Методы эффективного кадрового менеджмента

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показала беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие данные:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной комиссии;

в) результат последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

г) сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

д) срок, на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение);

г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО;

е) предполагаемое направление обучения;

ж) планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

з) оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях;

и) прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать строго в интересах предприятия и работника. План карьеры должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления основных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Несмотря на то что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело, и здесь недопустимы поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Определение направления развития работника осуществляется по истечении периода, необходимого для полного раскрытия способностей (1-2 года), делаются выводы о возможности его дальнейшего продвижения, т. е. выбирается схема движения, перемещение по которой способствует развитию основных качеств, определенных у работника:

- специалист, проявивший организаторские способности, будет двигаться по схеме для занятия одной из базовых должностей, то есть должности линейного или функционального руководителя;

- специалист, не проявивший организаторских способностей, но имеющий наклонности к организаторской деятельности, продвигается по схеме, предусматривающей его рост как специалиста;

- специалисту, не имеющему экономического образования, рекомендуется стажировка в экономической службе с целью углубления экономических знаний. В соответствии с каждым направлением выбираются схемы дальнейшего движения руководителей и специалистов к «пику карьеры».

Планомерное перемещение с должности на должность затрудняется отсутствием вакансий. Чем выше поднимается работник, тем быстрее уменьшаются возможности его дальнейшего продвижения. Возможности образования вакансий расширяются за счет движения по горизонтали и естественного процесса освобождения от должности (увольнение, уход на пенсию, перевод и др.).

План карьеры молодого специалиста супермаркета «Родина»

Общие сведения:

Фамилия: Петрова

Имя Василиса

Отчество: Ивановна

Должность: продавец торгового зала

Возраст: 23 года

Общий стаж работы: 5 лет, из них 1 год на последнем месте.

Образование: неоконченное высшее, учится заочно в КГТЭИ. Окончит образование в 2013 году.

Заключение последней аттестационной комиссии: «занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достойна продвижения по работе на более высокие должности».

Подготовка в СНО: не проходила.

Нахождение в резерве кадров: не зачислялась.

Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.

Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в т.ч.:

-анкетные данные 4,00;

- личностные качества 4,09;

- профессиональная подготовка 4,00.

Срок планирования карьеры - с 2011 по 2015 гг. (на 5 лет).

Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;

б) настойчива в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;

в) в меру честолюбива, заботится о своем престиже.

Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возрастной период	Необходимые навыки и знания
Предварительный	До 22	Насыщение знаниями в своей области Подготовка к трудовой деятельности Получение диплома магистра
Становление	До 25	Применение теоретических знаний к трудовому процессу Освоение работы, развитие профессиональных навыков
Продвижение	До 30	Профессиональное развитие Продвижение по карьере
	До 35	Возможное открытие бизнеса в своей области Профессиональное развитие
Пенсионный	После 45	Поиск и обучение собственной смены
	После 55	Занятия другими видами деятельности, путешествие Проверка выполнения работы в собственном бизнесе

Рассмотрим карьерограмму - перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, молодого специалиста универсама «Родина».

Высшая ступень

Директор по развитию

6-я ступень

Управляющий магазином

(после 5 лет работы в компании и профессионального обучения)

5-я ступень

Заместитель управляющего магазином

4-я ступень

Старший менеджер торгового зала

3-я ступень

Менеджер торгового зала

2-я ступень

Старший продавец

1-я ступень

Продавец

(после 3 месяцев работы в компании и аттестации)

Карьерограмма молодого специалиста

Для сведения к минимуму ошибок при заполнении вакансий и для обеспечения наглядности перспективы служебного продвижения рекомендуется пользоваться должностными схемами движения кадров. При выборе схем движения учитывают следующие факторы:

- на какую должность осуществляется подготовка;

- специфические профессиональные требования;

- уровень образования;

- прохождение различных форм повышения квалификации.

При выборе схемы движения необходимо учитывать временные критерии - оптимальные сроки работы в каждой должности должны быть не менее периода, необходимого для полного раскрытия способностей:

- руководитель производственной единицы - 2-3 года;

- начальник отдела - 1-2 года;

- руководитель функционального подразделения - 2-2,5 года;

- мастер - 1-1,5 года.

После 2-3 лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил». Период максимальной эффективной работы в одной должности 5-7 лет. После пяти лет происходит привыкание, и творческая активность работника существенно снижается.

При сокращении времени пребывания в должности увеличивается число ступеней продвижения, т.е. очередное продвижение в конечном его виде осуществляется периодически каждые два-три года, что не позволяет развиться застойным явлениям.

Работнику предоставляется возможность продвижения в оплате труда каждые два года.

Реализация такой возможности поставлена в прямую зависимость от личного трудового вклада руководителя. Результат труда руководителя прежде всего оценивается трудом коллектива, подразделения, от мнения которого также зависит продвижение, трудовая карьера руководителя.

Достижение пика карьеры должно приходиться на возраст расцвета творческой деятельности - 35…45 лет.

Таким образом, профессиональное образование специалистов, независимо от того, какие применяются методы - внутренние или внешние, способствует их профессиональному развитию и благодаря разработанной системе служебно-профессионального продвижения происходит профессиональный рост специалистов. Т.к. условия успешности карьеры зависит от внутренней удовлетворенности человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Выбор профессии - это лишь первый шаг на пути к личному успеху. Чтобы уверенно шагать вперёд навстречу будущему, нужно разработать пути получения необходимого и качественного образования, опыта работы, спроектировать свой карьерный рост. При этом желательно, чтобы план профессионального становления был не абстрактным, а конкретным, привязанным ко времени, что поможет человеку оптимально распределить временные ресурсы, активизироваться и достичь желаемого.



10. Выводы и рекомендации о проделанной работе

Торговое предприятие - супермаркет «Родина» является общество с ограниченной ответственностью, имеет самостоятельный баланс, обладает основными и оборотными средствами и осуществляет законченный торговый процесс, начиная с закупки товаров от поставщиков и заканчивая их продажей.

В данной работе мы проанализировали стратегию управления персоналом на примере супермаркета «Родина» и рассмотрены следующие вопросы:

- Общая характеристика, назначение и структура предприятия.

- Признаки эффективного менеджмента, способы оценки эффективности менеджмента.

- Психологические аспекты управления.

- Основы психологии личности.

- Психология малых групп и коллективов.

- Этапы формирования коллектива.

- Конфликтные ситуации и пути их разрешения.

- Профориентация и адаптация персонала.

- Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Управление персоналом может быть рассмотрено как многоуровневая управленческая деятельность.

Основной целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов. Для этого существует набор стандартных, творчески и ситуативно-используемых процедур решения многообразных задач и функций управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Основными слагаемыми психологического климата выступают взаимоотношения работников в коллективе, их настроение, удовлетворенность работой. В понятие «психологический микроклимат в коллективе» входят характеристика взаимоотношений между людьми, а также способы поведения работников, преобладающие настроения в процессе совместного труда. Симпатии и антипатии, привязанность и недружелюбие, взаимная требовательность и попустительство - все эти проявления чувств и настроений формируют психологическую атмосферу в коллективе и моральное самочувствие каждого его члена. И от этого во многом зависят организованность, работоспособность коллектива, дисциплина труда.

Изучая проблему социально-психологического климата в коллективе можно сказать, что эффективность общей деятельности зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на её результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия в организации.

В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Руководитель также оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Социально-психологический климат коллектива зависит от психологической совместимости работников - способности и предрасположенности их к совместной деятельности на основе оптимального сочетания психологических свойств.

Сплоченность трудового коллектива во многом зависит от стиля руководства предприятия и от психологических особенностей коллектива работников. Из результатов обработки анкет, в которых ставился вопрос о стилях работы руководства, можно сделать вывод: для создания благоприятного и творческого микроклимата в коллективе необходимо, чтобы руководство вовремя замечало и поддерживало успехи в работе повара. Обращало внимание на то, как из года в год растет его мастерство.

Сплочение работников является одной из функций руководителя предприятия. Оно способствует оптимизации всех сторон деятельности коллектива, существенному повышению его трудовых возможностей, сокращению текучести кадров. В основе объединения коллектива лежат самые разнообразные факторы: наличие общей цели, симпатии, организационное единство.

При хорошем психологическом микроклимате у работника всегда хорошее настроение, а это в свою очередь отражается на стиле его общения с коллегами и посетителями. Вот почему руководителю очень важно научиться управлять настроением трудового коллектива, поддерживать в нем состояние оптимизма и бодрости. Однако управление психологией коллектива, воздействие на формирование его морально-психологического климата - не самоцель, а средство оптимизации влияния на коллектив в целях усиления его производственной, трудовой и воспитательной функций, устранением конфликтов.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что на предприятии периодически возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Для определения конфликта на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого применялась методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса.

Не менее важным является профинформация и профадаптация которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям т.к. неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности наносит ущерб его собственному развитию, и оборачивается потерей для организации.

Таким образом, главная цель практики: приобретение практических навыков и умений по всем видам профессиональной деятельности - выполнена.



Список используемой литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

2. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство / А.В.Батаршев.- М.: Дело, 2005.- 496 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие / И.В.Бизюкова. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. - 298 с.

4. Брагина Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация / Л.А.Брагина, Т.П.Данько. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 219 с.

5. Елагин Ю.А. Технология и коммерческая деятельность. Розничная торговля. Учеб. пособие / Ю.А.Елагин, Т.И.Николаева. - Екатеринбург, 2000. - 98 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

7. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е.Ланкина. - М.: Таганрог: ТРТУ, 2006. - 245 с.

8. Никитов А.В. Основы менеджмента: Учебно-методические материалы / А.В.Никитов, О.А.Орчаков, Т.В.Барт. - М.: Изд-во МИЭМП, 2005. - 42 с.

9. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г.Поршнев, З.П.Румянцева, Н.А.Саломатина. - М.: ИНФРА, 2003. - 669 с.

10. Психология управления / М.И.Станкин. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 368 с.

11. Сорочан В.В.Психология профессиональной деятельности: Конспект лекций / В.В.Сорочан. - М.: МИЭМП, 2005. - 70 с.

12. Тимошенко О.А. Основы управления персоналом на предприятии / О.А.Тимошенко. - М.: Альфа-Макс, 2004. - 439 с.

13. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование : учеб. пособие / А.Н.Чаплина, И.В.Щедрина, Т.А.Клименкова. - Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2007. - 198 с.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник / С.В.Шекшня. - М.: Бизнес - школа, 2000. - 368 с.



Приложения

Приложение 1

Показатели, характеризующие эффективность менеджмента ООО «Родина»

Таблица 1 - Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Родина»

Показатель	2009	2010	Отклонение (+/-)	Процент (%)
Основные средства	6931	6758	-173	97,5
Уставный капитал	100	100	0
Товарооборот	2910	2490	-420	85,6
Издержки обращения	6814	7164	350	105,3
Себестоимость товаров	1734	1445	-289	83,3
Рентабельность продукции	3,68	4,5	0,82	122,3
Прибыль	6387	6568	181	102,9
Доход	7503	7384	-119	98,4
Коэффициент рентабельности	1,06	1,09	0,03	102,9
Фонд оплаты труда	4856	4476	-380	91,2
Численность (чел) в том числе:	14	17	3	121,4
Административно-управленческий персонал	8	8
Осн. производственный	6	9
Средняя заработная плата	4162	3159	-1003	75,9
Коэффициент реализации на 1 раб.	207,9	146,5	-61,4	70,4
Фондоотдача	1,84	1,94	0,1	105,4
Фондоемкость	1,08	1,02	-0,06	94,4

Как видно из приведенных данных в 2010 году произошли значительные изменения по основным показателям (товарооборот, издержки, доход, прибыль) в сторону их понижения, что говорит о снижении деловой активности предприятия.

Для определения эффективности менеджмента на предприятии, а также с целью достоверности полученных результатов в ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей:

первая группа показателей - определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности предприятия.

вторая группа показателей - это показатели внутренней эффективности управления, которые отражают степень достижения целей предприятия. К ним относятся: показатели динамики товарооборота, степень выполнения плана товарооборота, рентабельность продукции, коэффициент реализации на одного работника, соотношение затрат и прибыли, соотношение объема товарооборота и издержек обращения, динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли, а также уровень фонда оплаты труда (ФОТ).

Первая группа. Прежде всего, можно выделить группу показателей, позволяющих проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления, данным предприятием.

По определению система управления (менеджмента) - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система управления должна быть согласована с системой производства, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру с помощью которой осуществляется процесс управления. Иными словами, организационная структура - это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления.

Объектами анализа иерархической структуры управления являются:

состав и количество уровней в аппарате управления;

соответствие между масштабами производства и возможностью управления им;

степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.

Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления.

Опираясь на выше приведенную первую группу показателей, проведем анализ организационной структуры управления (менеджмента) в ООО «Родина».

Высший уровень управления (директора-учредители, главный бухгалтер, управляющий) - 4 чел.

Средний уровень управления - (администратор торгового зала, заведующий складом) - 2 чел.

Менеджер по продажам, менеджер по сбыту могут быть отнесены к среднему уровню управления - 2 чел.

Всего средний уровень управления - 4 чел.

Основной персонал (продавцы, кассиры, грузчики) - 9 чел.

Высший уровень управления представлен директорами, так как согласно Уставу предприятия они является собственниками и руководителями данного предприятия.

Таким образом, используя полученные данные, можно рассчитать коэффициент занятости персонала в аппарате управления по формуле:

К_з = АУП / ППП (1)

где, АУП - численность аппарата управления,

ППП - численность основного персонала.

Численность аппарата управления составляет 8 человек, численность основного персонала - 9 чел.

К_з = 8/5 = 1,6 (2009);

К_з = 8/9 = 0,8 (2010)

Отношение численности АУП к численности ОП равно 0,8.

Этот показатель показывает, что 47% от общей численности работников предприятия заняты в системе управления.

Следующий показатель позволяет определить соотношение численности линейного и функционального персонала по формуле:

К_с = АУП_л / АУП_{ф (}2)

где, АУП_{л -} численность руководителей среднего звена; АУП_ф - численность работников всех функциональных служб.

Численность руководителей среднего звена составляет 5 чел, численность работников всех функциональных служб - 8 чел.

К_с = 5/8 = 0,6 (2009-2010)

И в 2009 и в 2010 гг. коэффициент соотношения равен 0,6.

Коэффициент рациональности структуры управления:

Кр = 1 - (Аф / Ан) (3)

где, Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре:

Кр = 1 - (5/ 4) = - 0,25

Данный коэффициент показывает, что количество подразделений аппарате управления не соответствует основной структуре предприятия.

Получив количественные показатели определения рациональности организационной системы управления, подведем итоги:

Исходя из показателей рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура не является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня фактически равна численности основного персонала.

При существующей сложной структуре управления необходимо определить эффективность труда управленческого персонала по формуле:

П АУП = В / АУП (4)

где, В - объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);

АУП - численность административно-управленческого персонала.

Из таблицы, приведенной в параграфе 2.1 возьмем показатель объема реализованной продукции в 2006 году и аналогичный показатель за 2005 год.

П _АУП = 301 700/8 = 37712,5 (2009)

П _АУП = 259 000/8 = 32375 (2010)

Из приведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого персонала в 2009 году значительно превышает аналогичные показатели 2010 года и составляет 84,8%. Это говорит о том, что эффективность труда управленческого персонала имеет тенденцию к понижению.

Кроме того, эффективность управления может быть отражена показателем производительности труда всего персонала предприятия. Для определения данного показателя используем также данные таблицы 1.

ПТ = Товарооборот / Численность персонала (5)

ПТ (2005г) 301 700 /14 = 21550

ПТ (2006 г) = 259 000/17 = 15235, 2

По показателям производительности труда можно также сделать вывод о снижении эффективности труда.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием.

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение

эффективности управления предприятием в 2006 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 2 - Показатели эффективности структуры управления предприятием

Показатель	2009	2010	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	- 0,25	- 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

отсутствуют положения о подразделениях и должностные инструкции, что также снижает эффективность управления предприятием;

система управления предприятием обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности об этом свидетельствует снижение доходности и прибыльности, товарооборота, повышение издержек обращения в 2006 году.

Выводы: численность управленческих кадров составляет 8 человек. Всего работников предприятия 17 человек. Следовательно, удельный вес руководителей составляет 47%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала производственного предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек (имеется ввиду менеджеры всех уровней). На данном предприятии почти половина работников являются его руководителями, что показывает сложность формирования организационной структуры малого предприятия.

Вторая группа показателей. Рассчитаем их.

1. Динамика изменения фактического товарооборота в 2010 году имеет отрицательное значение и составляет 85,6% от товарооборота 209 года (табл.1)

2. Степень выполнения плана товарооборота в 2009 году составляет 100,5%, в 2010 году 98,03%.

Расчет степени выполнения плана товарооборота:

2009 планов. - 2895, фактич. - 2910,2910/2895 Ч100 =100,5

2010 плановый товарооборот = 2540, фактич. - 2490

2490 \ 2540 Ч100 = 98,03

3. Рентабельность продукции = Прибыль / себестоимость:

2009 - 6387/1734 = 3,68

2010 - 6568/1445 = 4,5

4. Коэффициент рентабельности Затраты / прибыль:

2009 6814/6387 = 1,06

2010 7164/6568= 1,09

5. Коэффициент реализации на 1 работника - объем реализации / число работников.

2009 - 2910/14 =207, 9, 2010 - 2490/17 = 146,5

6. Соотношение затрат и прибыли представлено на диаграмме рис.1.

Рисунок 1 - Динамика изменения основных показателей хозяйственной деятельности предприятия

7. Соотношение объема товарооборота и издержек обращения. Рассчитаем по формуле: Соотношение объема товарооборота и издержек обращения = объем товарооборота / издержки обращения

2009 = 2910/6814 = 0,42

2010 = 2490/7164 = 0,34

8. Динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли

По расчетам, приведенным в табл.1 показатель изменения объема издержек обращения составляют 105,3% в 2010 году по отношению к 2009 году. Показатель изменения объема прибыли - 102,9% по отношению к 2009 году.

9. Уровень фонда оплаты труда рассчитаем по формуле

ФОТ Ч 100 /Т (товарооборот соответствующего периода)

2009 4856 Ч 100/2910 = 166,9

2010 4476 Ч 100/2490 = 179,8

9. Средняя зарплата 2005 - ФОТ / Ч

2009 = 4856/14 = 346,9

2010 = 4476/17 = 263,3

Приведем данные показатели в сводной таблице 3

Таблица 3 - Показатели внутренней эффективности степени достижения цели предприятия

Показатель	2009	2010	Отклонение	%
Динамика изменения фактического товарооборота (тыс. руб)	2910	2490	-420	85,5
Степень выполнения плана товарооборота	100,5%	98,03%.	-2,47	97,5
Рентабельность продукции	3,68	4,5	0,82	122,2
Коэффициент рентабельности (соотношение затрат и прибыли)	1,06	1,09	0,03	102,9
Коэффициент реализации на 1 работника	207, 9,	146,5	-61,4	70,4
Соотношение объема товарооборота и издержек обращения	0,42	0,34	-0,08	80,9
Динамика изменения объема издержек обращения (тыс. руб)	6814	7164	350	105,1
Динамика изменения объема прибыли (тыс. руб)	6387	6568	181	102,8
Уровень фонда оплаты труда (тыс. руб)	166,9	179,8	12,9	107,7
Средняя зарплата (руб)	346,9	263,3	-83,6	70,9

На основании приведенных расчетов можно сделать вывод:

по основным показателям (товарооборот, доход, прибыль) деятельность предприятия можно признать эффективной, однако издержки обращения в 2010 году превысили издержки обращения 2009 года на 350 тыс. руб. и составляют 105,3%. Таким образом, деятельность предприятия в целом можно признать эффективной, так как достигнута основная цель - получение прибыли. Но анализ эффективности менеджмента предприятия ООО «Родина» позволил выявить недостатки в организации управления производственным процессом и недостатки организационной структуры



Приложение 2

Ключ

+ положительные ответы

+\- удовлетворительные

- отрицательные ответы

Наименование признака	Число респондентов	%
1 А +
1 Б +\-
1 В -
2 А +
2 Б +\-
2 В -
3 А +
3 Б +
3 В +
3 Г +\-
3 Д -
4 А +
4 Б +\-
4 В -
5 А +
5 Б +
5 В +\-
5 Г +\-
5 Д -
6 +
6 да -
7 А +
7 Б +\-
7 В -
8 А +
8 Б +
8 В +
8 Г+\-
8 не знаю -
9 А +
9 Б +
9 В -
10 А +
10 Б +
10В +\-
10 Г +\-
10 Д -
11 А +
11 Б -
11 В +\-
12 А +
12 Б +
12 В +\-
12 Г -
12 Д -
13 «5» +
13 «4» +
13 «3» +\-
13 «2»-
13 «1»-
13 нет ответа -
14 А +
14 Б +\-
14 В +\-
14 Г +\-
14 Д -
15 А
15 Б
15 В
15 Г
15 Д
16 А
16 Б
16 В
16 Г



Приложение 3

Организационная структура супермаркета «Родина»

Штатное расписание супермаркета «Родина»

Должность	Кол-во штатных единиц	Оклад
Директор	1	18000
Главный бухгалтер	1	16000
Менеджер зала	1	10000
Старший продавец	1	8000
Продавец	6	6000
Фасовщица	2	5000
Водитель	1	6000
Уборщица	1	4500
Грузчик	2	4000
Всего	16



Приложение 3

Тест «Видеть, слышать или ощущать»

Внимательно выслушав зачитанное утверждение, ваша задача -- согласиться с ним или не согласиться. Старайтесь ориентироваться на первое впечатление, не подвергайте его сомнению и внутреннему анализу -- это может привести к искажению конечной информации. записываем номер вопроса и свой ответ, -- если согласен «+», не согласен -- «-».

1. Люблю наблюдать за облаками и звездами

2. Часто напеваю себе потихоньку

3. Не ношу модных вещей, если мне в них неудобно

4. Люблю подолгу понежиться в ванне

5. Рассматриваю машины, больше всего внимания обращаю на их цвет

6. Узнаю по шагам, кто вошел в комнату

7. Меня развлекает подражание диалектам

8. Много времени уделяю своему внешнему виду

9. Мне нравится заниматься физическим трудом

10. Когда есть свободное время, я люблю просто рассматривать людей

11. Плохо себя чувствую, если долго не двигался

12. Увидев вещь в витрине магазина, сразу понимаю, что мне в ней будет хорошо

13. Когда услышу старую мелодию, ко мне возвращается прошлое

14. Часто читаю во время еды

15. Люблю разговаривать по телефону

16. Я склонен к полноте

17. Предпочитаю слушать рассказ, который кто-то читает, чем читать его самому

18. После плохо проведенного дня я долго не могу расслабиться

19. Мне нравится фотографировать

20. Долго помню то, что мне сказали друзья или приятели

21. Не стал бы жалеть деньги при покупке цветов, ведь они украшают нашу жизнь

22. Мне нравится приминать контрастный душ (то холодный, то горячий)

23. Стараюсь записывать свои личные дела, веду личный дневник

24. Часто разговариваю сам с собой

25. После долгой поездки на машине так же долго прихожу в себя

26. Тембр голоса может многое сказать мне о человеке

27. Очень часто я оцениваю людей по их манере одеваться

28. Люблю потягиваться, разминаться

29. Слишком твердая или слишком мягкая постель -- это для меня мука, я не могу заснуть

30. Мне трудно подобрать удобную обувь

31. Люблю смотреть художественные фильмы

32. Узнаю когда-либо виденные лица даже через несколько лет

33. Люблю ходить под дождем, когда капли стучат по зонтику

34. Умею слушать то, что мне говорят

35. Люблю двигаться -- танцевать, бегать, заниматься гимнастикой

36. Когда близко тикает будильник, я не могу заснуть

37. Слушая музыку, отличаю «стерео» звук от «моно» звучания

38. Когда слышу музыку, отбиваю такт ногой

39. Не люблю осматривать памятники

40. Не выношу беспорядок

41. Не люблю синтетических тканей

42. Считаю, что атмосфера в комнате во многом зависит от освещения

43. Люблю ходить на концерты

44. Само пожатие руки может многое сказать мне о человеке

45. Охотно посещаю музеи и выставки

46. Поспорить -- это захватывающее дело

47. Через прикосновение можно сказать значительно больше, чем словами

48. В шуме я не могу сосредоточиться

Ключ к тесту: нас интересуют ответы «+». Каждому типу восприятия соответствуют вопросы:

Тип А -- «Видеть» (зрение) 1 5 8 10 12 14 19 21 23 27 31 32 39 40 42 45

Тип В -- «Ощущать» (осязание) 3 4 9 11 16 18 22 25 28 29 30 35 38 41 44 47

Тип С -- «Слышать» (слух) 2 6 7 13 15 17 20 24 26 33 34 36 37 43 46 48

Тип восприятия, набравший большую сумму баллов, и является для вас ведущим типом восприятия. Бывают случаи, когда две (и, очень редко, три) суммы совпадают. Это говорит о том, что у вас сложный тип восприятия, когда одинаково быстро реагируют сразу несколько анализаторов. Людей с ведущим типом восприятия -- зрение, называют визуалами. Если ведущим становиться слух -- человека называют аудиалом. Если же самым активным становиться осязание, то такой человек называется кинестетик.



Приложение 4

Методика «Мое настроение»

Цель: выявление актуального эмоционального состояния, осознание его. Материалы: бумага, карандаши или мелки.

Инструкция. Закройте глаза и вспомните то состояние, которое возникает у вас чаще всего (вариант: которое возникло у вас сейчас, в данный момент). Подумайте, с каким явлением природы, окружающего мира можно соединить ваше внутреннее состояние. Может быть, оно похоже на спокойную гладь лесного озера или на бушующий океан.

А может быть, на медленно текущую реку, плавно несущую свои воды, или бурно клокочущий водопад. Или ваше обычное состояние похоже на ясную, солнечную погоду или на хмурый, дождливый день. Рассмотрите внимательно ту картинку, которая возникла перед вашим внутренним взором. Действительно ли это ваше обычное эмоциональное состояние? А теперь откройте глаза. Возьмите лист бумаги, карандаши или мелки и нарисуйте то природное явление, которое соответствует вашему обычному внутреннему состоянию.

Вопросы для анализа:

* Трудно ли было представить явление природы, соответствующее вашему внутреннему состоянию?

* Это состояние является для вас постоянным или оно возникает в определенные моменты?

* Ваше обычное внутреннее состояние помогает или мешает вам в жизни?

* Вы хотели бы его изменить? Если да, то что хотелось бы чувствовать? (Можно предложить нарисовать желаемое состояние.)

«Карта эмоциональных состояний»

Цель: выявление эмоционального фона.

Материалы: информационные карты на каждого (приложение 1), листы бумаги, карандаши.

Методические рекомендации: перед началом диагностического обследования целесообразно поговорить о том, что такое эмоциональные состояния, как они проявляются у человека. Методика может использоваться как в процессе индивидуальной работы, так и при групповом обследовании.

Инструкция. Перед тобой информационная карта, на которой представлены наиболее типичные эмоциональные состояния человека. Рассмотри их. Подумай, какие из них испытывал ты сам, в каких ситуациях.

А теперь напиши на листе слово «работа», выбери 2-3 эмоции, которые ты чаще всего испытываешь в школе, и нарисуй их.

Напиши слово «дом» и сделай то же самое.

Напиши слово «коллеги». Как ты думаешь, какие эмоции испытывают чаще всего твои коллеги? Выбери 2-3 эмоции и нарисуй их.

Напиши слово «руководитель», выбери 2-3 эмоции, которые чаще всего испытывают руководители, и нарисуй их.

А теперь напиши слово «семья» и нарисуй эмоциональные состояния, которые чаще всего испытывают в семье.

Анализ диагностического материала: определяется частота выраженности позитивных и негативных состояний.

В результате можно выявить:

* какие эмоциональные состояния преобладают (позитивные или негативные);

* как он себя чувствует на работе и дома, где ему комфортнее, или он везде ощущает дискомфорт (отсутствие позитивных состояний);

* как он воспринимает окружающих людей, какой эмоциональный фон вокруг себя он ощущает.

При групповом обследовании можно определить, какие эмоциональные состояния преобладают у сотрудников данного отдела, как воспринимаются сотрудниками руководители, семья, коллеги.



Приложение 5

«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в коллективе ( О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)

Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”. Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.

Инструкция.

Целью исследования является диагностика существующего психологического климата в коллективе.

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо: внимательно ознакомится с вариантами ответов; выбрать один из них наиболее соответствующий вашему мнению (приложение № 1).

Вопросы для экспресс-диагностики социально-психологического климата группы

Предложенные вопросы

I. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику

А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило.

VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим.

3. Да, мог бы.

VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно.

Обработка результатов.

Анализируются 3 компонента: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

- положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак);

- отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

- неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +, - , 0.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от - 1 , 0, +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние.

Методика Социометрия

Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Цель - определить социально-психологический климат в коллективе; степень сплоченности - разобщенности группы, наличие «лидеров» и «отвергнутых». Таким образом, социометрия позволит выявить структуру группы, кто в какой роли оказался.

Надежность процедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы

Исходя из целей и задач исследования и учитывая основные признаки благоприятного психологического климата в группе, мы выделяем следующие критерии выбора:

1. Назовите наиболее приятного для Вас члена группы;

2. Назовите наихудшего для вас члена группы.

Количество выборов: членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии. Инструкция: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 -- кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 -- кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй».

Однако социометрический анализ может дать лишь самое общее описание этой коммуникативной сети. И его нельзя использовать для определения мотивов тех или иных выборов одних членов группы другими. В связи с этим необходимо выявить мотивационное ядро выбора в межличностных отношениях. Под мотивационным ядром здесь понимается система мотивов, образующая психологическую основу индивидуальной предпочитаемости, проявляемой индивидами в социометрическом исследовании.

Содержание мотивационного ядра представлено ниже.

Мотивы положительного выбора членов коллектива:

· с этим человеком легко работать,

· он приятный в общении человек,

· у нас дружеские взаимоотношения,

· мы легко понимаем друг друга,

· мы тесно сотрудничаем по роду своей деятельности,

· мы заняты разработкой одного и того же направления,

· этот человек помогает мне по работе,

· поддерживает меня в трудных ситуациях, наилучший для дружеских взаимоотношений человек,

· наилучший для деловых взаимоотношений человек.

Мотивы отрицательного выбора членов коллектива:

· с этим человеком трудно находить общий язык,

· он агрессивно настроен по отношению к другим членам коллектива,

· этот человек плохо справляется со своими обязанностями,

· мне неприятен этот человек,

· у нас постоянно возникают разногласия по работе,

· у нас разные взгляды на жизнь,

· человек не интересуется жизнью коллектива.

Порядок исследования.

Перед началом опроса проводится инструктаж тестируемой группы. В ходе него следует объяснить группе цель исследования, подчеркнуть важность его результатов для группы, показать, как нужно выполнять задания, гарантировать сохранение тайны ответов.

Необходимо постараться установить атмосферу доверия в отношениях с группой. Отсутствие доверия к экспериментатору, подозрения в том, что результаты опроса могут быть использованы во вред испытуемому, приводят к отказу выполнять задание в целом либо к отказу осуществить негативный выбор.

После этого начинается непосредственно опрос. Ему подвергаются все члены группы. Респонденты должны записать фамилии членов группы, выбранных ими по тому или иному критерию, в опросный лист и указать свою фамилию. В процессе опроса необходимо следить за тем, чтобы опрашиваемые не общались между собой, постоянно подчеркивать и напоминать об обязательности ответов на все вопросы. Не следует торопиться, подгонять испытуемых с ответами. В то же время, если испытуемые не имеют списка членов группы, не следует препятствовать визуальным контактам. Фамилии отсутствующих желательно написать на доске.

Возможны три основных способа выбора:

1. количество выборов ограничивается 3 - 5;

2. разрешается полная свобода выбора (каждый может записать столько решений, сколько пожелает);

3. испытуемый ранжирует всех членов группы в зависимости от предложенного критерия.

С точки зрения простоты и удобства обработки результатов предпочтительнее первый способ. С точки зрения надежности и достоверности полученных результатов - третий. Кроме того, методом ранжирования удается снять опасения за отрицательный выбор.

Вашему вниманию предлагается пример обследования группы при помощи первого способа выбора, то есть каждый респондент имеет право выбрать только трех человек. Вопросы в прямой форме составлены по позитивному критерию (приложение 1.)

Социометрию среди учащихся начальных классов можно провести с помощью следующего теста, который называется «Два домика». Для его проведения необходимо подготовить следующий стимульный материал: на листе бумаги нарисованы два небольших стандартных домика. Один из них, что побольше - красного цвета, а другой - черного. Как правило, этот рисунок не заготавливают заранее, а делают на глазах у ребенка черным и красным карандашом.

Детям предлагается инструкция следующего характера: «Посмотри на эти домики. Представь себе, что красный домик принадлежит тебе и ты можешь приглашать к себе всех кого хочешь. Подумай, кого из ребят своей группы ты бы пригласил к себе в красный дом. В черном домике поселятся ребята, которые тебе совсем не нравятся».

После окончания беседы можно спросить у детей, не хотят ли они кого-то поменять местами, не забыли ли они кого-нибудь.

Интерпретация результатов этого теста достаточно проста: симпатии и антипатии ребенка прямо связаны с размещением сверстников в красном и черном домах. Особое внимание здесь следует обратить на тех детей, которые основную массу сверстников отправляют в черный дом, оставаясь в одиночестве или окружая себя взрослыми. Это, как правило, или очень закрытые, необщительные дети, либо дети очень конфликтные, успевшие поссориться почти со всеми.

Обработка и интерпретация данных проводятся следующим образом. Первый шаг - составление социоматрицы. Социоматрица - это таблица, в которую вносятся результаты опроса (приложение 2). В эту таблицу вносятся имена всех членов группы, присваиваются им номера по порядку в списке. Данные номера заносятся в таблицу по горизонтали и вертикали, клетки пересечения одинаковых номеров заштриховывают. На основании матрицы путем подсчета выборов определяется, какое количество выборов получил каждый член группы и сколько взаимных выборов он имеет. Взаимные выборы обводятся кружком или полукругом (если взаимность неполная).

Анализ полученных дает представление о социометрической структуре группы, которая заключается в распределении членов группы по четырем статусным категориям: «звезды» (более 5 выборов), «предпочитаемые» (от 3 до 5 выборов), «принятые» (1 - 2 выбора), «изолированные» (не имеют ни одного выбора).

Первые две категории считаются благоприятными, две последние - неблагоприятными. Соотношение суммарных величин благоприятных и неблагоприятных статусных категорий дает представление об уровне благополучия взаимоотношений. Если большинство детей группы оказывается в благоприятных статусных категориях уровень благополучия взаимоотношений определяется как высокий; при одинаковом взаимоотношении - как средний; при преобладании в группе членов с неблагоприятным статусом - как низкий.

Низкий уровень благополучия взаимоотношений является сигналом тревоги, означающим эмоциональное неблагополучие большинства детей в системе взаимоотношений со сверстниками в группе.

Важным диагностическим коэффициентом, характеризующим отношения, существующие в группе, является показатель удовлетворенности детей своими отношениями со сверстниками. Он определяется как процентное отношение детей, имеющих взаимные выборы, к общему количеству детей в группе. Полученный результат сравнивается с нормативными показателями уровней коэффициентов удовлетворенности отношениями со сверстниками:

1. низкий уровень - коэффициент удовлетворенности 33% и ниже;

2. средний уровень - коэффициент удовлетворенности 34 - 49 %;

3. высокий уровень - коэффициент удовлетворенности 50 - 65%;

4. сверхвысокий уровень - коэффициент удовлетворенности 66% и выше.

Соотношение количества изолированных детей к общему числу членов группы позволяет установить коэффициент изолированности, который рассматривается как диагностический показатель успешности работы педагога по воспитанию дружеских взаимоотношений детей.

Согласно результатам исследований, группу можно считать благополучной, если в нет изолированных или коэффициент изолированности в пределах 6%; менее благополучной - при индексе до 25% и неблагополучной, если индекс изолированности выше 25%.