Методы эффективного кадрового менеджмента

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве.

Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата -- это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором, который включает в себя два обязательных пункта:

- трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

- размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания.

Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе.

Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Итак, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.

Коллектив супермаркета «Родина», по моим наблюдениям, в настоящее время находится на стадии - результативность, с переходом в стадию эффективность.

Потенциал коллектива постоянно возрастает, у него есть энергия, интерес и желание работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности.

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов, акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач.

Однако, на пути к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений - это низкая энергия и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Можно выделить десять ограничений, с которыми коллективы часто сталкиваются.

Непригодность руководителя. Руководство - это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения.

Неквалифицированные сотрудники. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

Неконструктивный климат. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход расцветает и поощряет быть личностью. Преданы ли сотрудники задачам коллектива - вот один из признаков положительного климата. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникают теплые отношения, сочетающие прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Нечеткость целей. Первый шаг к успеху - это понять, к чему вы стремитесь. Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

Низкие результаты работы. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах - это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Неэффективность методов работы. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы: Каким образом принимаются решения. Сбор и представление информации. Взаимосвязи внутри и вне коллектива. Эффективность распоряжения ресурсами. Процесс анализа решений. Как оцениваются новые задачи. Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной.

Нехватка открытости и конфронтация. Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают щепетильных и неприятных вопросов, а берутся за них четко и прямо. Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатами позитивного конфликта становятся открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастают недоверие и враждебность.

Неразвитые сотрудники. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Коллектив - это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять требования, а новый сотрудник - понимать, что здесь не получится работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою сопричастность как привилегию. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

Низкие творческие способности. Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Хорошо развитое умение принимать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством.

Неконструктивные отношения с другими коллективами. По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Итак, рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив -- это коллектив:

- чей размер соответствует его задачам;

- в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

- чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

- где здоровый уровень конфликтности;

- где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

- где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

- где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

- увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

- сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;

- внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник -- это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

- испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

- чувствовали себя личностями;

- верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

- имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

7. Конфликтные ситуации и пути их разрешения

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. В психологическом плане конфликт - это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или в межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижения.

Конфликты в торговой организации могут проявляться как столкновения между: покупателями и продавцами; между продавцами; руководителем и подчиненным.

Причины возникновения конфликтов между покупателем и продавцом очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере.

В первую очередь это конфликты по поводу не качественной продукции и высокой цены на товар по мнению покупающих. Каждый стремится приобрести товар подешевле и хорошего качества, но это не всегда возможно, в результате возникают разногласия. Встречаются покупатели, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем самым отпугивают других покупателей.

Конфликты также возникают из-за плохого обслуживания покупателей, продавец не всегда бывает вежливым и обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением продавца, хамством покупателей, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда продавец преднамеренно или не нарочно обсчитывает или наоборот отдает больше сдачи, чем положено или неправильно рассчитывается покупатель.

Конфликт может возникнуть и между работниками торгового предприятия в процессе их деятельности. Это разногласия между продавцами могут быть:

по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать),

из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу,

Кроме того, велико влияние и таких факторов на отношения между членами трудового коллектива, как наличие индивидуальной и коллективной материальной ответственности, что требуют высокой степени доверия между работниками универсама, уверенности в честности тех, с кем эта ответственность делится. Часто именно в связи с наличием материальной ответственности и возникновением ситуаций недостачи товаров или других материальных ценностей связаны самые глубокие конфликты в торговле.

Работа в торговле связана с его высоким нервно-эмоциональным напряжением. Действительно, работа торгового персонала связана с постоянными контактами с покупателями, часто покупатель не доволен товарами, ценами, качеством товара. Работник магазина должен, с одной стороны, уметь сглаживать противоречия участвуя в постоянном общении с посетителями торгового предприятия, а с другой, объяснить преимущества данного товара и убедить посетителя совершить покупку.

Разногласия между руководителем и его подчиненными, возникают по следующим причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- не хочет работать или работает плохо;

- на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- обнаружена недостача товара или денежных средств;

- руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;

- из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Поэтому, для руководителя торгового предприятия очень важно своевременно определить причины конфликта. Знание причин возникновения той или иной конфликтной ситуации фактически до момента ее развития и вовлечения в конфликт все новых и новых сотрудников дает возможность руководителю блокировать данные причины и в последствии устранить их.

По степени удовлетворенности своей работой персонал супермаркета «Родина» высказался следующим образом: большинство не удовлетворены заработной платой - 90% ; несмотря на это 25 % это те, кто признает полное соответствие работы и призвания; около 40 % отмечают частичное соответствие работы и призвания.

С помощью методики К.Н. Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте», американского социального психолога, определяются типические способы реагирования на конфликтные ситуации. Можно выявить, насколько воспитатель склонен к соперничеству и сотрудничеству в коллективе, стремится к компромиссам, избегает конфликтов, или, наоборот, старается обострить их, а также оценить адаптации каждого члена коллектива к совместной педагогической деятельности (Приложение 7).

Методика К.Н.Томаса позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление). Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

Код сотрудника	Тест на оценку уровня конфликтности личности
1.	25
2.	29
3.	25
4.	32
5.	34
6.	18
7.	34
8.	33
9.	29
10.	25
ОБЩИЙ ИТОГ	25,9-средний уровень конфликтности личности



При определении способов реагирования в конфликте участники эксперимента показали различные способы реагирования. Однако, подсчитав количество общих баллов, были определены наиболее часто встречающиеся способы реагирования в данном коллективе - это избежание конфликта (102), компромисс (82), сотрудничество (79), приспособление (74), соперничество (24).

По результатам методики, определяющей склонность к внутриличностному конфликту, были сделаны следующие выводы: люди, работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в себе, их желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в поведении. Однако потребность в постоянной опёке наблюдается почти у 60 % учителей. Общий уровень конфликтности в данном коллективе был определён как ниже среднего (25,9).

В зависимости от того, кто выступает в качестве оппонента (наше внутреннее «я», другой человек, группа и т. д.), различают четыре типа конфликтов:

1. Внутриличностный.

2. Межличностный.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт -- столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных интересов, мотивов, потребностей и т. п. у одного и того же человека.

Внутриличностный конфликт выражается в сомнениях человека, неудовлетворенности собой и своей жизнедеятельностью. Он часто возникает тогда, когда человеку приходится «играть» несколько несовместимых ролей. О подобном примере мы читаем в книге В. Зигерта, Л. Ланга «Руководить без конфликтов»: «Сотрудник получил повышение. Со многими он мог быть знаком долгие годы. Со всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал косточки руководству. Теперь он сам стал руководителем. Может ли он оставаться на «ты»? Сам он «тыкать» уже не может».

Подобный конфликт ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, при которых человек одновременно должен быть исполнителем нескольких ролей. Заведующая отделом универсама поставила условие, чтобы продавец отдела предоставила покупателям разнообразную информацию О товарах и услугах. Через некоторое время она же выразила свое недовольство тем, что продавец много времени тратит на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Подобные противоречивые требования вызывают у работника состояние фрустрации -- досаду и низкую степень удовлетворенности работой.

Самым распространенным типом является межличностный конфликт. Он проявляется как столкновение личностей с различными установками, взглядами, ценностями, чертами характера.

Яркое описание межличностного конфликта дал в своем произведении «Сапожки» русский писатель, актер, режиссер В.М. Шукшин: Сергей Духанин увидел в магазине женские сапожки. И потерял покой: захотелось купить такие сапожки жене. Хоть один раз, думал он, надо сделать ей настоящий подарок. Главное, красивый подарок.

Сергей долго любовался на сапожки, потом пощелкал ногтем по стеклу прилавка, спросил весело:

-- Это сколько же такие «пипеточки» стоят?

-- Какие «пипеточки»? -- не поняла продавщица.

-- Да вот. сапожки-то. Ну-ка дай-ка их посмотреть, --попросил он.

-- Чего?

-- Сапожки.

-- Чего их смотреть? Какой размер нужен?

-- Я на глаз прикину. Я не знаю, какой размер.

-- Едет покупать, а не знает какой размер. Их примерять надо, это не тапочки.

-- Я вижу, что не тапочки. По цене видно.

-- Ну и нечего смотреть.

-- Ну, вот чего, милая, -- обозлился Сергей, -- я же не прошу показать мне ваши панталоны, потому что не желаю их видеть, а прошу показать сапожки, которые лежат на прилавке».

Межличностный конфликт -- система взаимодействия людей, при которой они либо преследуют несовместимые цели, либо придерживаются несовместимых ценностей и норм, либо одновременно в острой конкретной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из конфликтующих сторон.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть тогда, когда личность займет позицию, отличную от позиции группы: например, одна из продавщиц, желая больше заработать, предложила выехать в воскресный день на ярмарку с выездной продажей товаров. Коллектив магазина расценил такое предложение как «чрезмерное» усердие перед начальством и возмутился.

Подобный тип конфликта может возникнуть на основе межличностного конфликта. «Меня возмутила немолодая продавщица, которая обладала отталкивающей внешностью и громким, резким голосом. Ее раздражали самые простые вопросы покупателей, на которые она отвечала, перекосившись от злости. В конце концов и из меня она решила сделать свое подобие. Я возмутилась и высказала все, что о ней думаю: «Да как вам не стыдно так работать! Вы же ненавидите всех и каждого! Вы просто злая скандальная особа, ничего не знаете и не умеете работать. Меня люди благодарят с улыбкой, а вам отвечают грубостью и рано или поздно вас выгонят за хамство!» Но в коллективе меня не поняли, осудили, и я все время замечаю косые взгляды и молчаливое осуждение работников магазина».

Автор рассказа гротескно изобразила свою противницу, и это говорит о том, что у девушки возникла психическая непереносимость к старшему коллеге. Выступив против хамства, она вела себя некорректно, чем вызвала неодобрение коллектива.

Подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: он часто вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

В кафе-бар была принята буфетчица Лялина. Она быстро освоилась с должностными обязанностями и благодаря своему общительному характеру познакомилась со всеми работниками и снискала всеобщие симпатии. Только с директором Умновым ей не удалось установить дружеские отношения. Он не одобрял ее частые отлучки с рабочего места и бесконечные разговоры с сотрудниками на личные темы. Поняв, что хорошего отношения Умнова ей не дождаться, Лялина изменила тактику и ограничила объем своей работы до минимума, отказавшись участвовать в обслуживании праздничных торжеств, выездной торговле и санитарных днях кафе-бара.Таким образом, Лялина провоцировала директора на конфликт. Ее «смелость» снискала популярность в коллективе. Умное после некоторых размышлений изменил тактику руководства. На производственном совещании он пошел на компромисс: предложил освободить Лялину от части общих дел, в которых она не желала участвовать. Часть работы он пообещал взять на себя, а другую часть предложил распределить между членами коллектива. И когда сотрудникам, одобрявшим поведение Лялиной, пришлось выполнять ее обязанности, они высказали возмущение и отвернулись от нее. Через некоторое время ей пришлось подать заявление об увольнении по собственному желанию.

Лялина представляла собой демонстративный тип личности, и этим объяснялись ее высокий уровень конфликтности и желание привлечь к себе внимание окружающих. Руководитель действовал объективно, так как в своей тактике исходил не из личных симпатий, а из интересов коллектива.

Межгрупповой конфликт отражает это противоречие, при котором конкурирующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления.

В торгово-коммерческой деятельности такого рода конкурентный вариант взаимоотношений может возникнуть между предприятием-изготовителем и коммерческим предприятием. Посредником в таком конфликте является юрист. Он получает договоры поставок и анализирует правильность их оформления, а также стремится к максимальной выгоде при заключении его предприятием. По не удовлетворяющим предприятие пунктам договора (например, требование предоплаты или высокие суммы на транспортные расходы) составляется протокол разногласий и отправляется предприятию-изготовителю. Результатом такого конфликта может стать новый подход, открывающий путь решения возникшей проблемы.

Типология конфликтов может проводиться на основе учета специфики конфликтной ситуации.

С этой точки зрения различают истинный, ложный, явный и скрытый конфликты.

Истинный конфликт -- в основе такого конфликта лежит объективно существующая конфликтная ситуация, т. е. реально неделимый объект притязаний оппонентов. Примеры:

а) торгово-коммерческая фирма «Контакт» и магазин «Продукты» конфликтуют из-за площади здания второго этажа, которое по документу о собственности принадлежит магазину, но которое на протяжении двадцати лет занимало торговое объединение «Продтовары», преобразованное затем в торгово-коммерческую структуру «Контакт». Конфликтная ситуация по документам юриста должна разбираться в арбитражном суде;

б) два покупателя претендуют на товарное изделие, существующее в единственном экземпляре;

в) сохранение чувства собственного достоинства. Истинный конфликт может быть явным и скрытым.

Явный конфликт предполагает наличие объективно существующей конфликтной ситуации, при которой цели оппонентов пересекаются и каждый из них имеет достаточно четкое представление о намерениях противодействующей стороны.

Скрытый конфликт -- такой, при котором в условиях объективной ситуации один из оппонентов по каким-то причинам не воспринимает возникшее отношение как конкурентное. Например, продавец допустил обсчет (обвес), но покупатель этого не заметил. Эта объективная ситуация может вскрыться и вылиться в открытый, явный конфликт.

Ложный конфликт -- вид общения, при котором конкурентный характер взаимоотношений возникает в условиях объективной конфликтной ситуации. Такие случаи возможны, если объект притязаний в действительности не является неделимым. Однако оппоненты неадекватно оценивают сложившуюся ситуацию.

Покупательница посмотрела блузку и нерешительно ее отложила. Продавец забрала блузку и подала другой покупательнице, которая, долго не раздумывая, попросила выписать чек. Тут первая покупательница возмутилась и стала с резкими обвинениями в адрес продавца требовать, чтобы блузку отдали ей.

-- Но вы же отказались! -- возразила продавец.

-- Кто это вам сказал?! -- резко отвечала покупательница. -- Позовите директора!

-- А блузка вам больше не нужна? -- спросила продавец.

-- Так ведь вы же отдали! Разве это не последняя блузка?

-- Нет, не последняя. Если не раздумали, я сниму с витрины такую же блузку.

Покупательница в замешательстве. Наконец решает: «Не надо блузки». И, грозная и решительная минуту назад, она растерянно покидает магазин.

К числу ложных конфликтов относятся всякого рода недоразумения, ошибки, оплошности и т. д.

Покупательница приехала в «Дом обуви» покупать сапожки в новых туфлях. Продавец заподозрила ее в том, что она переобулась в магазине, и пригласила ее в подсобное помещение для выяснения недоразумения. Когда недоразумение выяснилось, продавец сказала: «Нечего в новых туфлях по магазину разгуливать».

Ложные конфликты часто возникают в том случае, когда стоящие в очереди люди часто истолковывают попытку вновь подошедшего к витрине, чтобы лучше рассмотреть товар, как стремление миновать очередь.

Таким образом, источников конфликтов в коммерческой деятельности можно наблюдать множество, однако все источники можно сгруппировать в три:

1. Ущемление или неудовлетворение интересов или прав покупателей.

2. Ошибочное приписывание плохого замысла или мнения покупателем или продавцом друг другу.

3. Психологическая неприязнь, вызванная предшествующими конфликтами в коммуникациях продавцов и покупателей.

Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт.

Управление конфликтом включает в себя, прежде всего, прогнозирование конфликтов, предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других, например, соревнования между сотрудниками, направленного на повышение качества выпускаемой продукции, и уже потом прекращение и подавление конфликтов, их регулирование и разрешение.

8. Профориентация и адаптация персонала

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма

Есть еще одна важная задача профориентации -- содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цели профориентации: оказание помощи молодым людям и людям ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачи профориентации:

1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентации:

1) профессиональное обучение -- начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

2) профессиональная информация -- система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

3) профессиональная консультация -- оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

4) профотбор -- часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.

Формы профотбора:

подбор -- выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

профессиональный набор -- массовое назначение или выбор на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

выдвижение -- назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

ротация -- назначение, при котором место работы меняется соответствии с принципом: «Нужному работнику -- нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала -- взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

1. Первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта работы

2. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, которые имеют опыт работы (как правило, меняющих место работы, объект деятельности или свою профессиональную роль).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Виды адаптации:

1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

2. Социальная адаптация. Включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

3. Психофизиологическая адаптация. Освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия

4. Организационно-экономическая адаптация. Приспособление к новым организационной и экономической системе управления. Позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

5. Приспособление к нововведениям, как разновидность организационно-экономической адаптации.

Стадии адаптации:

1) ознакомление, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;

2) приспособление - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки;

3) ассимиляция, когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой;

4)идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.

Механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- организации технологии процесса адаптации;

- организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса является организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Дадим краткую характеристику опыта профориентации и адаптации персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. К тому же узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Поэтому именно на уровне основного звена организации - необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одна из важнейших форм проявлений сплоченности в коллективе -- эмоциональное приобщение личности каждого к коллективу как целому, с которым личность сознательно или неосознанно себя идентифицирует (отождествляет). Для настоящего коллектива характерны отношения сопереживания при успехах и неудачах, эмоциональной теплоты и сочувствия, радости и гордости за достижения каждого, убежденность, что данный коллектив достоин именоваться настоящим коллективом, характерна открытость для вхождения в него извне людей, которые готовы внести свой вклад в достижение целей данного коллектива.

Наличие или отсутствие этих психологических феноменов может служить существенным диагностическим признакам для дифференциации групп и коллективов.

Тест на изучение сплоченности группы

Назначение методики: Определить степень и характер ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) изучаемого коллектива.

Инструкция: Каждый исследуемый выбирает из предложенного списка 5 наиболее важных, с его точки зрения, качеств личности, необходимых для успешного выполнения совместной деятельности (Опросник в Приложении 8).Полученные результаты (по каждому) сводятся в таблицу результатов эксперимента.

Таблица результатов эксперимента

Код персонала	Качества личности
	1	4	6	11	12	13	18	20	24	25	26	29	30
1.	+		+	+				+	+
2.	+		+	+							+
3.	+		+			+		+					+
4.	+		+		+		+				+
5.	+		+		+		+				+
6.	+		+	+			+		+		+		+
7.	+			+			+		+		+
8.	+		+	+					+
9.		+	+	+					+			+
10	+		+	+					+	+
Сумма выборов	9	1	9	7	2	1	4	2	6	1	5	1	2

Вычисляется «С» - коэффициент, характеризующий степень ценностно-ориентационного единства учащихся.

С = 1,4 n - N / 6 N,

где N - число участников эксперимента;

n - сумма выборов, приходящихся на пять качеств личности, получивших максимальное число выборов.

Если С ? 0,5 (т.е. равен или больше 0,5), то исследованная группа достигла уровня коллективизма.

Если С - в пределах от 0,3 до 0,5 , то класс, группа расценивается как промежуточные по уровню развития.

Если С ? 0,3, то данная группа недостаточно развита как коллектив.

Для нашего магазина: С = 1,4 - 36- 10 / 6х 10 = 0,67

Вывод: Эта группа достигла уровня коллектива. И так как в ней наиболее ценными качествами личности служат; дисциплинированность (1), трудолюбие (6), отзывчивость (11), инициативность (24), чувство ответственности (26), то можно предположить, что учащиеся этой группы успех в своей совместной учебной деятельности связывают именно с ними, т.е. с положительным отношением к учебе и характером товарищеских отношений.



9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Карьера работника - это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника.

Таким образом, карьера - процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия и стремлением к этому самого работника. Карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долгосрочным и увязано с планами развития предприятия.

Основанием для плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих торгово-технологическую деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

- заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетенция и эрудиция;

- заключение и рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

- психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Планирование карьеры рекомендуется выполнять руководителю предприятия с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. Руководители, осуществляющие планирование карьеры, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития торгового предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям. Это обеспечит составление грамотного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника как длительный процесс состоит из целого ряда взаимосвязанных элементов, которые включают подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура должна включать следующие элементы:

а) личностная подструктура: мотивация на карьеру; личностные качества; самореализация, которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

б) ценностная подструктура: социальная принадлежность, нередко определяющая формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, поведенческие нормы и установки и т. д.); престижность развития карьеры и пр.;

в) производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.); внедрение новой технологии и техники; переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом; качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании следует учитывать все элементы структуры карьеры, так или иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например, с безразличием работника к общепринятым социальным ценностям, что приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Так развитие карьеры работника будет протекать ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры может происходить только тогда, когда сам работник и администрация обеспечивают развитие всех элементов карьеры в целом.

Карьера как длительный процесс может включать ряд зачастую повторяющихся периодов. К ним следует отнести следующие:

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка), согласно индивидуальным планам;

в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Задачи и особенности планирования карьеры.

1. При планировании карьеры необходимо иметь в виду, что решаются задачи, стоящие, во-первых, перед работником (добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.); во-вторых, перед подразделением, предприятием (выделить из числа работников компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.), специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещения подготовить к назначению на высокие и ответственные должности).

2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы работник раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т. п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Таким образом, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.