Анализ системы развития и использования труда работников ИП "Корочка" г. Кемерово

Формирование традиций организации основывается на системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка».

Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный - руководитель», профессионального лексикона, внешнего облика сотрудников и т.п.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности - от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный знак и т.п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макияжем.

Может быть принята и система простейших запретов («как не принято») на внешний вид персонала.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы, такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в профессию.

Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят о корпоративной культуре организации. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность - наилучшее свидетельство надежности организации, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Многие специалисты по управлению персоналом уделяют большое внимание социально-психологическому климату в коллективе при формировании традиций организации.

Социально-психологический климат - социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением.

Другими словами, социально-психологический климат организации можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе.

Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентации и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т.д. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 278 с.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.[29, с.278]

Разработка информационного дизайна включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего, это название и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие.

Эмблема {логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и специально выполненного написания аббревиатуры.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели оборудовании и оргтехнике.

Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировался во внутренних помещениях.

Поэтому очень полезно продумать систему указателей с помощью которых можно было бы легко ориентироваться в коридорах и помещениях.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство.

Это документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Во многих организациях этот документ имеет разное название: «Кодекс корпоративной этики», «Положение о корпоративной культуре» и т.д.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

* репутационную;

* управленческую;

* развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к организации со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях.

Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:

* регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами;

* определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях;

* указания на неприемлемые формы поведения. Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Содержание кодекса предприятия определяется прежде всего ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Как правило, кодексы содержат две части:

* идеологическую (миссия, цели, ценности);

* нормативную (стандарты рабочего поведения).

В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы «вышли» из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры.

При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам предприятия.

В больших неоднородных сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике.

Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищение, обман, дискриминация.

Исходя из управленческой функции кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное сое держание.

Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры предприятия требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей предприятия для каждого сотрудника. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 278 с.

2. Миссия компании

Миссия компании определена ее основными целями и задачами, которые отражены в концепции предприятия

3. Основные базовые ценности компании

Представлены ценности компании с позиций сотрудника, коллектива, заказчика, партнера.

4. Корпоративный кодекс, стандарты поведения

Сформулированы ситуации трудового поведения работника по отношению к коллегам, руководству и своим функциональным обязанностям.

5. Традиции и символика компании

Определены праздничные традиционные и разовые мероприятия. Утвержден единый стиль логотипа компании. Обозначены поощрительные награды сотрудникам за значимые достижения в профессиональной и коллективной деятельности.

Итак, каждое предприятие определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как «Положение о корпоративной культуре».

Но создание «Положения о корпоративной культуре», естественно, не ограничивается только написанием текста документа.

Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять «Положение о корпоративной культуре» нельзя.

Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников предприятия.

Только при условии принятия каждым сотрудником «Положения о корпоративной культуре» оно будет реально исполняться.

Итак, организация процесса внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала, самого сотрудника и его руководителя.

Каждая из этих сторон вносит свой вклад в построение образа конечного результата обучения, исходя из своего места в структуре данной организации.

Для определения потребностей в обучении работники исходят из собственного понимания факторов, определяющих потребности организации в развитии персонала.

К таким факторам можно отнести: потребители, поставщики, конкуренты; тенденции развития техники и технологий; создание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности.

Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация.

Существуют и такие методы определения потребностей в обучении, как анализ деятельности и анализ исполнения. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М., 2002, С. 132.

Анализ деятельности представляет собой детальное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, а анализ исполнения включает оценку результатов деятельности работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем.[5, с.132]

Глава 2. Система управления на ИП «Корочка»

2.1 Документы, регулирующие управление на торговом предприятии

Согласно Уставу (Приложение 1) торговое предприятие выполняет следующие виды деятельности:

- посреднические услуги по купле, продаже товарного ассортимента;

- коммерческая деятельность;

- посреднические услуги в торговле;

- сбытовая деятельность;

- реклама.

Торговое предприятие использует следующие виды ресурсов:

- материальные (оборудование, транспорт, расходные материалы, упаковка);

- информационные (сведения о клиентах, поставщиках, конкурентах, ценах на данном рынке и т.д.);

- трудовые (персонал организации);

- финансовые (счет в банке, кредит).

Общая численность работающих в торговом предприятии сотрудников - 95 человек.

Среди них управленческий персонал представлен: директор, 4 топ-менеджера и 11 менеджеров среднего звена.

Персонал предприятия по своим функциональным обязанностям делится на производственников и не производственников.

Среди требований, предъявляемым сотрудникам торгового предприятия, являются: высокий профессионализм, коммуникабельность, исполнительность, внимательность и т.д.

Основными экономическими показателями деятельности индивидуального торгового предприятия «Корочка» являются: выручка от реализации продукции, затраты на рекламную деятельность, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, материальные затраты и прочие.

Организационную структуру предприятия представляют организационно-кадровая документация -

Устав торгового предприятия,

Правила внутреннего трудового распорядка,

Штатное расписание,

Положения о структурных подразделениях (службах),

Инструкции организационно-методического назначения,

Должностные инструкции.

Торговое предприятие в своем составе имеет 10 структурных подразделений, выполняющих каждый свои функции. Все вместе они решают общие задачи: анализ внутренней и внешней среды, источников обеспечения ресурсами, стратегии и положения конкурентов; анализ потребителей (покупателей) товаров, потребностей покупателей; разработку товарной политики; обеспечение товародвижения и сбыта товаров; определение ценовой политики; формирование спроса и стимулирование сбыта.

Основными условиями эффективности функционирования торгового предприятия «Корочка» в условиях рынка являются:

1. Насыщение рынка товарами, превышение предложения над спросом, наличие «рынка покупателя».

2. Конкуренция на рынке, борьба за внимание покупателя.

3. Свободные рыночные отношения, возможность без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения ресурсами, устанавливать цены и вести коммерческую политику.

4. Свободная деятельность внутрифирменного управления и администрации при выборе целей торговой организации, управленческих структур, платы за труд и т.д.

Основная цель деятельности торгового предприятия - достижение запланированных результатов посредством разъяснения членам торговой команды, как им действовать для реализации своих способностей.

Основными задачами управленческой команды предприятия являются:

- Планирование;

- Организация;

- Контроль;

- Комплектование штата;

- Обучение;

- Мотивация.

2.2 Изучение процесса развития персонала на индивидуальном торговом предприятии «Корочка»

Обучение в торговом предприятии является главной задачей и ответственной обязанностью ведущего торгового менеджера.

Система обучения и повышения квалификации работников торгового предприятия считается эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

В работе по обучению персонала выделяются такие направления:

- Постановка целей обучения;

- Определение потребности в обучении;

- Определение содержания, форм и методов обучения;

- Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

- Проведение подготовительных мероприятий (подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, назначение ответственных, формирование учебных групп);

- Проведение обучения (контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым);

- Оценка эффективности обучения.

Для выяснения отношения к процессу обучения в торговом предприятии «Кора» со стороны управленческого персонала была составлена анкета с рядом вопросов.

Так, в качестве метода был избран метод анкетирования. Анкета состоит из десяти вопросов, касающихся процесса обучения и переподготовки сотрудников данного торгового предприятия.

Ответить на вопросы анкеты согласились менеджеры среднего и высшего звена в количестве 6 человек. Все менеджеры имеют законченное высшее образование, стаж работы на данном предприятии более трех лет.

Анализ анкет позволил сделать вывод о том, как относятся к мероприятиям по обучению и переподготовке персонала управленческие кадры торгового предприятия «Корочка».

Так, на вопрос «Способствует ли процесс обучения сотрудников улучшению показателей торговли?» пять респондентов ответили, что да.

На вопрос «Снижает ли постоянный процесс обучения кадров текучесть их?» большинство респондентов ответили «да».

Все респонденты отметили необходимость постоянного совершенствования профессионализма руководящих работников.

Большинство менеджеров находят обучение и переподготовку сотрудников предприятия как одного из способов их мотивации.

Почти все менеджеры ответили, что не находят большой разницы в том, где происходит обучение сотрудников (на рабочем месте или вне).

Четыре респондента считают, что на их предприятии совсем не большая текучесть кадров. И в этом немалая заслуга проводимая работа по обучению и повышению квалификации работников.

Один из респондентов имеет отличное от других мнение и отношение к процессу обучения персонала. Он считает, что:

- сотрудники должны учиться самостоятельно;

- торговыми работниками рождаются, а не становятся;

- нужно принимать на работу только знающих людей;

- опыт ничем не заменишь;

- клиентам не нравится, когда торговые менеджеры постоянно сопровождают торговый персонал;

- я чувствую себя обиженным, когда пытаюсь обучать сотрудников.

Таким образом, проанализировав анкету с вопросами для менеджеров разного звена, я сделаю вывод, что, в основном, к процессу обучения и переподготовки сотрудников менеджеры относятся положительно. Что обучение приносит пользу, так как:

- улучшает показатели торговли;

- помогает побеждать конкурентов;

- удовлетворяет покупателей;

- снижает текучесть кадров;

- экономит время при приеме на работу;

- повышает производительность труда вновь обученных;

- совершенствует процесс организации торговли.

В торговом предприятии «Корочка» обучение строится на следующих организационных принципах:

- сочетание обучения на рабочих местах с теоретическим обучением в группах;

- относительно небольшая продолжительность занятия (от получаса до часа);

- быстрое реагирование на возникающую необходимость и обучение по тем или иным аспектам обеспечения качества;

- организация обучения малыми группами (вплоть до одного сотрудника);

- широкое использование тренинга при изучении вопросов в группах;

- обязательное применение на практике того, что изучено на рабочих местах или в группах (после соответствующего тренинга);

- разработка и обеспечение обучающихся разнообразными инструкциями, учебными материалами;

- формирование собственного корпуса инструкторов обучения.

Так, собственный корпус инструкторов обучения формируется из наиболее квалифицированных сотрудников, прежде всего из руководителей низшего звена и специалистов всех подразделений.

На предприятии постоянно отслеживается проведение занятий, их качество, уровень изложения материала, уровень знаний, их качество, оказывается помощь в организации, проведении и совершенствовании обучения.

При обучении персонала по проблемам качества широко используются такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, конкретизации обстановки (анализ конкретной ситуации), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака») и другие.

На торговом предприятии «Корочка» ведется работа по определению потребности работников в обучении.

Изучается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников (чему учить, какие навыки развивать, какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении т.д.).

При изучении потребности сотрудников в обучении пользуются такими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли участие работник ранее в программах обучения или повышения квалификации и др.).

2. Ежегодная оценка результатов работы (аттестация). В ходе аттестации обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Рассматривается вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определяется форма и содержание обучения.

3. Определение того, какое обучение позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой и анализ проблем, которые мешают эффективной работе. Так, например, если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Руководитель заранее информирует работников, зачем и на какое обучение он направляет того или иного сотрудника.

6. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Опросы персонала позволяют оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков.

Предприятие постоянно обращается к опыту других организаций.

Обучение персонала на торговом предприятии вытекает из задач, стоящих перед ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

2.3 Выявление потребности в обучении сотрудников торгового предприятия «Корочка» для улучшения его использования

персонал обучение корпоративная культура тренинг

Несмотря на то, что большинство людей не любит конфликтов и тяжело переживает любое напряжение или противоречие, они все же возникают. Конфликтный человек часто обладает такими личностными чертами, как неумение контролировать свои эмоциональные состояния и регулировать изменения в своем настроении, низкий уровень самоуважения и отсутствие чувства собственного достоинства, повышенная тревожность, коммуникативная агрессивность, бестактность.

Сотрудникам торгового предприятия приходится общаться с разными покупателями. От умения правильно общаться зависит успех торговли. А этому также необходимо учиться.

Составленная анкета позволяет выявить наличие конфликтных ситуаций, возникающих с покупателями, умение сотрудников найти правильный выход из конфликтной ситуации и необходимость обучения персонала в этом направлении.

Анализ ответов на составленную анкету показал, что наличие конфликтных ситуаций является составной частью деятельности любого торгового предприятия, в том числе и «Корочка».

Большинство сотрудников затрудняются найти выход из сложившихся ситуаций, так как не обладают определенными знаниями и навыками. Некоторые считают, что урегулирование конфликтов - это прямая обязанность менеджеров.

Таким образом, нами выявлена потребность сотрудников обучаться в данном направлении. Должна быть разработана программа по развитию навыков межличностного общения. Навыки межличностного общения необходимы работникам и для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации.

Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

Одним из методов обучения можно выбрать тренинг. Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации.

Тренинги делового общения направлены на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждения, ролевых или имитационных игр. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

Наблюдения показывают, что новым сотрудникам торгового предприятия, даже имеющим опыт работы в торговле, требуется определенное время на вхождение в учреждение, фирму или предприятие. Введению в должность также необходимо обучать. Менеджеры должны следовать основным принципам при разработке учебных программ, адаптированных к каждому новому сотруднику.

Очень часто программы введения в должность плохо планируются и реализуются, а иногда их вообще не существует.

Типичная программа введения в должность на торговом предприятии «Корочка» должна выглядеть следующим образом:

Первая неделя: Знакомство с отделами, изучение продукции и обучение мастерству торговли (вне работы), демонстрация на месте (один день).

Вторая неделя: Развитие мастерства (ролевые игры), учебные задания, самостоятельная работа (один день).

Третья неделя: Обучаемый работает самостоятельно.

Четвертая неделя: Инструктаж торгового менеджера по выполнению задания (три дня). Самостоятельная работа (два дня).

Пятая неделя: Самостоятельное выполнение работы.

Шестая неделя: Совместное выполнение работы. Учебное задание. Демонстрация.

Седьмая неделя: Самостоятельная работа.

Восьмая неделя: Тестирование полученных знаний. Доклад по проведенному обучению. Перспективы обучения.

В торговом предприятии «Корочка» используется инструктаж и обучение в рабочее время.

Инструктаж ставит своей целью доведение специального наставления по непрерывному самообучению; создание позитивных взаимоотношений в торговой работе с помощью примера, стимулирования и инструктажа.

Обучаемых инструктирует торговый менеджер.

Для выяснения отношения к процессу обучения в торговом предприятии «Корочка» со стороны управленческого персонала была составлена анкета с рядом вопросов (Приложение Г).

Так, в качестве метода был избран метод анкетирования.

Анкета состоит из десяти вопросов, касающихся процесса обучения и переподготовки сотрудников данного торгового предприятия.

Ответить на вопросы анкеты согласились все сотрудники предприятия (12 человек). Все менеджеры имеют законченное высшее образование, стаж работы на данном предприятии более двух лет.

Анализ анкет позволил сделать вывод о том, как относятся к мероприятиям по обучению и переподготовке персонала управленческие кадры торгового предприятия «Корочка».

Так, на вопрос «Способствует ли процесс обучения сотрудников улучшению показателей торговли?» пять респондентов ответили, что да.

На вопрос «Снижает ли постоянный процесс обучения кадров текучесть их?» большинство респондентов ответили «да».

Все респонденты отметили необходимость постоянного совершенствования профессионализма руководящих работников.

Большинство менеджеров находят обучение и переподготовку сотрудников предприятия как одного из способов их мотивации.

Почти все сотрудники ответили, что не находят большой разницы в том, где происходит обучение сотрудников (на рабочем месте или вне).

Четыре респондента считают, что на их предприятии совсем не большая текучесть кадров. И в этом немалая заслуга проводимая работа по обучению и повышению квалификации работников.

Один из респондентов имеет отличное от других мнение и отношение к процессу обучения персонала. Он считает, что:

- сотрудники должны учиться самостоятельно;

- торговыми работниками рождаются, а не становятся;

- нужно принимать на работу только знающих людей;

- опыт ничем не заменишь;

- клиентам не нравится, когда торговые менеджеры постоянно сопровождают торговый персонал;

- я чувствую себя обиженным, когда пытаюсь обучать сотрудников.

Таким образом, проанализировав анкету с вопросами для сотрудников предприятия «Корочка» разного звена, можно сделать вывод, что, в основном, к процессу обучения и переподготовки сотрудников все относятся положительно, обучение приносит пользу, так как:

- улучшает показатели торговли;

- помогает побеждать конкурентов;

- удовлетворяет покупателей;

- снижает текучесть кадров;

- экономит время при приеме на работу;

- повышает производительность труда вновь обученных;

- совершенствует процесс организации торговли.

В торговом предприятии «Корочка» обучение строится на следующих организационных принципах:

- сочетание обучения на рабочих местах с теоретическим обучением в группах;

- относительно небольшая продолжительность занятия (от получаса до часа);

- быстрое реагирование на возникающую необходимость и обучение по тем или иным аспектам обеспечения качества;

- организация обучения малыми группами (вплоть до одного сотрудника);

- широкое использование тренинга при изучении вопросов в группах;

- обязательное применение на практике того, что изучено на рабочих местах или в группах (после соответствующего тренинга);

- разработка и обеспечение обучающихся разнообразными инструкциями, учебными материалами;

- формирование собственного корпуса инструкторов обучения.

Так, собственный корпус инструкторов обучения формируется из наиболее квалифицированных сотрудников, прежде всего из руководителей. На предприятии постоянно отслеживается проведение занятий, их качество, уровень изложения материала, уровень знаний, их качество, оказывается помощь в организации, проведении и совершенствовании обучения.

При обучении персонала по проблемам качества широко используются такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, конкретизации обстановки (анализ конкретной ситуации), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака») и другие.

На торговом предприятии «Корочка» ведется работа по определению потребности работников в обучении. Изучается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников (чему учить, какие навыки развивать, какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении т.д.).

При изучении потребности сотрудников в обучении пользуются такими методами:

9. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли участие работник ранее в программах обучения или повышения квалификации и др.).

10. Ежегодная оценка результатов работы (аттестация). В ходе аттестации обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Рассматривается вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определяется форма и содержание обучения.

11. Определение того, какое обучение позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

12. Наблюдение за работой и анализ проблем, которые мешают эффективной работе. Так, например, если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

13. Руководитель заранее информирует работников, зачем и на какое обучение он направляет того или иного сотрудника.

14. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, указав, в каком именно обучении он нуждается.

15. Специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

16. Опросы персонала позволяют оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков.

Предприятие постоянно обращается к опыту других организаций.

Обучение персонала на торговом предприятии вытекает из задач, стоящих перед ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Интервью позволяет выявить наличие конфликтных ситуаций, возникающих с покупателями, умение сотрудников найти правильный выход из конфликтной ситуации и необходимость обучения персонала в этом направлении (Приложение Д).

Анализ ответов показал, что наличие конфликтных ситуаций является составной частью деятельности любого торгового предприятия, в том числе и магазина «Корочка».

Большинство сотрудников затрудняются найти выход из сложившихся ситуаций, так как не обладают определенными знаниями и навыками. Некоторые считают, что урегулирование конфликтов - это прямая обязанность менеджеров.

Таким образом, нами выявлена потребность сотрудников обучаться в данном направлении. Должна быть разработана программа по развитию навыков межличностного общения. Навыки межличностного общения необходимы работникам и для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации.

Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

Одним из методов обучения можно выбрать тренинг. Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации.

Тренинги делового общения направлены на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждения, ролевых или имитационных игр. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

Наблюдения показывают, что новым сотрудникам торгового предприятия, даже имеющим опыт работы в торговле, требуется определенное время на вхождение в учреждение, фирму или предприятие. Введению в должность также необходимо обучать. Менеджеры должны следовать основным принципам при разработке учебных программ, адаптированных к каждому новому сотруднику.(табл.1)

Таблица 1. Содержание управления: системный анализ

Содержание управления	необходимое	достаточное
Цель: Улучшение качества работы торговых работников при обслуживании покупателей. Задачи: - Обучить продавцов специфике работы с продовольственными товарами; - Приобретение необходимого оборудования, оснащения; - Проведение обучающих занятий по обслуживанию покупателей. Действия: - Разработка плана мероприятий по обучению торговых работников; - Разработка обучающих программ; - Проведение обучающих тренингов; - Наставничество. Результаты: - Повысилось качество обслуживания покупателей; - Получены знания в области психологии общения с клиентами; - Появилась возможность на практике увидеть высокий уровень обслуживания коллег; - Появился доступ к специальной литературе; - Удобное время для обучения без отрыва от производства.	+ + + + + + +	- - -

Таким образом, в данной работе рассмотрен процесс обучения сотрудников на примере конкретного торгового предприятия.

Были составлены и проанализированы анкеты, дающие возможность увидеть отношение менеджеров торгового предприятия и рядовых сотрудников к процессу обучения и повышения своей квалификации.

Была определена сторона деятельности сотрудников, требующая обучения навыкам поведения в конкретной ситуации.

Благодаря постоянному обучению персонала система магазинов «Корочка» - один из крупнейших операторов розничной торговли в Сибирском регионе.

На сегодняшний день вся сеть минимаркетов включает 36 торговых предприятия на территории Кемеровской области и г. Новосибирска.

Сфера деятельности: розничная торговля продуктами питания и сопутствующими товарами.

Открытие минимаркета «Корочка» в г. Кемерово произошло в марте 2007 года.

Миссия компании - удовлетворение каждого покупателя, пришедшего в магазин.

Преимущества торгового предприятия «Корочка»:

Распространенная сеть магазинов

-Внедрение передовых технологий розничной торговли;

-Мультиформатность: сочетание форматов, рассчитанных на потребителей с различными уровнями доходов.

Регулярное проведение маркетинговых исследований, на основе которых определяются принципы формирования ценовой и ассортиментной политики;

-Регулярное проведение комплексных рекламных кампаний;

-Квалифицированный менеджмент предприятия.

Главной стратегической задачей предприятия на ближайшие годы является рост доли рынка в обороте розничной торговли продуктами питания, опережающий рост рынка в целом.

Реализовать данную задачу планируется путем открытия новых объектов сети на освоенных территориях и экспансии в соседние регионы.

Приоритетной для развития сети территорией выступает Юг Западной Сибири - Кемеровская, Новосибирская, Томская области и Алтайский край, приоритетными для развития форматами - гипермаркет и супермаркет.

В результате реализации инвестиционной программы в прошлом году предприятие «Корочка» открыла 11 новых торговых предприятий на территории Кемеровской области.

Пресса ИП «Корочка» г. Кемерово:

Система магазинов «Корочка» стала Дипломантом конкурса «Лучшие товары и услуги Кузбасса 2008 года».

Система магазинов "Корочка" - победитель конкурса "Лучшее предприятие 2008 года в г. Кемерово" сразу в нескольких номинациях: "Лучшая торговая сеть", "Лучший минимаркет", "Лучший продовольственный магазин".

Система магазинов «Корочка» - дипломант конкурса «Лучшие товары и услуги Кузбасса 2008 года» в номинации «Услуги розничной торговли».

Торговые марки «Корочка» и «Добра ПАЛАТА» - победители конкурса «Бренд Кузбасса-2007» в группе «Торговля».

Победитель городского конкурса «Лучшее предприятие года в сфере потребительского рынка города Кемерово» среди предприятий розничной торговли в номинации «Лучшая торговая сеть», март 2007 год.

Благодарность Губернатора Кемеровской области за активную общественную работу, развитие социального партнерства, поддержку областного конкурса "Социальная звезда", посвященного году семьи в Кузбассе.

Благодарность за значительный вклад в социально - экономическое развитие города Кемерово, развитие современных форм организации торгового обслуживания кемеровчан.

Победитель городского конкурса «Лучшее предприятие года в сфере потребительского рынка города Кемерово» в номинации «Лучшая торговая сеть», 2006 год.

На сегодняшний день количество сотрудников системы магазинов «Корочка» около 4500 человек. Средний возраст сотрудников системы магазинов «Корочка» - 28,5 лет. Все сотрудники системы предприятий обеспечиваются социальными гарантиями, согласно Трудового Кодекса РФ.

Огромное значение в компании придается корпоративной культуре: регулярно проводятся спортивные соревнования, издается корпоративная газета, а также регулярно проводятся аттестации персонала и конкурсы «Лучший по профессии».

Одно из профессиональных достижений команды системы магазинов "Корочка" - III место на Международном Чемпионате Кассиров в Москве.

Профессионализм всей компании определяется профессионализмом каждого сотрудника.

Овладевать передовыми знаниями и умениями с применением как собственного опыта, так и передовых зарубежных технологий - задача всех сотрудников системы магазинов «Корочка».

В структуре ИП «Корочка» можно выделить три уровня иерархии.

Первым руководителем «Корочка» является директор торгового предприятия, который образует первый уровень управления.

Второй уровень - это руководители функциональных подразделений, которые подчиняются директору.

К ним относятся: главный бухгалтер; коммерческий директор.

В функции главного бухгалтера входит управления персоналом, формирование учетной и финансовой политикой.

Коммерческий директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, занимается маркетинговой деятельностью, т.е. занимается организацией и обеспечением поставок посредством поиска поставщиков, налаживанием связей с оптовиками, поиском новых товаров, изучением конкурентов, разработкой рекламы.

Коммерческому директору подотчетен администратор и старший продавец, которые и составляют третий уровень управления.

Старший продавец должен анализировать, планировать, претворять в жизнь и осуществлять контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных продаж ради достижения задач предприятия: получение прибыли, рост объема продаж, увеличение доли рынка. Также его функции заключаются в организации и контроле работы продавцов.

Третьему уровню подотчетны: продавцы, фасовщики, кассиры, грузчики, экспедиторы, уборщики.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура «Корочка»

Целью деятельности торгового предприятия является получение прибыли. Основными видами деятельности торгового предприятия являются:

-оптово-розничная торговля продовольственной продукцией;

-осуществление посреднической деятельности.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Разделение труда по функциональному признаку между работниками осуществляется, прежде всего, по линии обособления функции управления, а также отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной. По функциональному признаку весь персонал магазина подразделяется на следующие группы работников:

- административно-управленческий персонал;

- торгово-оперативный персонал;

- обслуживающий персонал.

Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому неправильное чередование режимов работы и отдыха увеличивает утомление, понижает производительность труда работников.

В предприятии «Корочка» практикуется система управления качеством труда работников. Учет качества труда персонала ведется ежедневно и осуществляется администратором и директором «Корочка».

Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого работника и обеспечивать его правильное материальное стимулирование, что выражается в виде премии в размере 15% от оклада работников. При снижении уровня качества труда, как правило, за счет невыполнения работником своих функций, нарушения трудовой дисциплины, плохого обслуживания покупателей и других упущений в работе, отрицательно влияющих на качество труда, работник лишается премии, в крайнем случае, может быть уволен.

Трудовой коллектив - это общность людей, организованных к совместной трудовой деятельности, имеющих общие цели, общность интересов, наличие организации управления. Основные признаки трудового коллектива: единство цели и средств ее достижения, общение в течении относительно длительного времени, совместная общественно полезная деятельность связанная с разделением кооперации труда и квалификации персонала, четкая организованная структура функций, духовное и эмоциональное воздействие т.к. обладает свойством большой динамичности.

Между физическим лицом и работающим осуществляется трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. Физическое лицо со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим обязательств, обустроить рабочее место соответственно к правилам нормативных актов об охране труда, предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. Работник же со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени.

Эти документы согласовываются и утверждаются директором. Изменения в штатную численность вносятся приказом директора.

Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы.

Анализ трудовых ресурсов включает в себя исследование динамики численности работающих, состава и обеспеченности кадрами, оценку их производительности, оплаты труда

Рассмотрим динамику численности и состава персонала в «Корочка».

Таблица 2. Динамика численности и состава работников

Показатели	2008	2009	2010
Среднесписочная численность персонала, чел.	24	23	29
Управленческий персонал	4	3	5
Торгово-обслуживающий персонал	19	21	23
Вспомогательные службы	2	3	2

Как видно из таблицы 2, численность персонала увеличилась с 2008 года по 2010 год на 6 человек. От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность хозяйствующих процессов, что в свою очередь существенно влияет на результаты деятельности хозяйственной структуры.

Работники организации получают заработную плату 1-го и 16-го числа каждого месяца. 16-го числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, а 1-го числа - заработная плата за весь предыдущий месяц.

Коллективным договором установлено, что аванс за первую половину месяца составляет 50% месячного оклада.

Основанием для начисления заработной платы работникам являются: табель учета рабочего времени за учетный период (месяц), утвержденный директором магазина, штатные расписания структурных подразделений, нормативные правовые акты Правительства РФ, документы министерств и ведомств РФ (РСФСР и СССР, имеющие силу) касающиеся оплаты труда, приказы Генерального директора об установлении месячных должностных окладов, тарифных ставок работникам о выплате премиальных вознаграждений, доплат, надбавок и других выплат, др.

Перед выплатой заработной платы каждому работнику выдается расчетный лист, в котором работник извещается о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей сумме, подлежащей выплате.

Выплата заработной платы производится в денежной форме (рублях) два раза в месяц строго установленные для филиала сроки. Заработная плата выдается один раз в месяц в срок до 15 числа текущего месяца.

При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производится на кануне этого дня.

Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

При прекращении трудового договора окончательный расчет (выплата всех сумм, причитающейся работнику) производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то расчетные суммы выплачиваются не позднее следующего дня, после предоставления уволенным работникам требования о расчете.

Удержание из заработной платы работника производится только в случаях, предусмотренных ТК РФ и иными Федеральными законами для погашения его задолженности Общества, а также другим юридическим и физическим лицам.

По итогам года и за другие конкретные трудовые показатели Работники «Корочка» премируются при наличии финансовой возможности предприятия по распоряжению генерального директора на основании служебной записки или представления на премию руководителя соответствующего подразделения.

Директор - выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением.

В функции главного бухгалтера входит управления персоналом, формирование учетной и финансовой политикой.

Коммерческий директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, занимается маркетинговой деятельностью т.е. занимается организацией и обеспечением поставок посредством поиска поставщиков, налаживанием связей с оптовиками, поиском новых товаров, изучением конкурентов, разработкой рекламы.

Коммерческому директору подотчетен администратор и старший продавец, которые и составляют третий уровень управления.

Старший продавец должен анализировать, планировать, претворять в жизнь и осуществлять контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных продаж ради достижения задач предприятия: получение прибыли, рост объема продаж, увеличение доли рынка. Также его функции заключаются в организации и контроле работы продавцов.

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение.

Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Итак, целью деятельности торгового предприятия «Корочка» является получение прибыли.

Основными видами деятельности торгового предприятия являются оптово-розничная торговля алкогольной продукцией.

На предприятии «Корочка» для улучшения использования персонала практикуется система управления качеством труда работников.

Учет качества труда персонала ведется ежедневно и осуществляется администратором и директором «Корочка». \

Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого работника и обеспечивать его правильное материальное стимулирование, что выражается в виде премии в размере 15% от оклада работников.

Для улучшения использования персонала магазина «Корочка», по проблемам качества широко используются такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, конкретизации обстановки (анализ конкретной ситуации), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака») и другие.

В торговом предприятии «Корочка» ведется работа по определению потребности работников в обучении.

Изучается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников (чему учить, какие навыки развивать, какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении т.д.).

Для улучшения использования персонала огромное значение в торговом предприятии придается корпоративной культуре: регулярно проводятся спортивные соревнования, издается корпоративная газета, а также регулярно проводятся аттестации персонала и конкурсы «Лучший по профессии».

Заключение

Итак, обучение персонала, это основной фактор развития персонала и направление улучшения его использования на предприятии.

Обучение используются как инструмент определения поведения работников на производстве, его ценностных установок, и в конечном итоге необходимо для качественного отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

В ходе проведенного исследования была достигнута цель дипломной работы - разработана программа внутрифирменного обучения для улучшения его использования, на основе проведенной оценки персонала в торговом предприятии «Корочка» г. Кемерово.