, степень детализации элементов которой доведена до уровня, необходимого для успешного функционирования, совершенствования и развития всей системы. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006. - С.337.

Глава 2. Комплексный анализ предприятия ООО «Раритет»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Раритет»

ООО «Раритет» является крупной компанией, занимающейся дистрибуцией продуктов питания в России. У компании есть клиенты в Беларусии, в Украине и в Казахстане.

Предприятие ООО «Раритет» является хозяйствующим лицом - обществом с ограниченной ответственностью.

Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «Раритет».

Сокращенное наименование организации ООО «Раритет».

Юридический адрес121357 г. Москва, ул. Инициативная, д.9, корп.2.

Фактический адрес123007 г. Москва, ул. 1-ая Магистральная, д.18.

e-mail secretar @ raritet-ltd.ru.

Генеральный директор, телефон Роменский Вадим Владимирович.

Главный бухгалтер, телефон Колесникова Марина Александровна.

ИНН/КПП7731125110/773101001.

Код ОКПО28917674.

Код ОКОНХ71100, 71200.

Свидетельство о регистрации №, когда и кем выдано№ 447.212 от 07 октября 1993 года, выдано Московской регистрационной палатой.

Сотрудничая с такими всемирно известными производителями, как Nestle, Mars, Kraft, Bad Schwartau Werke, Carl Kuhne KG компания приобрела репутацию солидного и надежного партнера отвечающего самым высоким стандартам в отрасли.

С 1997 года компания продвигает на российском рынке собственные торговые марки, развивает дилерскую сеть.

В настоящее время компания работает более с чем 1600 клиентами, среди которых все сетевые супермаркеты г.Москва - Рамстор, Седьмой Континент, Перекресток, мировые гиганты Metro Cash&Carry and Aushan, Spar.

Компания ООО «Раритет» дорожит своей репутацией и всегда готова удовлетворить потребительский спрос своих клиентов.

Ценности предприятия ООО «Раритет»

1. Качество

Внутренняя система контроля в компании обеспечивает надежный заслон контрафактной и некачественной продукции.

2. Ответственность

Перед клиентами предприятия действует жесткая система контроля за качеством товаров. Перед партнерами: предлагая товары и сервис высокого качества, обеспечивая рост объемов продаж, компания гарантирует стабильный и беспрецедентный по темпам рост компании, развитие деловых отношений с партнерами, совершенствует и их бизнес.

3. Эффективность

Кадровые стандарты: Основной потенциал успешного развития предприятия составляет профессиональный квалифицированный персонал. Предприятие ООО «Раритет» постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников, создает условия для их профессионального и карьерного роста, мотивации их труда, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Партнеры: В числе постоянных партнеров предприятия обладатели всемирно известных брендов. Отбор поставщиков проводится на конкурсной основе.

Для анализа организации управления предприятия «Раритет» рассмотрим его организационную структуру, которая, представлена в Приложении 1.

Структура предприятия ООО «Раритет» является стандартной для большинства российских торговых компаний.

На предприятии ООО «Раритет» используется смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

В основу линейно-функциональной структуры управления положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.

Руководителю организации (Генеральному директору) непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции и товаров. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных задач и целей.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет», представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет»

Показатель	Объем реализации товаров, тыс. руб.	Численность работающих, чел.	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Себестоимость товаров, тыс. руб.	Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.
2007 год	59788,00	230,00	9450,00	46098,00	13690,00
2008 год	65490,00	250,00	10890,00	50599,00	14891,00
Абсолютное отклонение	5702,00	20,00	1440,00	4501,00	1201,00
Темп роста, %	109,54	108,70	115,24	109,76	108,77

Представим графически (Рис. 2.1.) основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет.



Рис. 2.1. Основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет» за 2007 года -2008 года

На основе показателей, представленных в таблице 2.1. рассчитаем следующие показатели, представленные в Приложение 2.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

В 2008 году произошло увеличение объёма реализации товаров на 9450 тысяч рублей, составив 65490 тысяч рублей. Прибыль от реализации товаров в 2008 году возросла на 1201 тысяч рублей по сравнению с 2007 годом.

Также необходимо отметить увеличение себестоимости реализации товаров на 4501 тысяч рублей, вследствие увеличения удельных затрат на 0,16 копейки по сравнению с 2007 годом.

Значение показателя затрат на 1 рубль реализации услуг характеризует эффективность деятельности организации, так как показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки. Так как прибыль и себестоимость находятся в обратной зависимости друг от друга, то чем меньше затраты в 1 рубле выручки, тем больше прибыль, полученная организацией.

Следовательно, факт увеличения удельных затрат в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 0,16 копейки (темп прироста 100,21 %) является несомненно негативным изменением в хозяйственной деятельности организации, хотя и незначительным (т.к. в целом - меньше копейки).

Также в 2008 году наблюдается увеличение численности работающих предприятия на 20 человек (темп прироста 108,77 %). Производительность труда 1 работника предприятия увеличилась на 2,01 тысяч рублей (темп прироста 100,77 %) по сравнению с базисным периодом. Среднегодовая заработная плата 1 работника в отчётном периоде возросла на 2,47 тысяч рублей (темп прироста 106,1 %) по сравнению с 2007 годом, фонд заработной платы увеличился на 1440 тысяч рублей (115,24 %) и составил 10890 тысяч рублей.

Экономическая эффективность работы организации характеризуется показателями рентабельности, или доходности (прибыльности) организации. Анализируя рентабельность деятельности и рентабельность продаж можно отметить негативную динамику этих показателей, что, несомненно, явилось следствием увеличения удельных затрат на 0,16 копейки (100,21 %) в отчетном периоде, и, соответственно, увеличения себестоимости услуг на 4501 тысяч рублей (109,76 %).

В 2008 году произошло снижение показателей рентабельности по сравнению с 2007 годом, рентабельность деятельности на 0,27 и рентабельность продаж на 0,16 (Рис. 2.2.).

Рентабельность деятельности в 2008 году - 29,43 %, а рентабельность продаж - 22,74 %.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия ООО «Раритет» произошли некоторые изменения, влияние которых на деятельности организации в целом можно оценить как среднее. Однако, предварительные результаты работы предприятия в 2008 году свидетельствуют о росте объёма реализации товаров, и при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться положительная динамика показателей рентабельности.

Рис. 2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж предприятия ООО «Раритет» за 2007 года -2008 года

Анализ состава и структуры и динамики персонала предприятия

Общая численность персонала предприятия ООО «Раритет» на последний отчетный период 2008 г составила 250 человек. Анализ состава и структура персонала ООО «Раритет» представлен в Приложении 3.

Рис. 2.3. Структура персонала ООО «Раритет» (по возрасту)

Анализ структуры предприятия по возрасту (Рис. 2.3.) показывает, что можно выделить основной сегмент - это 55 % персонала в возрасте 26-36 лет. Наименьший процент персонала в возрасте старше 50 лет (всего 4%). Можно сделать вывод о том, что в ООО «Раритет» работает молодой коллектив.

Рис. 2.4. Структура персонала предприятия ООО «Раритет» (по стажу работы)

Анализ структуры персонала предприятия ООО «Раритет» по стажу работы (Рис. 2.4.) показывает, что большая часть персонала имеет стаж работы от 2 до 3 лет (34,80 %). Тем не менее, достаточно большая часть персонала имеет стаж работы от 3 и более лет. Данная ситуация положительно характеризует структуру персонала по данному признаку.

Рис. 2.5. Структура персонала о предприятия ООО «Раритет» (по образованию)

По данным Рис. 2.5. видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее техническое образование, а низшее звено работников - частично среднетехническое образование и высшее, а также неполное среднее, среднее образование. Интересен тот факт, что специального образования не имеет ни один работник.

Рис. 2.6. Структура персонала предприятия ООО «Раритет» (по полу)

В полученной диаграмме (Рис. 2.6.) видно преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству предприятия ООО «Раритет» следует уделить повышению их профессионального уровня образования.

Характеристика движения работников предприятия.

Коэффициент текучести кадров ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007 - С. 287.:

 излишний оборот

КТ =

среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

КТ ₂₀₀₇ = 100/230*100 = 4,35 %

КТ ₂₀₀₈ = 160/250*100 = 6,4 %

Норма - до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, которые рассчитываются по следующим формулам ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007. - С. 287.:

Число принятых Число выбывших

Коб.пр.= Коб.выб. =

Средняя численность персонала Средняя численность персонала

за соответствующий период за соответствующий период

Коб.пр ₂₀₀₇ = 60/230*100 = 26,08 %

Коб.пр ₂₀₀₈ = 46/250*100 = 18,4 %

Коб.выб. ₂₀₀₇ = 50/230*100 = 21,74 %

Коб.выб. ₂₀₀₈ = 65/250*100 = 26 %

Рассмотрим динамику движения рабочей силы на предприятии ООО «Раритет» (Табл. 2.2., Табл. 2.3.).

Таблица 2.2. Анализ движения рабочей силы ООО «Раритет»

Основные показатели	2007 г.	2008 г.
Среднесписочная численность рабочих, человек	230	250
Принято, человек	60	46
Убыло, человек	50	65
В т.ч. по причинам
Собственное желание, человек	35	40
Пенсия, человек	0	0
Не выдержали испытательный срок, человек	5	1
Окончание срока договора, человек	0	14
Другие причины, человек	0	0
По уходу за ребенком, человек	0	10
В том числе излишний оборот, человек	10	16

Таблица 2.3. Сводная таблица основных показателей эффективности системы управления

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонение
			абс. знач.	%
среднесписочную численность работников (Чппр), тыс. человек	230	250	20	8,70
коэффициент оборота по приему (Коб.пр), %	26,08	18,4	- 7,68	- 9,45
коэффициент оборота по выбытию (Коб.выб), %	21,74	26	4,26	19,60
Коэффициент текучести, %	4,35	6,4	2,05	47,13

Исходя из полученных данных (Табл. 2.3.) видно, что произошло увеличение текучести кадров с 4,35 % до 6,4 % (на 47,13 %), что является выше допустимых норм (больше 5% в год).

Увеличение этого показателя, скорее всего, связано с неэффективной кадровой политикой.

2.2 Анализ существующей модели управления на предприятии ООО «Раритет» на современном этапе

На предприятии используется линейно-функциональная модель управления.

Ключевые бизнес - процессы предприятия ООО «Раритет»:

· поиск заказов и клиентов;

· поставка продукции клиенту;

· оказание услуг клиенту;

· анализ удовлетворенности клиента.

Рассмотрим распределение основных функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет», которые представлены в приложении (Табл. 2.4.).

Таблица 2.4. Распределение функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет»

№	Функция управления	Исполнитель	Степень реализации функции
1	Стратегическое планирование	Генеральный директор	Функция реализуется достаточно хорошо. У компании разработан план стратегического развития.
2	Анализ внешней и внутренней среды	Начальник отдела продаж, руководитель департамента по маркетингу и рекламе	Функция реализуется удовлетворительно, анализ среды производится бессистемно.
3	Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развития	Генеральный директор	Функция реализуется достаточно хорошо. Четкое временное разграничение целей.
4	Разработка миссии, стратегических целей	Собственники компании, генеральный директор, начальники управлений, директора департаментов	Функция реализуется достаточно хорошо. Миссия четко сформулирована, стратегические цели количественно определены.
5	Разработка маркетинговых стратегий, составление плана маркетинга	Руководитель Департамента по маркетингу и рекламе	Функция реализуется удовлетворительно. План маркетинга составляется спонтанно, носит формальный характер.
6	Разработка стратегий в области персонала, планирование потребности в персонале, разработка системы мотивации и стимулирования персонала	Руководитель Дирекции по персоналу совместно с начальниками функциональных подразделений данной Дирекции	Функция реализуется достаточно хорошо. Планирования потребности в персонале определены.
7	Планирование и составление бюджета	Генеральный директор, руководители управлений, руководители департаментов, собственники компании	Бюджет составляется с учетом стратегических целей компании.
8	Финансовый анализ и контроль	Руководитель финансового департамента совместно с начальниками функциональных подразделений данного департамента	Функция реализуется достаточно хорошо
9	Разработка и реализация плана обучения и развития персонала	Руководитель Дирекции по персоналу совместно с начальниками отдела Управления по подбору, оценке и развитию персонала отдела Учебный центр	Функция реализуется удовлетворительно. План по обучению персонала составлен спонтанно без учета потребностей.
10	Краткосрочное планирование деятельности подразделения	Руководители управлений, руководители департаментов	Функция реализуется достаточно хорошо. Данное планирование осуществляется с учетом основных направлений стратегического планирования. Тем не менее, иногда можно отметить отсутствие единства действий.
11	Операционное управление деятельностью подразделения	Руководители управлений, руководители департаментов	Функция реализуется достаточно хорошо.
12	Управление информационным обеспечением деятельности мониторинг технического состояния	Руководитель департамента IT	Функция реализуется достаточно хорошо
13	Контроль осуществления деятельности	Генеральный директор, руководители управлений, руководители департаментов, собственники компании	Контроль осуществляется регулярно, что дает возможность оперативно реагировать на сложившиеся ситуации

Анализ распределения основных функций показал, что достаточно слабо реализуются функции, возложенные на отдел продаж и департамент по маркетингу и рекламе. Отмеченные недостатки могут негативно сказаться как на управление предприятием в частности, так и на деятельность предприятия в целом. Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки необходимо устранить, для чего в проектной части диплома будет разработан комплекс мероприятий.

2.3 Комплексный анализ микро- и макросреды предприятия ООО «Раритет»: SWOT - анализ

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование. - К.: МАУП, 2007. - С. 431.

Проведем внешний анализ для предприятия ООО «Раритет», представленный в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Анализ внешней среды (факторов макросреды).

Группа факторов	Наименование факторов	Тенденция изменения	Проявление	Возможная реакция предприятия
1	2	3	4	5
1.Эконо-мические	1.1.Уровень инфляции	Возможна стабилизация	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Уровень инфляции закладывается в цену поставщика, следовательно цены на товары изменяются год от года.
	1.2.Уровень реального дохода населения	Возможное снижение доходов	Уменьшение покупательской способности населения	Предложение клиентам широкой ассортиментной линейки товара
	1.3.Энерго-тарифы	Возможно увеличение	Увеличение себестоимости товаров	Анализ и бюджетирование издержек.
	1.4.Налоговые ставки	Повышение ставок	Отток денежных средств из сферы производства в бюджет	Минимизация налогового бремени
2.Правовые	2.1.Несовершенство законодательной базы	Тенденции стабилизации	Ущемление интересов предприятий	Изыскание
				путей
				для
				эффективной
				работы
3.Полити-ческие	3.1.Тяжелые отношения с властью	Тенденции не ясны	Приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса	Привлечение дополнительных средств
4.Меж-дународ-ные	4.1.Либерали-зация внешнеэкономической деятельности, сотрудничества	Тенденции сохраняются	Появление новых рынков сбыта товара	Расширение или обновление ассортимента
5.Социальные	5.1.Мобильность населения	Тенденции роста сохраняются	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования и мотивации труда (пересмотр коллективного договора, положения о премировании, введение персональных надбавок и т.д.)
	5.2.Уровень образования	Тенденции роста сохраняются	Увеличение числа высокообразованных специалистов	Увеличение эффективности подбора кадров
6.Научно-техниеский прогресс	6.1. Научно-технический прогресс в сфере производства	Тенденции роста изменяются медленно	Мало новых материалов, оборудования, технологий	Модернизация всех этапов работы предприятия
	6.2. Научно-технический прогресс в социальной сфере	Тенденции роста не изменяются	Рост уровня потребностей населения	Исследование рынка, расширение бизнеса предприятия

Рассмотрим основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие ООО «Раритет», которые представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Факторы непосредственного окружения предприятия ООО «Раритет»

Основные факторы	Наименование факторов	Проявление факторов	Влияние факторов на рынок	Ответная реакция предприятия
1.Потреби-тели	Предприятия и организации	Налаживание спроса товара	Увеличение запросов и потребностей, улучшение качества товаров	Исследования рынка, расширение бизнеса компании, пересмотр ассортимента, доп. обучение персонала
2.Конкуренты	Компании, занимающейся дистрибуцией продуктов	Ужесточение конкуренции	Возникновение возможных сложностей в процессе подтверждения предприятием своих позиций на рынке	Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, исследований рынка
3.Поставщики	Производители продуктов	Тенденции ухудшения отношений	Рост цен, отсутствие необходимого ассортимента, нарушение сроков поставки и т.д.	Поиск новых поставщиков

После проведенного анализа внешней среды, а именно факторов, которые влияют на деятельность (открывают новые возможности или представляют какую-либо опасность) рассматриваемого предприятия, необходимо провести анализ внутренней среды предприятия (выявить основные факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия).

Анализ слабых и сильных сторон - внутренней среды предприятия представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Анализ внутренней среды

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Продажа товара предприятием	- возможность расширения оказываемых услуг - пересмотр ассортимента, расширение ассортимента	При расширении ассортимента возникает опасность неправильного планирования товарных остатков
Организация	- компетентность руководства; - эффективность системы контроля	Слабых сторон не наблюдается
Маркетинг	- эффективная система каналов сбыта реализуемого товара, - дополнительные услуги клиентам	-отсутствие информированности об ассортименте предприятия; -отсутствие маркетинговых исследований рынка
Персонал	-высококвалифицированный персонал -предоставление предприятием расширенного соц. пакета - коллективный договор	-нет притока «свежей крови»
Финансы	-рассматриваемое предприятие - платежеспособное и прибыльное	Слабых сторон не наблюдается

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны предприятия ООО «Раритет» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Раритет»

Возможности	Сильные стороны
- рассматриваемый рынок продолжает стремительно расти; -развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых товаров, новых рынков, а также появлению новых потребителей; - выбор наилучшего варианта поставки товаров; -существующая безработица ведет к удешевлению раб. силы.	-большой опыт предприятия в бизнесе; -предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок; -высокий профессионализм работников предприятия -предоставление работникам различных социальных гарантий; - репутация организации - привлекающий элемент.
Угрозы	Слабые стороны
-тенденция увеличение энерготарифов; -увеличение ставок налогов; -несовершенство законодательной базы, которое может привести к ущемлению интересов предприятий; -приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса; - отказ в сотрудничестве многих зарубежных клиентов; - сбои поставок товара; -ужесточение конкуренции.	-отсутствие информированности об ассортименте предприятия; -отсутствие маркетинговых исследований рынка; - отсутствие должного планирования; - отсутствие четкой стратегии развития предприятия.

В результате полученных результатов (табл. 2.8.), можно сделать выводы:

1. Возможности: увеличивающая безработица ведет к удешевлению рабочий силы. Сильная сторона: высокий профессионализм работников предприятия.

2. Возможности: рассматриваемый рынок продолжает расти. Сильная сторона: репутация организации - привлекающий элемент.

3. Возможности: развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых товаров, новых рынков, а также появлению новых потребителей. Сильная сторона: большой опыт предприятия в бизнесе.

4. Возможности: выбор наилучшего варианта поставки товаров. Сильная сторона: предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок.

5. Угрозы: ужесточение конкуренции - отсутствие четкой стратегии развития предприятия.

6. Угрозы: тенденция увеличение энерготарифов, увеличение ставок налогов, несовершенство законодательной базы, которое может привести к ущемлению интересов предприятий, приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса - отсутствие должного планирования.

7. Угрозы: сбои поставок товара - отсутствие маркетинговых исследований рынка, отсутствие информированности об ассортименте предприятия.

8. Угрозы: отказ в сотрудничестве многих зарубежных клиентов - отсутствие должного планирования.

Анализ среды -- это очень важный для анализа и выработки стратегии и модели управления предприятием. Это очень сложный процесс. Очевидно, что, не зная среды, предприятие не сможет существовать.

В результате полученных данных при анализе факторов внешней и внутренней среды предприятия ООО «Раритет» была составлены комплексная таблица слабых и сильных сторон предприятия и угроз и возможностей предприятия. В результате составленной таблицы стало видно, у предприятия ООО «Раритет» есть как сильные, так и слабые стороны. Тем не менее, предприятие ООО «Раритет» имеет достаточный потенциал для укрепления своих позиций на рынке и дальнейшего своего развития. В связи с этим предприятию необходимо разработать стратегию дальнейшего развития. Стратегические альтернативы: перед предприятием стоят четыре основных стратегических альтернативы:

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- сочетание.

В целом предприятие ООО «Раритет» может придерживаться стратегии, которая использовалась на предприятии в настоящий момент, однако необходимо внести некоторые коррективы, которые будут рассмотрены в проектной части дипломной работы.

Глава 3. Оптимизация модели управления на предприятии ООО «Раритет»

3.1 Рекомендации по применению модели управления

Сегодня одной из ключевых задач для многих компаний является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. На наш взгляд, современная система управления персоналом должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Построение такой системы требует комплексного подхода, совмещающего использование передовых HR-технологий и учитывающего специфику компании: сферу деятельности, стадию развития организации, практику принятия и исполнения решений, особенности корпоративной культуры, текущую ситуацию в области управления человеческими ресурсами.