Загруженность работников компании, занятых в проекте, задачами по основной деятельности.

Слабая вовлеченность в проект работников компании. Система внедряется для компании и пользоваться ею будут работники компании, поэтому чем выше их активность в проекте, тем выше вероятность, что нововведения будут приняты позитивно и будут соответствовать ожиданиям персонала.

Субъективные риски. Такие риски являются наиболее сложно управляемыми и прогнозируемыми. Несмотря на значительное развитие информационных технологий в российских компаниях за последнее десятилетие, отсутствие навыков использования ПК, низкая культура работы с информацией в электронном виде по-прежнему остаются существенным препятствием на пути внедрения автоматизированных систем. В результате персонал приходится обучать работе с компьютером, прежде чем внедрять систему управления рисками.

Проект может встретить довольно резкое сопротивление со стороны работников компании как среди простых служащих, так и среди руководителей высшего звена. Это обусловлено рядом причин:

нежелание обучаться новым методам работы;

нежелание менять привычный порядок работы и взаимоотношений;

опасения того, что станут видны недостатки в работе, необоснованные временные потери, так как в процессе обследования и оптимизации процессов деятельность сотрудников становится прозрачной и контролируемой;

боязнь штрафных санкций, штатных изменений в связи с обнаружением зон с низкой эффективностью труда;

страх перед неумением работать в системе, боязнь того, что ошибки дискредитируют работника в глазах руководства и (или) подчиненных.

Отсутствие доверия к внешним консультантам - еще одно препятствие на пути успешного проекта. Часто это можно наблюдать, когда на предприятии слишком много ответственности возлагают на внешних специалистов, не поддерживая их авторитетом местного руководства, особенно, если в компании уже были неудачные попытки внедрять какую-либо систему или методику.

Технологические риски. Например, внедрение новейших компьюторных технологий повлечет за собой увеличение количества пользователей ПК, переход к безбумажной обработке документов приведет к существенному увеличению нагрузки на серверы, необходимости хранить на них больший объем информации. В результате имеющаяся ИТ-инфраструктура может оказаться неготовой к новым методам работы, что приведет к низкой работоспособности системы, зависанию, сбоям и пр., длительная работа с документами за устаревшими мониторами будет утомительной и даже вредной для сотрудников.

Таким образом, проект организации системы управления риском на предприятии ООО «Профиль», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и мониторингу среды. Необходимо чтобы отдел управления риском включал в себя следующие задачи: мониторинга среды предприятия и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Однако руководству предприятия должна принадлежать ключевая роль в решений проблем управления риском. На рис. 3.1.1, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Рис. 3.1.1. Организация управления риском на предприятии

Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

Новая оргструктура представлена в приложении 9. Организационно-функциональная модель -- закрепление направлений деятельности компании и связанных с ними основных и поддерживающих бизнес-функций, а также функций управления за структурными подразделениями. На практике организационно-функциональная модель представлена определенным документом -- Положением об отделе управления рисками. Данный документ описывает задачи, функции, а также порядок взаимодействия отдела с другими подразделениями компании. Его разработку необходимо осуществлять, придерживаясь принятых в компании корпоративных стандартов.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т.е. несет ли свою ответственность по ним сами, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их.

Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих. Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка управленческой процедуры (таблица 3.1.1) включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение.

Таблица 3.1.1. Разработка управленческой процедуры

Ход выполнения работы	Требования к работающему
1. Определение проблемы в условиях риска 2. Анализ ситуации, работа на ЭВМ 3. Проведение совещания с командой с разработкой вариантов решения 4. Оценка альтернативных вариантов по различным критериям 5. Составление программ решения с дальнейшей детализацией плана 6. Доведение решений до конкретных исполнителей 7.Контроль за выполнением плана	1 Должен знать: 1.1 Основные цели и задачи политики в условиях риска 1.2 Методические подходы к оценке потенциала предприятия 1.3 Основные направления реструктуризации 1.4 Формы методы работы с персоналом в условиях риска 1.5 Пути снижения социального напряжения и профилактики возможных конфликтов 2 Должен уметь: 2.1 Ставить цели и формулировать задачи в условиях риска, не упуская перспективу развития организации 2.2 Формировать команду по выводу из кризиса 2.3 Организовать и контролировать работу исполнителей 2.4 Работать на компьютере с различными программами

С целью совершенствования системы управления рисками в ООО «Профиль» на период 2013-2017 гг., автор предлагает пакет следующих документов:

1. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ООО «Профиль».

2. Политика управления рисками ООО «Профиль».

3. Положение об отделе системы управления рисками.

Проект

Организация и проведение тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ООО «Профиль»

1. Назначение документа. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала вводится для обеспечения достижения высокого качества системы управления рисками.

2. Область применения. Стандарт распространяется на всех работников ООО «Профиль», непосредственно участвующих в процессе обслуживания и производства.

3. Процедуры. Развитие коммуникативных навыков. Этот тренинг является необходимой частью подготовки любого профессионала, которому приходится иметь дело с людьми, так как цель этого курса - научиться общаться.

3.1. Искусство ведения переговоров. Тренинг предназначен для всех, кому приходится в своей практике вести переговоры, то есть практически всем работникам компании. Они не будут успешны если не умеют вести переговоры.

3.2. «Выращивание» корпоративной культуры в компании ООО «Профиль». Ценности и нормы, сформулированные в «Корпоративном кодексе», будут действительно мотивировать персонал, если они отражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И напротив, если руководство «спускает сверху» «Корпоративный кодекс» как обычный, директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие правила и цели, то мотивирующего значения он иметь не может.

3.3. Во время проведения тренинга особое внимание в компании уделяется новым сотрудникам, которым необходимо адаптироваться к непривычным условиям работы и незнакомому коллективу.

3.4. Занятия рассчитаны на всех, кто работает в компании ООО «Профиль».

3.5. Тренинги по развитию навыков управления рисками в каждой сфере деятельности предприятия необходимы в первую очередь руководителям.

4. Данный Стандарт вводится в действие на основании соответствующего Приказа генерального директора с указанной в нем даты.

Обучение тренингам будет происходить в ООО «Профиль», в период с 8 часов утра до 17 часов, обучение будет проходить для групп персонала предприятия в количестве от 10 человек, занятия будут длиться один месяц. По мере прохождения одной группы бесплатного курса тренингов по управлению рисками к обучению приступит другая группа и так на протяжении 2013 года. Обучения будет проводить специалист по качеству ООО «Профиль».

Проект

Политика управления рисками ООО «Профиль»

1. Общие положения. Данный документ описывает корпоративную политику компании в отношении управления рисками как основного инструмента подготовки персонала к существующим рискам, а также повышения профессиональной квалификации сотрудников в ООО «Профиль».

Настоящий документ предназначен для внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие во внедрении и работе системы управления рисками.

2. Область применения. Настоящее положение обязаны знать и использовать в работе все линейные и функциональные руководители.

3. Цели. Система управления рисками направлена на достижение следующих целей:

3.1. Обеспечение успешного функционирования фирмы в условиях риска и неопределенности. В случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить фирме возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения прочих целей.

3.2. Обеспечение эффективности операций. Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т.е. предполагает увеличение затрат на проведение мероприятий по управлению риском с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой вероятностью.

3.3. Установление подходящего уровня неопределенности в отношении возникновения возможного ущерба. Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью.

3.4. Законность действий. Это очень важная цель, так как не законные действия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать возникновение других, и такой подход будет противоречить главной цели системы управления риском.

3.5. Оценка эффективности проведенных мероприятий. Адаптация системы управления риском к изменению условий функционирования окружающей среды и совокупности влияющих на фирму рисков.

3.6. Прочие цели. Состав и содержание подобных целей зависит от специфики защищаемого бизнеса и мероприятий по управлению рисками. Примером могут служить гуманитарные цели, т.е. соответствие предлагаемых мер общественно приемлемым этическим нормам.

4. Задачи системы управления рисками.

4.1. Выявление возможных экономических рисков и их влияния на деятельность фирмы.

4.3. Определение принципов и процедур управления риском и оценка финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

4.4. Формирование и реализация программы управления риском, включающей перечень мер по снижению и ликвидации неблагоприятных последствий и критерии результативности их реализации.

5. Распределение ответственности.

Реализация процедуры управления рисками возложена на службу координации и ряд линейных руководителей.

5.1. Сотрудники, в той или иной степени участвующие во внедрении и последующей работы системы, несут ответственность в рамках своих должностных инструкций и политики компании.

5.2. Координатор, недобросовестно выполняющий свою миссию, может быть освобожден от должности без права получить ее вновь. Освобождение от должности является исключительным случаем и принимается совместным решением руководства.

5.3. Все мероприятия по управлению рисками должны контролироваться специалистов в области качества.

6. Этапы управления риском.

6.1. Идентификация и анализ риска.

Этап, который необходим для понимания специфики изучаемой рисковой ситуации.

Под идентификацией и анализом рисков следует понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Без такого исследования невозможно эффективно и целенаправленно осуществлять процесс управления риском.

6.2. Анализ альтернативных методов управления риском. Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес фирмы.

6.3. Выбор методов управления риском. Этот этап предназначен для формирования политики фирмы в области борьбы с риском и неопределенностью.

6.4. Исполнение выбранного метода управления риском. Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления риском.

6.5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском. Этап мониторинга результатов и совершенствования системы управления риском обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.

6.6. Поддержка логической связи между этапами управления риском.

Проект

Положение об отделе системы управления рисками

I. Общие положения

1. Отдел системы управления рисками (далее - Отдел) является структурным подразделением ООО «Профиль», прямо подчиняется первому заместителю директора и непосредственно подчиняется специалисту управления качеством.

2. Отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Минэкономразвития России, Минфина России и Банка России, иными нормативными правовыми актами.

3. Работа Отдела осуществляется на основе текущего и перспективного планирования.

4. План работы Отдела формируется с учетом планов предприятия.

5. Штатную численность Отдела утверждает директор предприятия ООО «Профиль».

6. Отдел в процессе своей деятельности по поручению руководства при рассмотрении вопросов, отнесенных к компетенции Отдела, представляет интересы предприятия в органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации и органах местного самоуправления, в различных организациях независимо от форм собственности.

7. Должностные обязанности должностных лиц Отдела регламентируются должностными инструкциями (регламентами), утвержденными в соответствии с установленным порядком.

II. Основные задачи Отдела.

8. Координация деятельности структурных подразделений предприятия по выявлению рисков и управлению рисками.

9. Подготовка предложений по выявлению рисков и управлению рисками с учетом особенностей региона деятельности предприятия.

10. Анализ и оценка эффективности применения форм контроля рисков.

11. Сбор, анализ и оценка информации о результатах применения прямых мер по минимизации рисков.

12. Взаимодействие в соответствии с установленным порядком с другими структурными подразделениями.

III. Основные функции Отдела.

13. Анализ и контроль деятельности предприятия по обеспечению эффективности применения мер по минимизации рисков.

14. Выявление рисков по результатам анализа информации, оценка степени выявленных рисков, разработка проектов зональных профилей риска, проектов ориентировок, а также проектов срочных профилей рисков.

15. Осуществление методологического руководства структурными подразделениями ООО «Профиль».

16. Контроль применения прямых мер по минимизации рисков, содержащихся в профилях риска, либо их совокупности.

17. Участие в пределах компетенции Отдела в подготовке предложений по совершенствованию структуры предприятия по результатам анализа их деятельности.

18. Внесение руководству предложений об отзыве у лиц, нарушающих законодательство Российской Федерации.

IV. Права Отдела.

19. Вносить на рассмотрение руководства предложения по вопросам, входящим в компетенцию Отдела.

20. Пользоваться согласно установленному порядку информационными ресурсами, самостоятельно создавать аналитические и информационные базы данных, необходимые для решения возложенных на Отдел задач.

21. Запрашивать согласно установленному порядку и получать от структурных подразделений предприятия документы и информацию, необходимые для осуществления своей деятельности.

V. Заключительные положения.

22. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказами руководства ООО «Профиль» по согласованию с соответствующими подразделениями.

23. Начальник Отдела несет персональную ответственность за осуществление возложенных на Отдел задач и функций, выполнение установленных программ, планов и показателей его деятельности, соблюдение служебной и исполнительской дисциплины.

Таким образом, на практике система управления риском предполагает поиск компромисса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятия решения о том, какие действия для этого следует реализовать. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С целью совершенствования системы управления рисками в ООО «Профиль» на период 2013-2017 гг., автор предлагает пакет следующих документов: стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ООО «Профиль», политика управления рисками ООО «Профиль», положение об отделе системы управления рисками.

3.2 Основы формирования оптимальной инвестиционной стратегии ООО «Профиль»

Основными методами оценки программы инвестиционной деятельности являются:

1) расчет срока окупаемости инвестиций;

2) определение чистого приведенного эффекта;

3) определение внутренней нормы доходности.

Анализ осуществлялся на основе следующих исходных данных (таблица 3.2.1):

Таблица 3.2.1. План сбыта (кв.м.)

Наименование	2013	2014	2015	2016	2017
Окно ПВХ с 1 к.с/п	1302,11	3891,03	4100,33	4263,33	4434,00
Окно ПВХ с 2 к.с/п	2604,22	7782,07	8200,67	8526,67	8868,00
Монтаж	3906,33	11673,09	12300,99	12789,99	13302,00

Объем сбыта определен из соотношения: окна ПВХ с 1 камерным стеклопакетом составляют 1/3 от общего объема продаж.

Таблица 3.2.2. Сырье, материалы, комплектующие для производства окна ПВХ с 1 камерным с\п (1 кв.м.)

Наименование	Ед.изм.	Цена, руб.	Потребность	Потери, %
Профиль	М	90	9	5
Армирование	М	30	9	5
Стеклопакет 1 кам.	кв.м.	700	1	0
Штапик	М	40	6	5
Фурнитура	Комплект	1000	1	0
Прочее		50	1	0

Таблица 3.2.3. Сырье, материалы, комплектующие для производства окна ПВХ с 2 камерным с\п (1 кв.м.)

Наименование	Ед.изм.	Цена, руб.	Потребность	Потери, %
Профиль	М	90	9	5
Армирование	М	30	9	5
Стеклопакет 1 кам.	кв.м.	900	1	0
Штапик	М	40	6	5
Фурнитура	Комплект	1000	1	0
Прочее		50	1	0

Таблица 3.2.4. Сырье, материалы, комплектующие, заработная плата для монтажа (1 окно)

Наименование	Цена, руб.
Материалы для монтажа	500
Сдельная зарплата	550

С помощью программного обеспечения Project Expert была рассчитана себестоимость продукции каждого вида, которая составила:

Таблица 3.2.5. Себестоимость ПВХ-изделий и розничные цены

Наименование	Себестоимость	Розничная цена
Окно ПВХ с 1 кам.с\п	3 136	5331,2
Окно ПВХ с 2 кам.с\п	3 336	5671,2
Монтаж	2 450	3650

Таблица 3.2.6. Зарплата персонала

Должность	Кол-во	Оклад (руб.)	Надбавки
Начальник производства	1	60 000	+ 0,2% при плане от V
Слесарь оборудования	14	25 000	+ 0,2% при плане от V
Инженер-комплектовщик	2	18 000	+ 0,1% при плане от V
Уборщица	1	9 000

Транспортные расходы: 1% от стоимости поставляемых материалов и комплектующих.

Таблица 3.2.7. Налоги

Налог	Ставка (%)	Налогооблагаемая база	Периодичность выплат
Налог на прибыль	20	Прибыль	Квартал
НДС	18	Добавленная стоимость	Месяц
Налог на имущество	2	Имущество	Квартал
Отчисления	35,6	Заработная плата	Месяц

Таблица 3.2.8. Потребность в оборудовании

Наименование	Цена (руб.)
Здание	2 500 000
Оборудование	1 500 000

Коммунальные услуги:

Электроэнергия	6 000 р.
Теплоэнергия	7 500 р.
Водоснабжение	3 000 р.

Охрана:

Сигнализация	3 000 р.
Доплата за охрану	1 000 р.

Накладные расходы - 7% от общего итога (производственной себестоимости).

Таблица 3.2.9. Данные для расчета коммерческой себестоимости

Назначение	Доля расходов, отнесенная на проект, (%)	Общая сумма (руб.)	Сумма расходов, отнесенная на проект, (руб.)	Примечание
1. Аренда офиса
1.1. БСИ	30	2000 руб./кв.м.	24 000	40 кв.м.
1.2. Стройбаза	30	1800 руб./кв.м.	43 200	80 кв.м.
1.3. Центральный склад	8,3	1600 руб./кв.м.	6 640	50 кв.м.
2. Зарплата
2.1. Фонд з/пл БСИ	30	65 000	19 500
2.2. Фонд з/пл Стройбаза	30	72 000	21 600

Таблица 3.2.10. Данные для расчета себестоимости монтажа

Расходы	Норма расхода	Примечание
1	2	3
1. Материалы и комплектующие	500 р. / ед. продукции
2. Зарплата
2.1. Сдельная зарплата монтажников	550 р. / ед. продукции
2.2. Зарплата АУП	25 000
3. Транспортные расходы
3.1. ГСМ	1 200 / 2 400	(< 200 ед.) / (> 200 ед.)

Таблица 3.2.11. Данные для расчета общезаводских затрат

Расходы	Доля расходов, отнесенная на проект, (%)	Общая сумма (руб.)	Сумма расходов, отнесенная на проект, (руб.)
1. Зарплата заводская
1.1. Бухгалтерия	30	85 000	25 500
1.2. Склад	30	10 000	3 000

Расчет потока реальных денег, возникающего при реализации рассматриваемого проекта, приведен в приложении 10.

Вывод. Необходимым критерием принятия инвестиционного решения на данном этапе оценки проекта является положительное сальдо накопленных реальных денег (сальдо трех потоков) в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы. В рассматриваемом проекте это условие не соблюдается в первый год реализации проекта. Потребность в дополнительном финансировании составляет 760 тыс. руб. в течение первого года проекта. Тогда денежный поток будет выглядеть следующим образом приложение 11.

Таким образом, предварительный анализ структуры потока реальных денег показывает, что проект в целом является экономически привлекательным, поскольку обеспечивает получение доходов, превышающих инвестиции в проект. Как было указано выше, методы, используемые при оценке экономической эффективности инвестиционных проектов, можно объединить, как уже отмечалось, в две основные группы: простые и сложные.

3.3 Оценка экономической эффективности от предложенных мероприятий и их реализация

Рассчитаем показатели экономической эффективности инвестиционного проекта.

Определение простой нормы прибыли. Поскольку для определения простой нормы прибыли используются, как правило, годовые данные, в рассматриваемом примере невозможно выбрать репрезентативный год проекта ввиду изменяющихся уровней производства и уплаты процентов, которые также меняются каждый год. Чтобы решить проблему выбора репрезентативного года, необходимо рассчитать среднегодовую прибыль (Р).

Данные о чистой прибыли от операционной деятельности приведены в табл. 3.3.1.

Таблица 3.3.1. Определение ROI

Показатель	Год
	2013	2014	2015	2016	2017
Чистая прибыль от операционной деятельности	-921	15 800	17 153	18 210	19 315

PR = (-921 + 15 800 + 17 153 + 18 210 + 19 315) / 5 = 13 911 (тыс. руб.).

Инвестиционные затраты составляют 6 000 тыс. руб., соответственно простая норма прибыли равна

ROI = 13 911 / 6 000 = 231,85 (%).

Вывод. Данная норма прибыли удовлетворяет требуемому инвесторами уровню (10--20%), что говорит о привлекательности проекта. Однако главный недостаток метода нормы прибыли остается: не принимается во внимание временная цена годовой прибыли.

Устранить этот недостаток можно только путем использования методов дисконтирования.

Определение периода окупаемости. Для определения точного периода окупаемости необходимо следующее.

1. Рассчитать кумулятивный (накопленный) поток реальных денежных средств, поскольку в используемом проекте возникающие денежные потоки не равны по годам (табл. 3.3.2).

Таблица 3.3.2. Кумулятивный поток

Показатель	Год
	0	2013	2014	2015	2016	2017
Сальдо операционной и инвестиционной деятельности	-6 000	879	16 840	18 193	19 250	21 155
Накопленное сальдо операционной и инвестиционной деятельности	-6 000	-5 121	11 719	29 912	49 161	70 317

2. Определить, на каком году жизни кумулятивный поток денежных средств принимает положительное значение (в данном случае это 1-й год).

3. Найти часть суммы инвестиций, не покрытой денежными поступлениями, в период, предшествующий году, определенному на предыдущем шаге (в нашем примере она составляет 5121 тыс. руб.).

4. Разделить этот непокрытый остаток суммы инвестиций на величину денежных поступлений в периоде, в котором кумулятивный поток принимает положительное значение (в данном случае 5121 тыс. руб. составляют 0,30 от суммы денежных поступлений в 3-м году, равной 16840 тыс. руб.). Полученный результат будет характеризовать ту долю данного периода, которая в сумме с предыдущими целыми периодами и образует общую величину срока окупаемости. Так, в рассматриваемом примере период окупаемости 1,3 года (1 + 0,30).

Вывод. Рассчитанный период окупаемости показывает, что соотношение между чистыми годовыми потоками реальных денег и начальными инвестициями благоприятное, так как значение показателя, равное 1,3 года, находится в пределах жизненного срока рассматриваемого проекта (пять лет).

Сложные (динамические) методы. Для получения верной оценки инвестиционной привлекательности проекта, связанного с долгосрочным вложением денежных средств, необходимо адекватно определить, насколько будущие поступления оправдывают сегодняшние затраты.

Иначе говоря, необходимо откорректировать все показатели будущей деятельности инвестиционного проекта с учетом снижения ценности денежных потоков по мере отдаления во времени связанных с ними операций. Это может быть осуществлено путем приведения всех величин, имеющих отношение к финансовой стороне проекта, в «сегодняшний масштаб» цен и носит название дисконтирования.

Оценка капиталовложений методами дисконтирования денежных поступлений является более научной по сравнению с вышеприведенными методами.

Продолжим оценку эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта с помощью методов, основанных на дисконтировании.

Определение чистой текущей стоимости.

Для того чтобы можно было принять проект, он должен обеспечить соответствующую норму прибыли.

Допустим, проект окажется приемлемым для фирмы только в том случае, если он обеспечит доходность не менее 7% годовых.

В противном случае фирме придется отказаться от осуществления данного проекта, так как у нее есть возможность обеспечить этот уровень доходности инвестируемых средств при помещении их на банковский депозит под 7% годовых.

Для расчета чистой текущей стоимости необходимо:

- вычислить текущие стоимости всех ежегодных денежных потоков;

- сложить все дисконтированные денежные потоки;

- вычесть инвестиционные издержки из общей суммы денежных потоков.

Представим эти расчеты в виде таблицы 3.3.3.

Таблица 3.3.3. Расчет чистой текущей стоимости

Показатель	Год
	0	2013	2014	2015	2016	2017
Сальдо трех потоков	0	0	14 120	15 713	17 010	21 155
Накопленное сальдо трех потоков	0	0	14 120	29 833	46 842	67 998
Дисконтирующий множитель	1,000	0,917	0,842	0,772	0,708	0,650
Дисконтированный денежный поток	0	0	11 885	23 036	33 184	44 194

Таким образом, чистая текущая стоимость рассматриваемого проекта равна сумме чистых дисконтированных потоков и составляет:

NPV= 0 + 0 + 11 885 + 23 036 + 33 184 + 44 194 = 112 299 (тыс. руб.).

Индекс рентабельности будет равен

Р1= 112 299 / 6 000 = 18,72.

Следовательно, проект эффективен.

Определим степень риска рассмотренного во второй главе с помощью методов: анализа чувствительности и анализа сценариев развития событий (см. таблица 3.3.4).

Таблица 3.3.4. Анализ чувствительности проекта (расчет с использованием средних значений показателей за 24 мес.)

Переменная Х	%-ное изменение	Новый ЧДД	Исходный ЧДД	%-ное изменение	Изменение ЧДД / изменение Х	Ранг по классификации
Исходный проект			112 299
Норма дисконта	10	79 527	112 299	-29,2%	-2,918	4
Объем продукции	-10	46 204	112 299	-58,9%	5,886	2
Цена продукции	10	178 445	112 299	58,9%	5,890	1
Переменные издержки	10	75 055	112 299	-33,2%	-3,317	3

Отразим взаимосвязь между изменением отдельных показателей и изменением ЧДД (см. табл. 3.3.5):

Таблица 3.3.5. Взаимосвязь между изменением отдельных показателей и изменением ЧДД

Переменная Х	Изменение ЧДД / изменение Х	Степень важности переменной	Возможность оценки
Цена продукции	5,890	Очень важно	Хорошая
Объем продукции	5,886	Очень важно	Хорошая
Переменные издержки	-3,317	Средне важно	Плохая
Норма дисконта	-2,918	Менее важно	Средняя

Составим матрицу чувствительности и важности по инвестиционному проекту таблица 3.3.6. При изменении цены на 10% величина ЧДД увеличивается на 58,9%. Однако необходимо понимать, что при превышении определенного ценового порога данная тенденция приобретет противоположное направление, так как дальнейшее увеличение цены повлечет уменьшение объемов сбыта.

Таблица 3.3.6. Возможная оценка риска

Возможность оценки	Важность переменной
		Очень чувствительная	Средне чувствительная	Менее чувствительная
	Плохая Средняя Хорошая	- - Цена продукции Объем продукции	Переменные издержки - -	- Норма дисконта -

Таким образом, при реализации проекта необходимо обратить внимание на уровень цен и величину переменных издержек.

Объем продукции также имеет важное значение, т.к. при сокращении объемов производства до критического уровня, цех станет нерентабельным.

Оценим риски проекта с использованием анализа сценариев развития событий (см. табл. 3.3.7).

Таблица 3.3.7. Анализ сценариев развитие событий (расчет с использованием средних значений показателей за 24 мес.)

	Базовый вариант	Изменение вводимых показателей
	Руб.	%	Оптимистический сценарий, %	Пессимистический сценарий, %
Норма дисконта	-	9	5	15
Объем продаж	2345	100	5	-5
Цена продукции	13	100	Не изменилась	-10
Переменные издержки	18900	100	-10	10
Чистый дисконтированный доход	112299	-	211375	-18301

Таким образом, при неблагоприятном стечении обстоятельств чистый дисконтированный доход станет отрицательным. Если вероятность трех исходов примерно одинакова, то такое существенное уменьшение ЧДД при неблагоприятном стечении обстоятельств говорит о необходимости руководству компании продумать целесообразность осуществления проекта.

Заключение

Управление риском в широком смысле представляет собой особый вид деятельности, направленной на снижение или полное устранение влияния его неблагоприятных последствий на результаты проводимых хозяйственных операций.

На практике это предполагает поиск компромисса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятия решения о том, какие действия для этого следует реализовать (включая отказ от каких бы то ни было действий).

Конечная цель управления риском должна способствовать реализации общей стратегии ведения бизнеса. В финансовом менеджменте она заключается в получении наибольшей выгоды при оптимальном или приемлемом для предпринимателя соотношении дохода и риска.

Различают следующие методы управления риском:

- уклонение (или избежание);

- предупреждение и контроль возможных потерь (или поглощение);

- сохранение риска (принятие риска на себя);

- передача риска.

Объектом исследования дипломного проекта являлось предприятие ООО «Профиль» г. Набережные Челны.

Общество с ограниченной ответственностью «Профиль» расположено по адресу: 423812, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, БСИ, а/я 45.

Основными видами деятельности ООО «Профиль» являются:

- продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

- доставка и монтаж продукции из ПВХ;

- внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

- оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

Организационная структура ООО «Профиль» построена по линейно-функциональному принципу, в связи с этим в ней выделены линейные и функциональные подразделения. Во главе предприятия находится директор, непосредственно которому подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, старший продавец. Заместителю директора подчиняются отдел продаж, отдел монтажа и сервиса, менеджер, склад.

Анализ основных технико-экономических показателей показал, что деятельность ООО «Профиль» успешна на протяжении периода 2010 года, так как в организации достаточно эффективно использовались основные и оборотные средства, его трудовые ресурсы, увеличилась рентабельность продаж.

Анализ баланса подтвердил ухудшение финансового состояния ООО «Профиль» на конец 2011 года, его деятельность была нарушена не достаточно эффективным использованием рабочей силы, кроме того, возросли цены на материалы для монтажа конструкций. ООО «Профиль» не смогло добиться в 2011 году наилучшего финансового положения, по причине возникновения риска падения спроса на продукцию.

Комплексная система управления рисками на предприятии ООО «Профиль», определяющая основные элементы системы менеджмента рисков, предусматривает следующие подсистемы или процедуры, входящие в процесс управления рисками на предприятии ООО «Профиль»:

1. Планирование управления рисками.

2. Управление рисками.

3. Идентификация рисков.

4. Качественная оценка рисков.

5. Количественная оценка.

Преимущества и дополнительные услуги ООО «Профиль»:

1) Гибкая система скидок и индивидуальный подход к покупателю (товарные кредиты, отсрочки платежа, удобные формы расчета и т.д.);

2) Поддержание на складе наиболее востребованных позиций в большом объеме и ассортименте;

3) Постоянное расширение товарного ассортимента;

4) Извещение о проводимых акциях и специальных предложениях;

5) Высокое качество всего товарного ассортимента, обеспечиваемое прямыми поставками от производителей;

6) Конкурентно способные цены на весь предлагаемый ассортимент;

7) Высокая оперативность оформления заказа;

8) Бесплатная доставка с наших складов;

9) Обеспечение рекламными материалами и образцами продукции;

10) Доставка эксклюзивных товаров под заказ.

Для повышения эффективности системы контроля за рисками необходимо внедрение процедуры анализа риска на предприятии ООО «Профиль», в том числе нормирования количественных критериев приемлемости.

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия: сбытовых возможностях, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. В итоге ухудшая его финансовое положение. Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

Проект организации системы управления риском на предприятии ООО «Профиль», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и мониторингу среды.

Необходимо чтобы отдел управления риском включал в себя следующие задачи: мониторинга среды предприятия и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

С целью совершенствования системы управления рисками в ООО «Профиль» на период 2013-2017 гг., автор предлагает пакет следующих документов:

1. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ООО «Профиль».

2. Политика управления рисками ООО «Профиль».

3. Положение об отделе системы управления рисками.

Расчет эффективности проекта показал, что чистая текущая стоимость рассматриваемого проекта равна сумме чистых дисконтированных потоков и составляет:

NPV= 0 + 0 + 11 885 + 23 036 + 33 184 + 44 194 = 112 299 (тыс. руб.).

Индекс рентабельности будет равен

Р1= 112 299 / 6 000 = 18,72.

Следовательно, проект эффективен.

Тем не менее, при неблагоприятном стечении обстоятельств чистый дисконтированный доход станет отрицательным. Если вероятность трех исходов примерно одинакова, то такое существенное уменьшение ЧДД при неблагоприятном стечении обстоятельств говорит о необходимости руководству компании продумать целесообразность осуществления проекта.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». Послед. Обновление 15.10.2012.

Об охране окружающей среды: Федерального Закона РФ от 10.01.02, ФЗ№ 7 ст.1.

Об утверждении рекомендаций об организации работ по рассмотрению коллективного трудового спора примирительной комиссией: Постановление Министерства труда и социального развития Российской Федерации №57 от 14.08.2002.

ГОСТ Р ИСО 14001-2007 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению.

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования и руководство по применению.

ГОСТ Р ИСО 28000-2007 Системы управления безопасностью в ходе поставки. Требования и руководство по применению.

7. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. - И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2011.-312 с.

8. Безопасность России. Анализ риска и проблем безопасности. В 4 ч. Ч. 2. Безопасность гражданского и оборонного комплексов и управление рисками / К.В. Фролов. - М.: Знание, 2006. - 752 с.

9. Бланк, И.А. Энциклопедия финансовый менеджмент. Управление финансовой стабилизацией предприятия: учебник. - И.А. Бланк. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2008. - 512 с.

10. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве: учебник / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и С», 2008. - 772 с.

11. Гаврилов, С.Д. Обеспечение безопасности сложных технических, социально-экономических и экологических систем, предотвращение вреда и ущерба от них. - С.Д. Гаврилов, М.Ю. Гавришев // Проблемы безопасности и чрезвычайных ситуаций. - 2007. - № 1. - С. 18-32.

12. Давиденко, Н., Кудашев А. Финансовый менеджмент: эволюция взглядов и уточнение предмета / Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1. - С. 116-118.

13. Дешевых, Ю.П. Независимая оценка рисков в области гражданской обороны, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечения пожарной безопасности, принципы организации, проблемы и перспективы развития. - Ю.П. Дешевых, А.А. Макаревич // Технологии гражданской безопасности. - 2008. - № 3. - С. 13-16.

14. Зацарний, В.В. Желибо, Э.П., Безопасность жизнедеятельности: Начальное пособие для дистанционного обучения. - К.:Украина, 2005. -257 с.

15. Золотова, Т. Задачи оценки и управления риском техногенных воздействий при планировании производственной деятельности. - Управление рисками. - 2008. - №4. - С. 2-13.

16. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия. Учебник. М.: Дело, 2008. - 260 с.

17. Лапуста, М.Г. Малое предпринимательство: Учебник. М.: Инфра, 2010. - 685 с.

18. Маринин, С.Ю. Оценка и прогнозирование техногенного риска. Кубань: КГТУ, 2008. - Т. 21,. 2. - С. 161-165.

19. Методики оценки рисков чрезвычайных ситуаций и нормативы приемлемого риска чрезвычайных ситуаций. - В.А. Акимов, А.А. Быков, В.Ю. Востоков и др. // Проблемы анализа риска. - 2007. - № 4. - С. 368-404.

20. Оценки, решения, риски / В.А. Власов. - М.: Бином пресс, - 2012. - 256 с.

21. Рагозин, А.Л. Общие закономерности формирования и количественная оценка природных рисков на территории России // Проблемы анализа риска. - 2009. - Т. 3, № 2. - С. 174-194.

22. Рянский, Ф.Н. Анализ природных и антропогенных факторов возникновения чрезвычайных ситуаций / Ф.Н. Рянский, С.Е. Коркин, И.С. Аитов. - Нижневартовск: НГГУ, 2009. - 98 с.

23. Сборник нормативных документов по пожарной безопасности. - М.: МЦФЭР, - 2006. - 347 с.

24. Синилов, В.Г. Системы охранной, пожарной и охранно-пожарной сигнализации. - М.: Академия, - 2008. - 350 с.

25. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Перспектива, - 2010. - 656 с.

26. Страхование: Учебник / Под ред. проф. И.П. Хоминич. - М.: Инфра, - 2012. - 624 с.

27. Федеральная целевая программа. - Снижение рисков и смягчение последствий ЧС природного и техногенного характера в РФ до 2014 года.

28. Холт, Р.Н. Основы финансового менеджмента.- М.: Дело, 2008.-128 с.

29. Ходжаев, А.Ш., Бобылёв, С.Н. - Экономика природопользования. - М.: Инфра-М, 2009.- 144 с.

30. Чернова, Г.В. Управление рисками: учебное пособие. - Г.В. Чернова, А.А. Кудрявцев. - М.: Издательство «Проспект», 2009. - 160 с.

31. Юлдашев, Р.Т.Страховой бизнес: Словарь. - справочник. - М.:2009. - 173 с.

управление риск финансовый инвестиционный

Приложение 1

Баланс ООО «Профиль » за 2010-2011 гг.

Показатель наименование	код	на начало отчетного периода	на конец отчетного периода
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	300	600
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения и материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу	190	300	600
2. Оборотные активы
Запасы	210	1500	2500
в т ч сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	1500	2500
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	350	450
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются менее 12 месяцев после отчетной даты)	240	300	500
в том числе покупатели и заказчики	241
Краткосрочные финансовые вложения	250	100	120
Денежные средства	260	210	420
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу 2	290	2460	3990
Баланс	300	2760	4590

Пассив

Показатель наименование	код	на начало отчетного периода	на конец отчетного периода
3. Капиталы и резервы
Уставной капитал	410	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	15	15
в том числе фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества	425
Резервный капитал	430
в том числе резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы образованные в соответствии с учредительными документами	432
прочие показатели резервного капитала	433
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	110	140
целевое финансирование	480
того по разделу 3	490	135	165
4. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
Итого по разделу 4	590
Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620	2625	4425
в том числе поставщики и подрядчики	621	2356	4155
задолженность перед персоналом организации	622	25	5
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	20	23
задолженность по налогам и сборам	624	14	12
задолженность перед участниками по выплате доходов	630
доходы будущих периодов	640
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу 5	690	2625	4425
Баланс	700	2760	4590

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 2

Вертикальный и горизонтальный анализ баланса ООО «Профиль» (тыс. руб.)

Актив	Годы	Удельный вес, %	Абсолютное изменение	Темпа роста, %
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2010	2011	2010	2011
1	2	3	4	п.2:ВБх100	п.3:ВБх100	п.4:ВБх100	п.3-п.2	п.4-п.3	п.3:п.2х100	п.4:п.3х100
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы
Основные средства	300	600	650	10,87	13,08	12,09	300	50	200,00	108,33
Незавершенное строительство			50			0,93		50
доходные вложения в материальные ценности
долгосрочные финансовые вложения
отложенные налоговые активы
прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	300	600	700	10,87	13,08	13,02	300	100	200,00	108,33
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1500	2500	2800	54,35	54,47	52,05	1000	300	166,67	112,00
том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности
животные на выращивании и откорме
затраты в незавершенном производстве
готовая продукция и товары для перепродажи
товары отгруженные
расходы будущих периодов
прочие запасы и затраты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	350	450	630	12,69	9,81	11,71	100	180	128,57	140,00
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
том числе покупатели и заказчики
дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	300	500	700	10,87	10,90	13,02	200	200	166,67	140,00
В том числе покупатели и заказчики
краткосрочные финансовые вложения	100	120	150	3,63	2,62	2,79	20	30	120,00	125,00
денежные средства	210	420	400	7,61	9,15	7,44	210	-20	200,00	95,24
прочие оборотные активы
Итого по разделу II
БАЛАНС (ВБ)	2760	4590	5380	100	100	100	1830	790	166,30	117,21

Приложение 3

Обзор конкурентного рынка по г. Набережные Челны

Название фирмы Параметр сравнения	ЗАО «ТАТпроф» дилер ООО «Сатурн»	Компания ООО «Прайс-универсал»	Торговая компания ООО «Профиль»	Компания ООО «PRO-ОКНА»
Время работы на рынке (лет)	19	4	10	10
Месторасположения	Набережные Челны	Набережные Челны	Набережные Челны	Набережные Челны
Ассортимент продукции	алюминиевые профили, комплектующие, интерьерные конструкции (офисные перегородки)	пластиковые окна и двери, пластиковые откосы, перегородки, фурнитура и комплектующие	алюминиевые профили, комплектующие для стеклопакетов, оконная и дверная фурнитура, ПВХ изделия	комплектующие для пластиковых окон, ПВХ-профиль, оконная и дверная фурнитура, откосы
Поставки	Комплексная поставка в течение не более 10 дней	Срочное изготовление и отгрузка товара, привлечение дилеров и поставка с одного склада в Москве	Доставка транспортом компании	Прямые, комплексные, маршрутная доставка
Технический сервис	Исключение наличия графита на профиле, изготовление профиля по чертежам заказчика	Выполнение проектно-монтажных работ, гарантийное сервисное обслуживание, бесплатные консультации	Бесплатные консультации, качественный монтаж с высокой скоростью, подбор цвета окон	Оснастка, бесплатный выезд инженера, расчет конструкции по статическим и ветровым конструкциям
Программа сертификации	Сертифицированная система качества	Сертификаты, лицензии, образцы договоров	Сертифицированная система качества	Аудит точек продаж, квалификации персонала
Семинары и обучения	Консультационные и обучающие услуги	Обучение сотрудников партнеров, предоставление образцов	Профессиональные консультации	Технические семинары, тренинги по продажам, тренинги по поиску новых идей

Приложение 4

Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия ООО «Профиль»

Факторы макросреды	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
Возможности
Нововведения в области технологий	3	Возможность расширения рынка сбыта и выхода на новые рынки
Развитие технологий	2	Модернизация окон и фурнитуры
Направление развития политической системы	2	Поиск новых партнеров
Действующие законодательные акты	2	Осуществление деятельности с учетом законодательной базы
Нововведения в области использования транспортных средств	2	Разработка и выпуск новых видов продукции
Тенденции уровня образования	2	Повышение уровня профессиональной подготовки
Угрозы
Тенденции развития экономики Татарстана в целом	3	Снижению уровня продаж продукции и увеличения уровня издержек
Устаревание кадров и оборудования

Подобные документы

• Организация системы управления рисками на промышленном предприятии

  Понятие риска, его классификация и основные разновидности, методы объективной оценки. Анализ путей организации управления рисками на предприятии, методика их минимизации. Разработка мероприятий по совершенствованию управления рисками в ООО "Рада".
  
  курсовая работа [73,3 K], добавлен 01.08.2009
  

• Методические основы формирования и управления финансовыми рисками на предприятии

  Сущность и классификация финансовых рисков, их разновидности и отличительные особенности. Основы управления рисками в данной области, исследование главных методов их оценки. Используемые методики и приемы на исследуемом предприятии, оценка эффективности.
  
  курсовая работа [75,7 K], добавлен 09.06.2014
  

• Оценка процессов управления финансовыми рисками на предприятии

  Теоретические аспекты финансовых потоков предприятия: сущность, принципы и методы управления. Отечественный и зарубежный опыт управления финансовыми рисками предприятий. Анализ управления финансовыми рисками организации на примере ООО "Швейная фабрика".
  
  курсовая работа [83,2 K], добавлен 20.10.2010
  

• Управление предпринимательскими рисками

  Сущность, содержание и основные виды рисков, их анализ и оценка. Классификация и функции предпринимательского риска. Анализ системы управления рисками в ООО "Кофемолка ББ". Разработка стратегии управления рисками предприятия с целью снижения их уровня.
  
  дипломная работа [696,9 K], добавлен 07.08.2012
  

• Управление рисками предприятия на примере ТОО "Полиолефин-ТЛК"

  Понятие и сущность рисков современного предприятия. Процесс управления рисками. Оценка стабильности и эффективности деятельности предприятия ТОО "Полиолефин-ТЛК". Модели управления рисками. Превентивные меры организации в процессе управления рисками.
  
  курсовая работа [746,9 K], добавлен 28.10.2015
  

• Выбор модели управления инвестиционными рисками в условиях финансовой нестабильности (на примере компании International Data Group China)

  Ознакомление с предложениями и рекомендациями по выбору модели управления инвестиционными рисками. Исследование и анализ особенностей финансовой политики рассматриваемой компании. Изучение организационно-экономической характеристики предприятия.
  
  дипломная работа [142,0 K], добавлен 24.08.2017
  

• Совершенствование системы управления рисками машиностроительного предприятия

  Уточнение понятия риска и систематизация факторов вероятности реализации. Методические подходы к оценке риска в соответствии с основными направлениями повышения эффективности управления. Анализ состояния машиностроения и тенденций управления рисками.
  
  автореферат [250,4 K], добавлен 18.01.2011
  

• Управление финансовыми рисками на основе вероятностных методов анализа

  Понятийный аппарат и процесс управления рисками. Принятие предпочтительных решений в условиях неполной неопределённости. Общая характеристика управления финансовыми рисками. Методы оценки их меры. Применение вероятностных методов в управлении рисками.
  
  контрольная работа [529,0 K], добавлен 09.02.2010
  

• Управление рисками предприятия

  Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.
  
  реферат [518,9 K], добавлен 21.12.2011
  

• Анализ и оценка коммерческого риска деятельности торгового предприятия

  Теоретические положения процесса управления рисками. Понятие риска: классификация видов и причины возникновения. Методы управления рисками, способы их финансирования. Разработка механизмов нейтрализации рисков на примере предприятия ООО "Дальтехнотрейд".
  
  дипломная работа [256,8 K], добавлен 19.06.2022
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам