Тренинг как форма развития персонала

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие "персонал предприятия" охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи Корчагин Ю.А., Шамардин Д.Г. Человеческий капитал и рост экономики // "Промышленность России". - 2008. - №4. - С. 17-22..

В настоящее время в России используются различные категории и понятия: "рабочая сила", "трудовые ресурсы", "трудовой потенциал", "кадры", "персонал", социально-экономическое значение которых не учитывает тенденции развития науки и практики управления в условиях становления рыночной экономики. Возникновение любой новой категории - это реакция науки на потребности практики, теоретическое обобщение накопленного опыта.

В 1922 г. в статье "Наши трудовые ресурсы и перспективы" академиком С.Г. Струмилиным была введена категория - "трудовые ресурсы" Струмилин С.Г. Наши трудовые ресурсы и перспективы // Хозяйственное строительство. 1922. Вып. 2. С. 34-46.. В советских плановых органах трудовые ресурсы рассматривались как экономическая и планово-учетная категория.

В данной категории воплощается единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений. В большей степени это понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при таком подходе трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

Начиная с 60-х гг. прошлого столетия в отечественной экономической литературе активно стало использоваться понятие "человеческий фактор". В словарях термин "фактор" определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т.И. Заславской, человеческий фактор - это "система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества".

Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Поэтому понятие "человеческий фактор" более современно по сравнению с понятиями "рабочая сила" и "трудовые ресурсы". Вместе с тем термин "человеческий фактор" содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого, люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.

Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории "трудовой потенциал". Понятие "трудовой потенциал" характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей (от лат. potentia - возможности), которые при необходимости могут быть им реализованы. По мнению ученых, "трудовой потенциал" не только отражает способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде Симкина Л.Г. Человеческий капитал в инновационной экономике. - Санкт-Петербург.: ИНЖЕКОН, 2010. - С.67..

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как "кадры" и "персонал". Под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников Обучение и развитие персонала. Официальный сайт Группы Компаний "PRO-Центр" [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://consulting.cpmbusiness.ru/.

Часто понятие "кадры" отождествляют с понятием "персонал", что, в принципе, возможно, хотя они имеют свою специфику содержания. Понятие "персонал" происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В 50-60-е годы XX в., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения, появляется новое понятие - "человеческий капитал". Развитие теории "человеческого капитала" отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т.Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде "Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию" Г. Беккер определяет понятие "человеческий капитал" как "комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг" Юнг. П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. - М., 1998. - С.43..

Однако теория человеческого капитала не нашла широкого практического применения из-за сложности определения "инвентарной стоимости" отдельного работника.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин "человеческие ресурсы".

Определяя категорию "человеческие ресурсы", не следует противопоставлять ее понятиям "трудовой потенциал", "человеческий фактор", "кадры" и "персонал" (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: "Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия" Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - С.77..

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации" Блинов А.О., Василевская О.В. Тренинг персонала. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010. - С.112. .

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - С.77..

Понятия "развитие персонала" и "обучение персонала" следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основными принципами развития персонала являются:

- целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

- опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

- гибкость различных форм развития;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- учет возможностей организации.

Факторами, влияющими на необходимость развития персонала, являются:

- конкуренция на различных рынках;

- развитие информационных технологий;

- комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Преимуществами, которые получает организация в результате обучения и развития персонала являются:

- повышение результативности бизнеса в целом;

- повышение эффективности сотрудников организации;

- выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень;

- улучшение системы мотивации компании;

- развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации;

- увеличение лояльности персонала к компании.

Развитие персонала - одна из функций HR-службы, и в каждом отдельном случае специалисты по развитию персонала выбирают свой метод реализации этой функции. При этом, учитывается план стратегического развития компании, в частности, стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур. Грамотная работа по составлению плана развития персонала, начинается с создания модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций. Развитие персонала, по большей части осуществляется с помощью процедуры обучения. Также инструментом развития персонала может выступать ротация.

Обучение персонала - процедура, используемая для ликвидации разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая задачи в рамках своей должности.

Обучение персонала может проводиться силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к услугам внешнего агентства по развитию персонала.

Спектр способов и путей развития персонала настолько широк, что порой руководителю непросто выбрать вариант, подходящий именно для его компании:

- наставничество (как формальное - Mentoring, так и неформальное - Buddyind) или action learning - способ, при котором сотрудники учатся друг у друга и находятся друг с другом на равных;

- тренинги с полным погружением или дистанционное обучение, не отрывающее сотрудника от работы;

- Secondment - командирование сотрудника в другой отдел с целью расширения спектра его навыков;

- Shadowing - метод, налаживающий контакты бизнеса с ВУЗами и развивающий коммуникативные качества сотрудников;

- одульное обучение, при котором информация изучается по частям, в том порядке и объеме, в котором необходимо конкретному сотруднику, или обучение в форме метафорической игры, развивающей креативные способности и скорость реакции в экстраординарных ситуациях.

Тренинг - это один из самых распространенных процессов, с помощью которого сотрудники овладевают необходимыми инструментами для выполнения своей работы. Тренинг профессиональных навыков используется для восполнения пробелов в знаниях и навыках персонала, доведения до автоматизма навыков работы, связанных с исполнением важнейших для компании функций, а также для исправления ошибок, которые допускает сотрудник в своей работе.

Перечислим виды семинаров и тренингов.

1. Семинар. Это один из основных видов учебных занятий, в ходе которого сотрудники пытаются овладеть теоретическими знаниями через обсуждение актуальных вопросов и проблем.

2. Практический семинар. В процессе проведения этого мероприятия сотрудники развивают навыки применения приобретённых теоретических знаний в своей практике. Происходит это в процессе обсуждения и выполнения упражнений.

3. Групповой коучинг. Целью группы является развитие тех или иных навыков в процессе обучения и между сессиями, а также индивидуальное развитие каждого участника. Для этого тренер предлагает для решения различные задачи, следит за работой участников и выявляет их профессиональные и психологические особенности Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером - тренером! - 2-е международное издание - М.: Институт консультирования и системных решений, 2009. - С.45..

4. Дидактический тренинг. В ходе тренинга персонал рассматривает модели успешного делового поведения и пытается перенять их.

5. Индивидуальный тренинг. Проводится с одним участником, к которому на небольшие промежутки тренинга присоединяются статисты.

6. Развивающий тренинг. Направлен на развитие уже существующих моделей поведения сотрудников и адаптации этих моделей поведения к производственным целям.

7. Креативный тренинг. Развивает у сотрудников навыки творческого подхода к решению поставленных перед ними задач.

8. Тренинги индивидуального саморазвития. В ходе тренинга сотрудник, участвуя в индивидуальных и групповых упражнениях, изучает свои индивидуальные особенности и с помощью этого выстраивает свой индивидуальный план развития.

9. Психотехнический тренинг. Развивает у сотрудников психические и психологические качества, которые будут необходимы в его работе.

10. Психофизический тренинг. Представляет собой комплекс физических упражнений, косвенно влияющих на развитие необходимых навыков и установок.

11. Тренинг сплочения. Проводится для полного сплочения коллектива. Для успешного функционирования компании недостаточно иметь хороших специалистов, необходимо чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, что значительно повысит эффективность решения совместных задач.

12. Консультационный тренинг. Участники приступают к решению практических проблем, причем решения эти основываются на уже полученных теоретических и практических навыках.

13. Гала-тренинг. Массовое мероприятие, в котором могу участвовать несколько сотен сотрудников. В ходе гала-тренинга принимаются важные групповые решения.

Наставничество - один из методов развития карьеры, при котором более квалифицированный сотрудник делится опытом и знаниями со своим протеже. Наставничество используется в качестве внутреннего ресурса в обучении и развитии персонала, а также при введении сотрудника в должность.

Преимущества применения наставничества:

- увеличение уровня мотивации опытных специалистов;

- обеспечивается профессиональный рост сотрудников;

- адаптационный период для новых сотрудников проходит более гладко.

Buddying - метод обучения, основанный на поддержке и руководстве одного сотрудника другим. Иногда баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом, но существует серьезное отличие, из-за которого сравнение этих понятий выглядит не совсем корректно: баддинг отличается от наставничества или коучинга полным равноправием участников. Обе стороны обмениваются информацией, получают помощь, приобретают нужные навыки. Этот способ поддержки не предполагает никакой иерархичности, таким образом, деление на руководителей и подчиненных, обучающих и обучающихся невозможно. Но для выполнения этого важного условия за процессом обязательно должны следить сотрудники службы персонала. Координаторы должны не только наблюдать за ходом событий, но и проводить консультации, тренинги, помогать участникам правильно устанавливать обратную связь.

Shadowing - этот метод очень часто используется в практике западных организаций. Но сегодня многие российские компании начинают взаимодействовать с ВУЗами, что приносит пользу не только студентам, которые только собираются прийти работать в компанию, но и сотрудникам этой самой компании. Суть метода заключается в том, что студенту колледжа или университета предоставляется возможность окунуться в работу компании, сфера деятельности которой интересна студенту.

Дословный перевод термина "secondment" - командирование. Представляет собой метод развития и обучения персонала, при котором сотрудника компании временно "прикомандировывают" к другому отделу своей или чужой компании на срок от нескольких недель до года. Цель: работник должен получить новые знания и навыки.

Пользу от secondment получают все стороны процесса.

Компания, которая отдает своего сотрудника: получает через некоторое время более квалифицированного сотрудника; укрепляет команду и повышает мотивацию персонала; развивает сеть контактов.

Компания, принимающая сотрудника - получает необходимые ресурсы.

И, наконец, сам сотрудник: приобретает опыт; получает новые навыки; получает возможность личностного развития.

Существует в secondment также и серьезный минус - не всегда адаптация сотрудника на новом рабочем месте проходит гладко.

Но при всех видимых преимуществах этого метода на сегодняшний день в России secondment не применяется в чистом виде, а используется только его аналог - стажировка.

Таким образом, развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

При этом, обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

2. Тренинг как система и процесс

Как правило, экспертиза носит отраслевой характер. Эта деятельность требует глубокого знания предмета и признанной профессиональной репутации, но не предполагает публичных презентаций. Эксперт всегда располагает достаточным временем для принятия правильного решения, но не имеет права на ошибку. Сложные производственные задачи, решаемые в тренинге, могут потребовать узкоспециальной, правовой или финансовой экспертизы. Поэтому тренер должен заранее оценить, какие проблемные ситуации потребуют экспертного заключения.

Экспертиза в самом тренинге строго ограничена во времени. Слушатели, как правило, хотят получить немедленный ответ на самые сложные вопросы, что заставляет тренера анализировать и давать экспертное заключение в режиме реального времени.

Отличие тренера от преподавателя, на первый взгляд, не всегда заметно. И тренер, и преподаватель - публичные профессии, требующие эрудиции, навыков презентации, умения планировать учебную нагрузку и, конечно же, контактировать с аудиторией.

Однако задачи, стоящие перед профессиональным образованием и краткосрочным бизнес-обучением, разные. Традиционное преподавание, строится, прежде всего, на передаче накопленного объема знаний. Тренинг же предназначен для быстрого освоения широкого диапазона навыков: от производственных до управленческих.

Различие позиций преподавателя и тренера определяется отличием задач их профессиональной деятельности: трансляция знаний или решение проблемных ситуаций. Традиционное образование строится на преодолении незнания, поэтому важны объем информации, цифры, цитаты, фамилии. Для тренинга это не очень подходит.

Может показаться, что лучшими кандидатами для проведения бизнес-тренинга являются специалисты с психологическим образованием: сама профессия требует навыков доверительного контакта с личностью и группой. Однако в этом случае приоритетом в проведении занятий часто становится не интенсивное обучение слушателей, а изучение групповой динамики, взаимоотношений между участниками группы. Поведение участников и особенности личности становятся предметом повышенного интереса. Всем хочется знать о людях подробнее.

Но, изучение групповой динамики и межличностных отношений не является приоритетным требованием при интенсивном обучении.

Это две наиболее близкие профессии: и консультант, и тренер предлагают варианты решения. Каждый из них должен ответить на вопрос: "Почему не получается?"

Но делают они это по-разному. Консультант работает индивидуально, а тренер "ведет" группу. Консультант рекомендует, тренер учит.

Говоря об отличительных качествах тренерской работы, необходимо также рассмотреть отличия позиций тренера и тренинг-менеджера. Часто в объявлениях о вакансиях можно встретить пожелание сочетания этих двух позиций.

Безусловно, тренинг-менеджеру необходимо знать предмет, владеть методиками оценки эффективности обучения, определять приоритеты в обучении. Однако основная его задача все-таки - эффективная организация учебного процесса.

Сочетание управленческих и тренерских качеств у одного человека на практике встречается крайне редко. Более того, решать проблемы обучения персонала организации, будучи ее сотрудником, очень трудно. Внутрифирменная политика и взаимоотношения потребуют от тренинг-менеджера скорее компромиссов, чем решения проблем.

Единственное, что тренер сделать не в силах, - это принять окончательное решение о внедрении того или иного подхода в деятельность организации.

Самый очевидный навык в работе тренера - умение выступать публично. Среди ключевых тренерских навыков отметим также умение определять достижимость целей тренинга. С самого начала от вас потребуется честное понимание того, что тренинг может и где он бессилен.

Тренер должен уметь сформировать целостную концепцию тренинга. Фактически речь идет о выборе основных приоритетов. Подготовленная концепция позволяет ответить на вопрос: "Что станет основным в содержании тренинга, а от чего придется отказаться?" Чуркина М. Тренинг для тренеров [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.hrliga.com.

Далее необходимо подготовить программу. Рабочая программа должна представлять собой логически выстроенную схему мини-лекций и заданий, отражать содержание, учитывать методику обучения, временные рамки и организационные условия.

Важно выбрать адекватные методы. Принято считать, что мастерство тренера проявляется в умении продемонстрировать в тренинге весь ассортимент методов. Это не так, поскольку, честно говоря, работающих методов в тренинге не много.

В тренинге не должно быть сбоев организационного характера, поэтому нужно учитывать и такие приземленные "бытовые" моменты, как выбор аудитории и тестирование оборудования.

Навык работы с группой взрослых участников - один из самых важных в тренерской работе, так же как и умение оценить эффективность тренинга. Говоря о навыках оценки собственной работы, отметим, что тренеру придется оценивать презентационные (на уровне "нравится - не нравится") и реальные результаты.

Специфика тренерской работы (передать максимум практически применимого содержания за минимальное время) требует тщательной подготовки, при этом синтетический и публичный характер профессии не позволяет разделить тренерские навыки на значимые и факультативные.

Ценность тренинга - в интенсивной групповой работе, его основная задача - быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы.

Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализировать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут отрабатываться на различных тренингах: "Эффективные коммуникации", "Эффективные продажи", "Мастер переговоров", "Искусство телефонных звонков", "Работа с клиентами" и т. п.

При обучении навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо выяснить причину возникновения проблемы. Так, например, отсутствие навыков коммуникации может быть связано с неумением общаться или же с узаконенной в компании грубостью.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребованы на рабочем месте. Об обучении "впрок" мы говорили выше.

В-третьих, в процессе обучения навыкам необходимо определить не только требования и правила, но также и сопутствующие применению навыков условия. Участники должны получить целостный алгоритм деятельности, который сможет вписаться как в область личной ответственности, так и в контекст внутрикорпоративной работы.

Руководителям любого уровня на рабочем месте необходимы навыки принятия решений, планирования и нормирования нагрузок, распределения обязанностей. Большую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, определение приоритетов и пр.). Очевидно, эти навыки - конкурентный ресурс любой компании.

Задачи обучения должны быть своевременны и по "размеру" участникам (чуть сложнее уже выполняемых) и соответствовать их функциональным обязанностям.

"Изменение сознания". Это обеспечение более осмысленного, сознательного отношения сотрудников к себе, своей работе, своей карьере, своей компании. В тренинге предполагается изменение профессиональных установок и ценностей.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами имеет определенные риски. Перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе продаж часто негативно сказывается на результатах всей компании. Кроме того, часто и сами сотрудники не хотят менять свой статус, сложившиеся отношения и устойчивое положение на нестабильность, повышение ответственности и увеличение круга обязанностей.

Тренинг - это метод интенсивной подготовки кадров, он требует проведения:

- подготовительной работы;

- определения готовности к изменениям как структур компании, так и самих сотрудников;

- выявления принципиальных различий между старой и новой деятельностью;

- определения нового круга профессиональных обязанностей;

- формирования личной и профессиональной позиции управленца.

Основным результатом тренинга должно быть четкое понимание участниками специфики своей новой деятельности, принятие круга новых профессиональных задач. Новые навыки и знания в области планирования и управления должны обеспечить специалистам успешный старт в новой карьере Чуркина М. Тренинг для тренеров [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.hrliga.com..

PR - внешний и внутренний. Специфика групповой работы позволяет продвигать идеи, образы, ценности и управленческие решения.

Внутренний PR (планомерная работа по формированию позитивного имиджа компании для ее сотрудников) позволяет предотвратить возникновение слухов, сплетен, паники, делает понятными решения руководства, дает возможность увидеть позитивную сторону изменений.

Например, внедрение новых управленческих технологий - показателей KPI (Key Performance Indicators) или МВО (Management by Objectives) - способно вызвать стресс, привести к массовому оттоку кадров.

Внешний PR - всегда продвижение идеологии: нормы, ценности и идеи компании транслируются внешним потребителям.

Тренинги также помогают формировать имидж компании среди потенциальных клиентов. (Например, в московском метро появилась реклама с предложением посетить тренинг одной из финансовых компаний по обучению игре на электронной бирже.)

Краткосрочные тренинги и семинары очень активно используются как инструмент маркетинга и сбыта. Например, обучение библиотекарей, учителей, студентов в регионах новым информационным технологиям повысило спрос на компьютеры и программное обеспечение.

Тренинг является прекрасным инструментом для продажи программных продуктов, книг, услуг и пр.

Развитие персонала - модная тенденция. Однако в большинстве случаев пристальное внимание к росту личности в тренинге совершенно не учитывает бизнес-задач организации, поэтому чем интенсивнее развивается личность, тем теснее становятся для нее рамки организации! Но для бизнеса важна прибыль, люди являются конкурентным преимуществом компании, инвестиции в персонал делаются только исходя из повышения конкурентоспособности. Корпоративный тренинг не имеет никакого отношения к развитию персонала, о котором так много говорят.

Если рассматривать тренинг как условие активизации внутренних резервов и задавать в тренинге более высокую планку, чем участники привыкли в ежедневной жизни, то личностный рост будет обязательно!

Тренинг командообразования - всегда корпоративное мероприятие. Необходимо сразу отметить: команда - не самоценность и не самоцель, а средство более эффективного решения производственных задач. У нас к команде предъявляются высокие требования - практически семейное взаимопонимание, в то время как зарубежные представления о команде базируются на исключительно функциональном взаимодействии с четким разделением профессиональных позиций.

Самый главный вопрос этого тренинга - ответственность за результаты общекомандного зачета. Именно поэтому образование команды может быть достигнуто с помощью тренинга, нацеленного на решение реальной, выполнимой на рабочем месте задачи.

К сожалению, до сих пор одной из основных причин проблем, возникающих между заказчиком и тренером, среди тренеров считается неготовность заказчика к восприятию новых инновационных методов, знаний, навыков. Заказчики, напротив, убеждены, что причина отсутствия результатов тренинга - в некомпетентности тренера, некачественной методике, неправильном содержании.

На наш взгляд, основным условием достижения эффективных результатов является правильно сформулированный и понятый запрос на тренинг. Именно на стадии уточнения запроса возникают основные противоречия, ведущие в дальнейшем к непониманию сторон. В чем они проявляются?

Выяснение и уточнение запроса заказчика проводятся тренерами редко и неохотно. Во многом это вызвано тем, что уточнение запроса требует кропотливой предварительной диагностики, оплачивать которую заказчик не всегда готов. Нередко результаты качественной диагностики позволяют заказчику найти решение стоящих перед ним задач (например, всего лишь разработать понятные должностные инструкции), что может привести к… отказу от тренинга. Поэтому в описаниях работы тренинговых компаний с завидной частотой можно встретить подробное описание диагностики как многоэтапного и отдельно оплаченного процесса.

Поскольку подготовительная работа не является самостоятельным видом деятельности, расходы на ее проведение должны быть включены в общую стоимость работ. Ведь никому не приходит в голову нанимать преподавателя иностранного языка, который просит оплатить его языковую подготовку. Тренер должен быть готов к тренингу. Сроки и условия предварительной аналитической работы во многом зависят от квалификации и опыта: больше опыта - меньше времени на подготовку, меньше опыта - больше.

Таким образом, у тренера при проведении предварительной диагностики могут возникнуть две проблемы: организационная (процедурное согласование с заказчиком условий оплаты всех видов работ) и этическая (говорить или не говорить об открывшихся перспективах из опасения потерять заказ).

От заказчика и от исполнителя потребуется отказ от мифологической веры в широкие возможности тренинга. Отбросив заведомо невыполнимое, тренеру нужно сосредоточиться на том, что действительно можно изменить. Обучение навыкам, использование возможностей тренинга для корпоративного PR, изменение профессиональных установок, создание рабочих команд - все это открывает новые горизонты для позитивных изменений в компании.