Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ системы развития и использования труда работников ИП "Корочка" г. Кемерово

Анализ системы развития и использования труда работников ИП "Корочка" г. Кемерово

Современное состояние, сущность и задачи развития персонала. Организация внутрифирменного обучения персонала для улучшения его использования. Формирование корпоративной культуры организации. Проведение тренингов для сотрудников торгового предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.07.2012
Размер файла 114,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Содержание процесса внутрифирменного развития персонала и улучшения его использования

1.1 Современное состояние, сущность и задачи развития персонала

1.2 Процесс организации внутрифирменного обучения персонала для улучшения его использования

1.3 Концепция обучающейся организации

1.4 Формирование корпоративной культуры предприятия как одно из направлений улучшения использования персонала

Глава 2. Система управления на ИП «Корочка»

2.1 Документы, регулирующие управление на торговом предприятии

2.2 Изучение процесса развития персонала на индивидуальном торговом предприятии «Корочка»

2.3 Выявление потребности в обучении сотрудников торгового предприятия «Корочка» для улучшения его использования

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение.

Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда.

Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Целью данного исследования является анализ системы развития и использования труда работников ИП «Корочка» г. Кемерово, а так же возможности его совершенствования.

Для достижения поставленной цели требуется решение определённых задач:

- определить основные параметры системы развития персонала торгового предприятия;

- раскрыть содержание сущность системы управления персоналом;

- изучить методы по изучению развития персонала и его управления;

- охарактеризовать методику системы управления развитием персонала на предприятии.

Объектом исследования является система развития управления персонала ИП «Корочка».

Предметом исследования является эффективность системы развития персонала ИП «Корочка» - и процесс внутрифирменного обучения персонала в данной фирме для улучшения его дальнейшего использования.

Объект исследования - система торговых предприятий фирмы «Корочка» по продаже различных товаров.

Методы исследования - изучение документации, анкетирование, интервьюирование, наблюдение.

Гипотеза - разработка эффективной и содержательной программы процесса обучения персонала будет способствовать улучшению и качеству деятельности фирмы.

Вопросы внутрифирменного обучения персонала и улучшения его использования освещают в своих работах Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Волгин, Е.В. Маслов, П.В. Журавлев, А.О. Зоткин, С.Ю. Степанов, В.В. Травин, В.А. Дятлов, М.В. Грачев, В.И. Шкатулла, В.К. Тарасов и другие.

Среди зарубежных авторов можно назвать М. Армстронга, Г. Десслера, Ли Якокка, М. Мескона, Я. Мэйланда, П. Дракера, Э. Парслоу, Р. Ханта, С. Крейнера, Р. Уильямса, У. Букович, М. Ландсберга и других.

Дипломная работа состоит из оглавления, введения, заключения, списка литературы, приложений и двух глав, которые далее подробно освещаются.

В первой главе рассматриваются вопросы, касающиеся содержания процесса управления развитием персонала в теоретическом контексте. Вторая глава посвящена развитию персонала и улучшению его использования на конкретном торговом предприятии ИП«Корочка».

Глава 1. Содержание процесса внутрифирменного развития персонала и улучшения его использования

1.1 Современное состояние, сущность и задачи развития персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Целью обучения является получение образования, которое должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение взрослых людей - насущная необходимость. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.[5, с.123]

В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в сфере бизнеса. Нарушенная система подготовки работников народного хозяйства, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, а также в некоторой степени демографический спад привели к нехватке компетентности персонала для многих компаний.

Отсюда необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров.

Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Кроме того, в ближайшем будущем к управлению придет совсем новое поколение, которое часто называют поколением Х (это те, кому сейчас 25-35 лет).

Таким образом, само время требует от человека непрерывного образования, а развитие персонала является условием успешного функционирования любой организации.

Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Система обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Руководство любого предприятия должно уметь наладить и отрегулировать внутренний механизм работы предприятия, а также обладать тактической гибкостью и стратегическим мышлением, чтобы обеспечить ее выживание и рост. Для развития и укрепления своей конкурентоспособности предприятие должно находиться в состоянии непрерывной адаптации, а этому надо учиться.

Для обучения и улучшения использования персонала крупнейшие компании создают собственные постоянно действующие центры.

У некоторых компаний такие центры превратились в настоящие бизнес-школы и целые университеты. В организациях США, например, 86% сотрудников проходит ту или иную форму корпоративного обучения. Кларин М.В. Корпоративный тренинг - инструмент развития менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2000.- №3, С. 34.

Для России корпоративное обучение еще более актуально, поскольку практически все руководители российских предприятий являются практиками, получившими образование в советские времена.

Им приходится постигать азы менеджмента и рыночной экономики путем проб и ошибок. Однако метод проб и ошибок становится слишком дорогостоящим способом обучения.[17, с.34]

Задачами процесса внутрифирменного развития персонала в организации являются:

-поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-совершенствование личности.

Важность внутрифирменного развития персонала подтверждают следующие основные факторы:

-внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

-мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

-изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М., 2002, С. 124-125.

Отечественный и зарубежный опыт в настоящее время выработал три концепции внутрифирменного обучения кадров для улучшения его использования

1. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. [5, с.124-125]

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2003, С. 409-410.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2 Процесс организации внутрифирменного обучения персонала для улучшения его использования

Следующим шагом после найма и отбора работников является их ориентация и обучение.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше фирм используют обучение для достижения двух целей. Во-первых, предоставить сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Десслер Г. Управление персоналом/ Пер. с англ.- М.: Изд-во БИНОМ, 1997, С. 147.

Любая программа обучения включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственного обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

В тех компаниях, где внутрифирменное обучение проводится планомерно, обучение представляет собой непрерывный процесс, состоящий из ранее отмеченных этапов.

Организация процесса внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из этих сторон вносит свой вклад в построение образа конечного результата обучения, исходя из своего места в структуре данной организации.

Для определения потребностей в обучении работники исходят из собственного понимания факторов, определяющих потребности организации в развитии персонала. К таким факторам можно отнести: потребители, поставщики, конкуренты; тенденции развития техники и технологий; создание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности. Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация. Существуют и такие методы определения потребностей в обучении, как анализ деятельности и анализ исполнения. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М., 2002, С. 132.

Анализ деятельности представляет собой детальное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. А анализ исполнения включает оценку результатов деятельности работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем.[5, с.132]

Кроме вышеперечисленных методов также используются: опрос-интервьюирование участников; тестирование участников; разработка конкретного заказа руководителя организации; оценка стратегического и бизнес-плана организации; анализ критических происшествий и проблем.

Перечисленные методы могут использоваться как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно анализировать план технического обновления, диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Существует множество мнений о том, что представляет собой обучение - систему или процесс. Но в любом случае затрагиваются вопросы анализа необходимости, планирования и оценки результатов обучения. Наиболее часто встречающаяся модель организации обучения состоит из трех стадий: планирование, реализация и оценка.

Постановка конкретных и измеримых целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять работник, успешно завершивший программу обучения.

Процесс организации внутрифирменного обучения включает подготовку сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Развитие персонала может быть общим или профессиональным.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения.

Организация обучения кадров - важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по программам, которые разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирмы, консультанты.

Создаются разные программы обучения для учеников и специалистов.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки персонала для собственных нужд определяет работодатель (ст. 196 Трудового кодекса РФ).

Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

¦ повысить эффективность и качество работы;

¦ сократить потребность в контроле;

¦ быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

¦ сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года - на 75%, к концу работы - на 90%.[15, с.358]

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18% российских работников, профессией - 46, творческими возможностями - 22, профессиональным ростом - 18%. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении.

84% опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 - регулярное повышение профессионального уровня. 82% руководителей и 77% специалистов стремятся повышать квалификацию.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

¦ обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

¦ обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

¦ обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники.

Конкретные цели обучения персонала:

¦ повышение общего уровня квалификации;

¦ получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

¦ обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

¦ подготовка к занятию новой должности;

¦ приобретение профессии вообще;

¦ ускорение процесса адаптации;

¦ экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

¦ улучшение морально-психологического климата.

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:

¦ результативность растет быстрее затрат;

¦ ускоряется темп работы и достигается нужный ее ритм;

¦ совершенствуются и автоматизируются движения;

¦ снижается утомляемость;

¦ повышается ответственность;

¦ развивается чувство времени;

¦ улучшаются методы выполнения отдельных работ и т. п.

Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и проч.

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться - на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы).

Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику.

Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

Сравним достоинства (+) и недостатки (-) этих форм.

Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю - тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами).[15, с.363]

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки.

2. Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы. В его рамках новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоятельности в текущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования.

Наставничество используется на любом уровне и на любом этапе управленческой карьеры. Наставники могут иметь более низкое служебное положение, чем обучаемые.

3. Инструктаж - регулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей.

Инструктаж лучше проводить утром или перед окончанием работы. Нормальная продолжительность для группы - 30 мин.

Все группы, проходящие инструктаж, должны фиксироваться в специальных тетрадях (начало, окончание, отсутствующие, обсуждавшиеся вопросы), а участники - вести записи. * Этапы инструктажа:

¦ определение цели;

¦ выбор места проведения;

¦ проверка имеющихся у новичков знаний;

¦ пробуждение интереса к работе;

¦ объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;

¦ проверка усвоения информации и исправление ошибок;

¦ выполнение пробного задания;

¦ контроль повседневной работы.

Инструктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду).

Условия эффективности инструктажа:

¦ возможность выполнения самим инструктором требуемых нормативов;

¦ невмешательство его в последующие действия ученика;

¦ учет индивидуальных различий людей и роли практического опыта;

¦ четкое постановка целей;

¦ выбор подходящего места и создание необходимых условий;

¦ достижение регулярных, пусть и маленьких успехов;

¦ нацеленность на решение долгосрочных задач.[15, с.365]

4. Стажировка. Предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности.

5. Ротация, т. е. последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

6. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику.

7. Объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучающим руководителем и обучаемым.

8. Дублирование является высшей формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем - на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения).

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных группах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, корпоративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в процессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и проч. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления.

Важным моментом в организации обучения является выбор его оптимального стиля.

Таких стилей существует несколько:

1. Лекционный характеризуется принудительным односторонним воздействием (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых (которые оказываются пассивными субъектами восприятия информации).

2. Коммуникативно-обучающий предполагает активное включение обучаемого в процесс (преподаватель показывает, как делать; обучаемый самостоятельно выполняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь используются здесь для улучшения результатов.

3. Экспериментально-обучающий состоит в открытом общении, обмене информацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателем и постоянной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа.

4. Обучающий действием предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости - консультирование.[15, с.368]

Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:

¦ на изменение образа мыслей и отношения человека в целом к себе, к делу;

¦ более глубокое понимание ситуации;

¦ самостоятельное решение задач;

¦ развитие коммуникативных способностей;

¦ формирование конкретных навыков;

¦ умение реалистично оценивать себя;

¦ понимание важности групповой работы;

¦ осознание своей социальной ответственности и проч.

Но при этом надо иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

Предпосылками развивающего обучения являются: четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки.

Прежде всего такое обучение нацелено на молодых работников и должно быть частью общей программы их развития.

При ее составлении принимаются во внимание:

¦ последовательность, насыщенность, разнообразие представляемого материала;

¦ способы установления обратной связи между обучаемыми и обучающими;

¦ число и тип обучаемых работников;

¦ цели, методы, место и время обучения;

¦ характеристика преподавательского состава и т. п.

Индивидуализация и рационализация обучения позволяют снизить его сроки.

Работники могут осуществлять также самообучение знакомством с соответствующей литературой (дополняемого инструктированием), которое заменяет теоретическое образование; путем осмысления прочитанного, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования.

При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Критерии оценки должны быть определены и доведены до обучаемых перед началом программы.

После завершения обучения с работниками целесообразно проводить интервью. Получаемая информация предназначается:

¦ для внедрения результатов обучения в практику;

¦ помощи в закреплении работников в организации;

¦ улучшения ее имиджа;

¦ выявления недостатков при отборе персонала;

¦ анализа эффективности конкретных обучающих программ.

По окончании профессионального обучения на производстве на основе квалификационных экзаменов рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику.[15. c.371]

Работодатель проводит:

- профессиональную подготовку;

- переподготовку;

- повышение квалификации работников;

- обучение их вторым профессиям в организации;

- обучение их вторым профессиям в образовательных учреждениях и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениям, трудовым договором.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: Норма, 2003, С. 481.

Процесс организации внутрифирменного обучения предусматривает такие виды обучения: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение смежным профессиям; повышение квалификации.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Например, по расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.[45, с.481]

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (например, рынков сбыта).

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы. Во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности предприятия и личных потребностей людей. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 2003, С. 196-197.

По окончании профессионального обучения на производстве работнику присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

Наиболее популярны образовательные методики, которые чаще всего встречаются в специальной литературе. Так, например, это - обучение на рабочем месте; производственный инструктаж; лекции; программируемое обучение; тренажеры, или моделируемое обучение, т.п.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Обычно новых сотрудников прикрепляют к опытным работникам или администраторам, которые собственно и проводят обучение.

Одним из методов обучения на рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места на другое с запланированными интервалами.

Данный метод недорогой, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности осуществляемой ими деятельности.

Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Чтение лекций представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся. Данный способ обучения не связан со значительными расходами, позволяет задавать вопросы.

Некоторые компании в процессе обучения пользуются фильмами с целью моделирования проблем и реакций на различные, например, жалобы клиентов.

Многие предприятия сегодня также экспериментируют с телеобучением, при котором преподаватель в центральном офисе имеет возможность обучать группы сотрудников, находящихся на расстоянии, по телевизионным каналам. Десслер Г. Управление персоналом/ Пер. с англ.- М.: Изд-во БИНОМ, 1997, С. 152-153.

Программируемое обучение выполняет три функции:

1. Постановка вопросов, фактов или проблем ученику.

2. Предоставление возможности ответа респонденту.

3. Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. Такое обучение позволяет ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки.

При завершении программы обучения необходимо выделить время для оценки эффективности обучения.

Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оценивается реакция обучаемых на программу.

2. Степень усвоения.

3. Поведение. Изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Необходимо определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Десслер Г., С. 159.

Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды - на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов - это вина организационной системы.[29, с. 291]

Таким образом, правильно спланированное и поставленное корпоративное обучение не только повышает общеобразовательный уровень персонала, оно развивает корпоративную культуру и помогает наиболее выгодному позиционированию компании во внешнем окружении. Михеев Д. Корпоративное обучение: Чему и как учиться // Консультант директора.- 2005.- №11.- С. 36.

1.3 Концепция обучающейся организации

В последнее время термин «обучающаяся организация» привлекает все большее внимание со стороны менеджеров компаний, консультантов, преподавателей и исследователей.

Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Якокка или Слоун.

Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ.- И.: ИНФРА-М, 1996, С. 249.

В контексте «обучающейся организации» обучение - это получение навыков и умений использования теоретических знаний в практической деятельности. В этом смысле, главное, не накапливать знания, а осознанно совершенствовать свое умение их использовать.

Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Суть его концепции изложена в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации». Он считает, что истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования, что обучаясь, мы воспроизводим, заново творим себя. Смысл обучающейся организации - она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее, повышая свой творческий потенциал. Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: Мастерство, 2002, С. 124.

Вторая, «европейская» концепция, была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном, П. Сенджем, М. Педлером, Д. Бургоином.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся».

Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации. Коротков Э.М. «Обучающаяся организация» // www. Oroj. Htm /

В организациях поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.[5, с.124]

Существуют как минимум три важнейших условия, успешное выполнение которых способствует становлению «обучающейся организации»:

1. Заинтересованность руководства организации в успехе работы. «Обучающаяся организация» начинается с первого руководителя компании, вернее, с осознания первым руководителем необходимости коренных изменений в деятельности компании. Речь идет об изменении его модели мышления.

2. Использование специальных методов, технологий. Любая организация в той или иной мере использует известные или не очень известные технологии совершенствования существующей практики. Среди известных технологий - управление проектами и все возможные разновидности такого подхода. Среди малоизвестных - «обучение действием».

3. Привлечение процессных консультантов по управлению и организационному развитию.

Концепция «обучающейся организации» хорошо изучена на Западе, но продолжает развиваться и совершенствоваться. Многие преуспевающие компании на Западе стали таковыми благодаря использованию концепции «обучающейся организации».

Форма обучения - это совокупность приемов и методов, используемых преподавателем в целях лучшего понимания и усвоения слушателями учебного материала. Метод обучения - это способ воздействия на слушателей для достижения поставленных в каждом конкретном случае целей занятия. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М., 2002, С. 126.

Необходимо владеть всеми возможными формами проведения занятий, чтобы профессионально подбирать лучшую для каждого конкретного случая.

Новые знания становятся частью собственных мыслей участников, новая информация прочно усвоена. На это нацелены такие формы обучения, как тренинги, работа с партнером и работа в группе, ролевые и деловые игры, разбор практических ситуаций, различные упражнения и практикумы. Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.[5, с.126]

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз». Деловая игра индивидуализирована и близка к профессиональной деятельности. Она может быть глобальной (предмет - общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Игра позволяет обучаемым расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.

Кейс-стадиз близок к деловой игре. Он представляет собой анализ, групповое обсуждение и решение реальной проблемы, существующей в данной или другой организации. Одна из разновидностей кейс-стадиз - метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах на вопросы. Этот метод дает большую практику анализа.

Близка к кейс-стадиз и управленческая игра, состоящая в том, что обучаемым даются характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и т.д.). После того, как участники приняли свои решения, общие результаты их действий просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

При обучении персонала используются метод групповой динамики, моделирование поведения менеджера и десятки других. Часто появляются новые творческие техники для преподавателей, методы, стимулирующие воображение слушателей. Это и давно известный метод «мозгового штурма», и психотехники, переключающие внимание слушателей на новые разделы темы, и методы поиска нестандартных решений. Хорошо зарекомендовали себя различные видеопросмотры и видеотренинги. Они включают в себя получение отзыва о просмотре, обсуждение и анализ видеоматериала. Распространение получают методы обучения с помощью компьютерных программ.

Многообразие форм и методов дает преподавателю неограниченные возможности для творческого построения учебного процесса.

Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении обучающих программ следует признать оценку их эффективности. Эффективность обучения определяется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответственно, измерять эффективность обучения нужно по его результату. Если предполагавшийся результат - удовлетворенность участников, то только этот фактор должен оцениваться при измерении эффективности. Если же участники недовольны, но стали лучше работать - программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели.

Если предполагающийся результат - реакция участников, оценить его эффективность очень просто: необходимо провести анкетирование участников относительно их удовлетворенности программой. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность.

Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг. Измерять эффективность тренинга стоит, основываясь, прежде всего, на критерии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренинга, наличия контрольных групп.

Если тренинг не дал желаемого результата, это не всегда означает, что он плох. Возможно, вмешались дополнительные факторы, например, на тренинг были посланы не те люди, или тренинг совпал с негативным для организации изменением внешней среды. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М., 2002, С. 134-135.

Руководитель предприятия, обучая персонал, видит конкретные результаты подготовки в виде решенных или решаемых проблем его организации и квалификацию этих специалистов уже в процессе подготовки. Большой выигрыш для организации - это собственная команда внутренних консультантов, лучше которых проблемы собственной организации не знает, а значит, не решит никто. Эмих О., Федоров А. Внутрифирменная подготовка персонала: «принцип подготовки профессиональных руководителей» // Управление персоналом.- 2002.- №4, С. 55.

Некоторые авторы большое значение придают корпоративному обучению. Принципами корпоративного обучения являются: определение потребностей компании; составление программы; методика обучения

Распространение получил и модульный подход к обучению. В основу модульного подхода заложено несколько принципов:

- ориентация на конкретные результаты обучения;

- гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;

- оптимальное соотношение теоретических знаний с практическим освоением и формированием навыков;

- равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

- относительно невысокие затраты времени и средств на обучение при большой стоимости разработки. Румянцева З.П. Модульный подход к обучению менеджеров // Управление персоналом.- 1998.- №8, С. 34-35.

В модульном обучении персонал получает знания, необходимые из личных потребностей или потребностей организации..[5, с.123]

Таким образом, теоретический анализ темы данной работы показал, что уровень квалификации сотрудников фирмы, компании, организации, предприятия является одной из ведущих составляющих человеческого ресурса предприятия. А развитие этого потенциала - одно из основных конкурентных преимуществ. Поэтому компании встают перед необходимостью организации системы внутрифирменного обучения персонала и разработкой программ обучения. Для развития и укрепления своей конкурентоспособности компания должна находиться в состоянии непрерывной адаптации, а этому надо учиться.

1.4 Формирование корпоративной культуры предприятия как одно из направлений улучшения использования персонала

Понятие «корпоративная культура» вошло в практику развитых Стран в 20-е годы XX в., когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных предприятий.

Важную роль в процессе управления предприятием играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации. Например, некоторое время назад на Кировском заводе по обработке цветных металлов руководство, ключевые работники и остальной персонал имели разное представление о реальном состоянии дел и перспективах развития предприятия. Исследования корпоративной культуры, проведенные специалистам ми по работе с персоналом и мотивации труда, позволили устранить эту проблему и показали, что культурой организации можно управлять, изучая и изменяя базовую точку зрения руководителей.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивации, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких, как униформа, обряды и т.п.

Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель организации), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.[29, с.278]

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 278 с.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов для новых сотрудников. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Также важной составляющей корпоративной культуры предприятия являются социальные инвестиции. Существует два основных способа инвестирования в персонал: развитие персонала (обучение, повышение квалификации) и нематериальное стимулирование. На крупных предприятиях существует программа профессионального обучения за счет средств предприятия. Инвестиции в нематериальное стимулирование персонала проявляются в виде социальных льгот.

Опыт российских предприятий последних лет показал, что предоставление сотрудникам социальных льгот повышает результативность их работы и лояльность, усиливает мотивацию, снижает текучесть кадров. В итоге это способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

В российских предприятиях популярны такие социальные льготы, как выдача кредитов сотрудникам, оплата услуг мобильной связи, обеспечение дополнительной медицинской страховкой, оплата питания (обедов).

Кроме того, для отдельных сотрудников многие предприятия предоставляют персональные льготы.

Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Тем не менее, некоторые их характеристики схожи у большинства, что позволяет выделить этапы их проявления. Таким образом, формирование корпоративной культуры состоит из следующих этапов:

* определение миссии организации;

* выявление особенностей организации и условий труда;

* формирование традиций организации;

* разработка информационного дизайна.

Рассмотрим этапы формирования корпоративной культуры.

Миссия любой организации - это ее социальное предназначение, т.е. то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель - это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

2. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных -уровнях.

3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 278 с.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы.

Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: «Каково основное предназначение нашей организации?»; «Чего мы хотим добиться?»; «Зачем мы вышли на рынок?»[29, с.278]

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены