Управление персоналом АКБ "Абсолют Банк"

Первая группа филиала - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 - 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты филиала «Абсолют Банк». Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.

Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок. В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.

Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель филиала банка борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья.

Вторая группа банковских служащих филиала «Абсолют Банк» - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.

В филиале «Абсолют Банк» ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».

Третья группа в филиале «Абсолют Банк» состоит из молодых людей 20 - 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.

Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.

Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в филиале «Абсолют Банк», не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих филиала «Абсолют Банк», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.

Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.

Заключение

В целом существующую систему работы с банковскими служащими в филиале «Абсолют Банк» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

Процесс обучения требует не только желания банка обучать своих сотрудников, но и желание самого банковского служащего обучаться и продолжать работу в банке после повышения своего профессионального уровня. Для того, чтобы обучение и повышение квалификации проходило результативно, необходимо правильно определить потребность сотрудников в обучении, а также выбрать наиболее походящую программу обучения.

В качестве объекта исследования рассматривался коммерческий банк АКБ «Абсолют Банк». В ходе финансово-производственного анализа деятельности был выявлен ряд проблем, в частности, высокая текучесть кадров, для решения которых были предложены мероприятия по обучению и повышению квалификации банковских служащих:

Разработана программа наставничества и обучения для новых работников банка.

Выявлены условия и направления работы учебного центра на базе АКБ «Абсолют Банк».

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является именно предложенное создание банковского обучающего центра на базе АКБ «Абсолют Банк». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

Определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8-16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

руководители отделов банка должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством банка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов банка. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр АКБ «Абсолют Банк» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра АКБ «Абсолют Банк»:

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В АКБ «Абсолют Банк» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Совершенствование организационной структуры. С целью решения проблем в организационной структуре банка необходимо ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры потребности в персонале, а также осуществление подбора персонала с помощью размещения объявлений в кадровой прессе и других СМИ. Чтобы облегчить поиск претендентов можно разработать план персонала-маркетинга.

Для составления плана маркетинга следует определить цели и задачи отдела.

обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации.

отбор недостающих специалистов в службу управления персонала.

Финансовое состояние организации является важным фактором осуществления деятельности системы управления персоналом. Для осуществления намеченных целей были выделены средства организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

- реклама в СМИ;

- прочие непредвиденные расходы;

Факторы появления дополнительной потребности персонала связаны с реорганизацией отдела. Расширение отдела, предполагает появление новых функций.

Из выше указанных целей определяется потребность в персонале. При анализе проблемы в Филиале банка выявлено, что отделу кадров для функционирования после реорганизации требуется специалист по маркетингу персонала. Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из двух специалистов; инспектора по подготовке кадров и специалиста по маркетингу персонала.

Далее:

Требования к персоналу составляются по каждой должности. Требования составляются на основе должностных инструкций.

Источниками получения необходимой информации о потенциальных работниках может быть перечень организаций, оказывающих информационные и консультационные услуги, а также проводящих квалифицированную подготовку и подбор соответствующих специалистов.

Пути покрытия дополнительной потребности в персонале свидетельствует о степени участия организации в подборе нужных работников.

Библиография

Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р.Алавердов.- М.: Маркет ДС, 2008. - 360с.

Алавердов А.Р. Организация управления современного российского банка.-М.: Издательская группа “БДЦ-пресс”, 2008

Алавердов А.Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - 2008. - №3.

Бабаева Т. Подбор персонала для обеспечения информационной безопасности банка // Бухгалтерия и банки. - 2008. - №5.

Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 360

Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой трудовой деятельности // Маркетинг. 2002. - №2. С. 53-64

Захаров Д. Внешняя среда и маркетинг персонала // Служба кадров. 2007. - №7. С. 33-35

Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А. Прикладная социология / Г.Е. Зборовский, Е.А. Шуклина. - Екатеринбург: Изд-во Гуманитарного университета, 2009. - С. 151-161

Зубкова С.В. Кадры для банков: поиски новых подходов к улучшению подготовки // Банковское дело. - 2008. - № 8.

Калашникова Л. Маркетинг персонала (анализ опыта победителей Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности») // Служба кадров и персонал. 2006. - №8. С. 63-65

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 509

Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации / Д.Клатттербак; [пер. Ю.С.Титовой].- М.: Эксмо, 2008.- (HR-библиотека).

Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004.

Мартыненко О. Маркетинг персонала: теоретический и методический аспекты // Управление персоналом. 2007. - №8. С. 74-80

Савенкова Т. Маркетинг персонала в инновационно-инвестицинной среде // Проблемы теории и практики управления. 2006. - №11. С. 108-116

Шуванов В., Ефимова И. Российский руководитель коммерческой фирмы как инновационной менеджер: опыт социологического исследования // Управление персоналом. 2008. - №9. С. 54-60

1. Размещено на www.allbest.ru