Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Стратегічний менеджмент на підприємстві

Стратегічний менеджмент на підприємстві

Загальна характеристика підприємства, його діяльності та структури. PEST-аналіз зовнішнього середовища. Формування стратегії фірми. Матриця конкурентного профілю. Фактори привабливості галузі. Альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид практическая работа
Язык украинский
Дата добавления 08.02.2011
Размер файла 632,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Індивідуальне практичне завдання з дисципліни Стратегічний менеджмент

Київ 2011

1. Ознайомлення з підприємством, його діяльністю та структурою

Серед предметів, якими користується людина в повсякденному житті, прикраси, а зокрема, ювелірні вироби займають особливе місце. Особливий статус прикрас пов'язаний з тим, що вони не мають ніяких практичних функцій. Їхнє основне призначення підкреслити соціальне і матеріальне становище свого власника.

Ювелірні товари - це високохудожні вироби тонкої роботи, які виготовляються найчастіше із дорогоцінних металів, ювелірного каміння чи інших довговічних матеріалів (емаль, кераміка, роги), що виконують роль різних прикрас, предметів побуту, а також використовуються для декоративних цілей.

Об'єктом дослідження є підприємство ЗАТ "АУРУМ" - одне з найстаріших ювелірних підприємств, яке в своєму творчому розвитку зберегло кращі традиції з часів Фаберже. Підприємство було створене в 1939 році. Сьогодні ЗАТ "АУРУМ" - сучасне промислове виробництво з передовою технологією. Щороку завод випускає до 20 тисяч виробів, оновлення асортименту проходить щорічно і становить не менше 200 виробів. ЗАТ "АУРУМ" є володарем всіляких нагород, дипломів і знаків якості.

Підприємство використовує найсучасніше й найдорожче обладнання, а цехи укомплектовані новітньою технікою. Крім того, придбано сучасні вакуумні ливарні установки, налагоджено лінію з лазерного таврування прикрас. Розширено асортимент виробів з білого золота з нетрадиційним закріпленням коштовних каменів, освоєно нові технології з випуску високопробного срібного посуду. Як вітчизняний, так і зарубіжний споживач беззастережно довіряє продукції, що позначена товарним знаком підприємства. Адже кожна прикраса виготовлена з технологічним запасом: має пробу, вищу за норму на 2 одиниці! Завод має сучасну лабораторію, атестовану за вимогами Держстандарту. Будь-яка продукція супроводжується докладним паспортом-описом, що має кілька ступенів захисту. КЮЗ дбає про бездоганну репутацію.

Дана організаційна структура є лінійною, тобто кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням.

Економічні показники відображають стан підприємства, характеризують його досягнення. У даному пункті розглянемо діяльність підприємства орієнтуючись на його показниках.

стратегія конкурентний профіль привабливість

Таблиця 1.1

№

п/п

Показники

Рік

2008

2009

1

Чистий прибуток

9 921,00

11 545,60

2

Дохід (виручка від реалізації)

92256,70

93983,67

3

Витрати (собівартість реалізованої продукції)

22 329,90

50 028,3

4

Власний капітал

69425,6

72568,7

5

Вартість майна

418656

423655

6

Чисельність працівників

607

607

З таблиці 1.1. видно, що чисельність працівників не змінюється, що являється позитивною тенденцією, не має «масової» плинності кадрів.

Таблиця 1.2

№

п/п

Показники

Базис. період

2008 рік

Звіт. період

2009 рік

Відхилення

? абсол. відх.

? , % відн. відх.

1

Виручка від реалізації, тис. грн.

101 734,20

194 239,60

92 505,40

52,60

2

Собівартість послуг, тис. грн.

99 329,90

156 028,3

56 698,40

33,58

3

Валовий прибуток, тис. грн.

62 477,30

93 818,70

31341,40

50,16

4

Чистий прибуток, тис. грн.

16 921,00

19 545,60

2 624,60

15,51

5

Чисельність персоналу, осіб

922

9922

0

0

6

Вартість ОФ, тис. грн.

45 372,00

54 793,90

9 421,90

20,77

7

Фондовіддача, %

4,89

5,38

0,49

10,02

8

Річна продуктивність праці, тис. грн.

240,49

304,91

64,42

26,79

9

Рентабельність надання послуг. %

28,18

31,89

3,71

13,17

Отже, провівши аналіз показників діяльності ювелірного заводу в таблиці 2.1, бачимо, що присутнє зростання доходу від реалізації на 32,6 % та чистого прибутку на 15,51% у 2009 році, порівняно з 2008 роком, що безперечно є позитивною тенденцією. Також видно що не змінною залишається кількість персоналу, тобто не відбувається суттєвої плинності кадрів.

Зовнішнє

середовище

Потенціал

підприємства

Можливості зовнішнього середовища:

зацікавлення іноземних інвесторів;

збільшення обсягів виробництва;

освоєння нових ринків збуту, в тому числі міжнародних;

впровадження новітніх технологій;

введення в експлуатацію більш нового, економічного обладнання

Загрози зовнішнього середовища:

зниження купівельної спроможності споживачів;

недобросовісна конкуренція;

інфляція;

підвищення митних тарифів

Сильні сторони потенціалу:

насичена номенклатура виробів;

висока якість продукції;

досить великий попит серед споживачів;

високий відсоток експорту виробів;

щорічне оновлення виробів;

постійне удосконалення діяльності;

кваліфікований персонал;

постійні постачальники

розширення виробництва;

впровадження нового продукту;

залучення інвестицій

гнучка цінова політика;

перевага над конкурентами в номенклатурі та в якості продукції;

балансове співвідношення «якість-ціна»

Слабкі сторони потенціалу:

значна кількість сильних конкурентів;

недосконала маркетингова політика;

дещо обмежені фінансові ресурси;

недостатньо сильна мотивація персоналу;

відносно високі ціни в порівнянні з конкурентами

нестача фінансових ресурсів для розширення виробництва та освоєння нових ринків збуту

закріплення за конкурентами позицій на ринку;

внаслідок інфляції різке підвищення цін на продукцію

PEST - аналіз зовнішнього середовища

Політика

Оцінка

Зміни законодавства

+

Посилення державного галузевого регулювання

_

Політична стабільність

+

Зміна політичного курсу країни

_

Недосконалість законодавчої бази

+

Вплив опозиції на прийняття рішень президентом

_

Економіка

Оцінка

Зміцнення національної грошової одиниці по відношенню до іноземної валюти

_

Послаблення американської валюти

_

Зниження податків (ПДВ, мито)

_

Підвищення мінімального рівня зарплати

+

Високі проценти по кредитах

+

Підвищення рівня попиту на дані види продукції

_

Розвиток ринкової інфраструктури

_

Зростання ВВП

_

Посилення державного контролю за ціноутворенням

_

Збільшення державних замовлень

+

Корупція

+

Соціум

Оцінка

Скорочення чисельності населення в Регіоні

_

Відданість покупців вітчизняній продукції

_

Технологія

Оцінка

Прискорення темпів науково-технічного процесу

+

Необхідність вкладання власних коштів в НДПКР

+

Скорочення життєвого циклу технологій

_

PEST - аналіз показав, що підприємство зазнає негативних впливів переважно з боку економічних та технологічних чинників. Однією з найголовніших економічних проблем є високий рівень оподаткування сировини, що завозиться з-за кордону. Через це підприємство втрачає значну частку свого прибутку. Іншим негативним фактором є заниження курсу української гривні, що не дає можливості нам, як імпортерам сировини, мінімізувати свої витрати.

Аналіз факторів зовнішнього середовища організації

Назва групи факторів зовнішнього середовища

Параметри групи, що аналізуються

Характер зміни, що прогнозується

На які параметри стратегії мають вплив

Оцінка впливу: М - можливості; З - загрози

М

З

Економічні

обіг грошей, товарів, інформації, сировини, матеріалів енергії

Отримання прибутку

дохід

+

_

Політичні

впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи

стабільність

стабільність

+

+

Географічні

місце знаходження підприємства

Поглинання конкурентів, відкриття нових цехів та філій

доступність

+

-

В даній таблиці чітко визначено положення ювелірного заводу "АУРУМ" його економічні, політичні та географічні можливості.

Стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища на ЗАТ "АУРУМ" період 3-літньої стратегії організації

№ п/п

Найменування стратегічної позиції

Якісна оцінка позицій

S Сильна

N Нейтральна

W Слабка

1

2

3

4

5

1

Стратегія організації

2

Бізнесу-стратегії (у цілому), у тому числі:

2.1

Корпоративна стратегія

+

2.2

Стратегія стабілізації

+

2.3

Стратегія зростання

+

2.4

Нішова стратегія

+

3

Оргструктура

+

4

фінанси як загальне фінансове положення, у тому числі

4.1

Фінанси як стан поточного балансу

+

4.2

Фінанси як рівень бухобліку

+

4.3

Фінанси як фінструктура

+

4.4

Фінанси як приступність інвестиційних ресурсів (кредити, розміщення цінних паперів і т.д.)

+

4.5

Фінанси як рівень фінансового менеджменту

+

5

Продукт як конкурентоздатність {у цілому), у тому числі:

5.1

Реклама на телебаченні

+

5.2

Реклама у газетах

+

5.3

Реклама в Інтернеті

+

5.4

Реклама на бігбордах

+

6

Структура витрат (рівень собівартості) по бізнесі (у цілому), у тому числі

6.1

Витрати на просування

+

6.2

Витрати на оплату праці

+

6.3

Витрати на виготовлення реклами

+

6.4

Загальні витрати

+

7

Дистрибуція як система реалізації продукту (у цілому), у тому числі:

7.1

Як матеріальна структура

+

7.2

Як уміння торгувати

+

8

Інформаційна технологія

+

9

Інновації як здатність до реалізації на ринку нових продуктів

+

10

Здатність до лідерства в цілому (як синтез суб'єктивних і об'єктивних факторів), у тому числі:

+

10.1

Здатність до лідерства 1 -го обличчя організації

+

10.2

Здатність до лідерства всього персоналу

+

10.3

Здатність до лідерства як сукупність об'єктивних факторів

+

11

Рівень виробництва (у цілому), у тому числі:

11.1

Якість матеріальної бази

+

11.2

Як якість інженерів (ключових виробничих фахівців)

+

11.3

Як якість робітників (основне виробництво)

+

12

Рівень маркетингу

+

13

Рівень менеджменту (тобто якість і здатність забезпечити ринковий успіх усією системою менеджменту в цілому)

+

14

Якість торгової марки

+

15

Якість персоналу (у цілому)

+

16

Репутація на ринку

+

17

Репутація як роботодавця

+

18

Відносини з органами влади (у цілому), у тому числі:

18.2

З урядом

+

18.3

З органами місцевого самоврядування

+

18.4

Із системою податкового контролю

+

19

Відносини з профспілками (у цілому), у тому числі:

19.1

З корпоративним

+

19.2

З галузевим

+

20

Інновації як дослідження і розробки

+

21

Післяпродажне обслуговування

+

22

Ступінь вертикальної інтегрованості

+

23

Корпоративна культура

+

24

Стратегічні альянси

+

Додаткові стратегічні позиції (з урахуванням специфіки організації)

25

Асортимент товарів

+

26

Співпраця з іноземцями

+

Таблиця 1.7

Отже, для ефективного функціонування і забезпечення конкурентоспроможності підприємств та інших суб'єктів господарювання необхідно якісно розвивати всі елементи потенціалу. Це зумовлює виключну увагу керівників підприємницьких структур до ефективного управління технологічними й організаційними змінами, а особливо до алгоритмів визначення та використання їхніх потенційних соціально-економічних можливостей організації.

2. Формування стратегії підприємства

Матриця конкурентного профілю

Ключові фактори успіху

Оцінка фактора

ВАТ «Київський ювелірний завод»

«Кристал»

ЗАТ "АУРУМ"

«ХЮЗ»

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Асортиментна політика

0,2

5

1

3

0,6

2

0,4

4

0,8

2. Можливість цінового маневрування

0,16

4

0,64

2

0,32

3

0,48

3

0,48

3. Кількість каналів збуту продукції

0,1

5

0,5

1

0,1

2

0,2

2

0,2

4. Престижність торгової марки

0,07

5

0,35

3

0,21

3

0,21

2

0,14

5. Додаткові послуги

0,2

4

0,8

2

0,4

2

0,4

3

0,6

6. Якість обслуговування споживачів

0,27

5

1,35

3

0,81

3

0,81

4

1,08

Разом

1,0

4,64

2,44

2,5

3,3

Зробивши матрицю конкурентного профілю. Ми бачимо, що ЗАТ "АУРУМ" займає третє місце, перше місце займає ВАТ «КЮЗ », друге - „Кристал”.

Матриця BCG

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів (послуг) та балансування їх набору в компанії.

«Дойні корови» - фаза зростання; бізнес ризики дуже великі;

«Зірки» - фаза зростання; високі бізнес ризики, зростання інвестицій;

«Собаки» - фаза спаду; бізнес ризики малі; фінансові ризики - високі борги;

«Важкі діти» - стадія зрілості; бізнес ризики середні; фінансові ризики середні;

Таблиця 2.2

Відносна частка ринку

велика

«Дойні корови»

«Зірки»

ВАТ «КЮЗ»

мала

«Собаки»

«Кристал»

«Важкі діти»

ЗАТ "АУРУМ"

повільне

швидке

Зростання ринку

ВАТ «КЮЗ» відноситься до категорії «Зірки» - фаза зростання; високі бізнес ризики, зростання інвестицій.

«Кристал» відноситься до категорії «Собаки» - фаза спаду; бізнес ризики малі; фінансові ризики - високі борги.

ЗАТ "АУРУМ" відносяться до фази «Важкі діти»- стадія зрілості; бізнес ризики середні; фінансові ризики середні;

GE/McKincey

Назва підприємства

Обсяг реалізації

Прибутковість, грн.

ВАТ «КЮЗ»

192459

2,485.00

«Кристал»

11359

1,986.00

ЗАТ "АУРУМ"

72456

1,005.00

«ХЮЗ»

51263

948.00

Висока

Зростання; пошук шляхів лідирування; максимізація інвестицій;

ВАТ «КЮЗ»

Вибіркове зростання; контрольне інвестування; підтримка позицій «Кристал»,

Підтримка граничної позицій; стабілізація; пошуки грошових коштів

Середня

Вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію»

Стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування

ЗАТ "АУРУМ"

Скорочення напрямку; мінімізація інвестицій; плановий вихід

Низька

Стабілізація; планове скорочення

Стабілізація; пошук ніш; розгляд варіанту виходу з ринку

Ліквідація; швидкий вихід;

Отже, з рисунка 2.2 видно, що ЗАТ "АУРУМ" має середній рейтинг та середні обсяги продажу, Вінницький ювелірний завод «Топаз» має середній рейтинг та досить високі обсяги продажу, КЮЗ має великий рейтинг та великі обсяги продажу, Харківський ювелірний завод має низький рейтинг та малі обсяги продажу.

Фактори привабливості галузі

1. Потенціал росту

низький

1

2

3

4

5

6

високий

Потенційна прибутковість

низька

1

2

3

4

5

6

висока

Фінансова стабільність галузі

низька

1

2

3

4

5

6

висока

4. Технічна озброєність

низька

1

2

3

4

5

6

висока

5. Використання ресурсів

неефективне

1

2

3

4

5

6

ефективне

6. Капіталомісткість

висока

1

2

3

4

5

6

низька

7. Легкість входу на ринок

легко

1

2

3

4

5

6

складно

8. Продуктивність

низька

1

2

3

4

5

6

висока

СЗГ 1

?

1. Потенціал росту

низький

1

2

3

4

5

6

високий

Потенційна прибутковість

низька

1

2

3

4

5

6

висока

Фінансова стабільність галузі

низька

1

2

3

4

5

6

висока

4. Технічна озброєність

низька

1

2

3

4

5

6

висока

5. Використання ресурсів

неефективне

1

2

3

4

5

6

ефективне

6. Капіталомісткість

висока

1

2

3

4

5

6

низька

7. Легкість входу на ринок

легко

1

2

3

4

5

6

складно

8. Продуктивність

низька

1

2

3

4

5

6

висока

СЗГ 2

?

1. Потенціал росту

низький

1

2

3

4

5

6

високий

Потенційна прибутковість

низька

1

2

3

4

5

6

висока

Фінансова стабільність галузі

низька

1

2

3

4

5

6

висока

4. Технічна озброєність

низька

1

2

3

4

5

6

висока

5. Використання ресурсів

неефективне

1

2

3

4

5

6

ефективне

6. Капіталомісткість

висока

1

2

3

4

5

6

низька

7. Легкість входу на ринок

легко

1

2

3

4

5

6

складно

8. Продуктивність

низька

1

2

3

4

5

6

висока

СЗГ 3

?

Фактори, що визначають конкурентну перевагу підприємства

1. Частка ринку

мала

1

2

3

4

5

6

велика

2. Життєвий цикл продукції

короткий

1

2

3

4

5

6

довгий

3. Якість продукції

низька

1

2

3

4

5

6

висока

4. Лояльність покупців

низька

1

2

3

4

5

6

висока

5. Використання виробничих потужностей

мінімальне

2

3

4

5

6

максимальне

6. Технологічні now-how

часткові

1

2

3

4

5

6

постійні

7. Ступінь вертикальної інтеграції

низька

1

2

3

4

5

6

висока

СЗГ 1

-?

1. Частка ринку

мала

1

2

3

4

5

6

велика

2. Життєвий цикл продукції

короткий

1

2

3

4

5

6

довгий

3. Якість продукції

низька

1

2

3

4

5

6

висока

4. Лояльність покупців

низька

1

2

3

4

5

6

висока

5. Використання виробничих потужностей

мінімальне

1

2

3

4

5

6

максимальне

6. Технологічні now-how

часткові

1

2

3

4

5

6

постійні

7. Ступінь вертикальної інтеграції

низька

1

2

3

4

5

6

висока

СЗГ2

-?

1. Частка ринку

мала

1

2

3

4

5

6

велика

2. Життєвий цикл продукції

короткий

1

2

3

4

5

6

довгий

3. Якість продукції

низька

1

2

3

4

5

6

висока

4. Лояльність покупців

низька

1

2

3

4

5

6

висока

5. Використання виробничих потужностей

мінімальне

1

2

3

4

5

6

максимальне

6. Технологічні now-how

часткові

1

2

3

4

5

6

постійні

7. Ступінь вертикальної інтеграції

низька

1

2

3

4

5

6

висока

СЗГ 3

-?

Фактори, що визначають стабільність середовища

1. Зміни в технологіях

багато

1

2

3

4

5

6

мало

2. Темп інфляції

високий

1

2

3

4

5

6

низький

3. Варіація попиту

велика

1

2

3

4

5

6

мала

4. Відхилення в цінах від

велике

1

2

3

4

5

6

мале

основного конкурента

5. Бар'єри для входження

багато

1

2

3

4

5

6

мало

на ринок

6. Конкурентний тиск

високий

1

2

3

4

5

6

низький

7. Еластичність попиту за ціною

еластичний

1

2

3

4

5

6

нееластичнийй

СЗГ1

-?

1. Зміни в технологіях

багато

1

2

3

4

5

6

мало

2. Темп інфляції

високий

1

2

3

4

5

6

низький

3. Варіація попиту

велика

1

2

3

4

5

6

мала

4. Відхилення в цінах від

велике

1

2

3

4

5

6

мале

основного конкурента

5. Бар'єри для входження

багато

1

2

3

4

5

6

мало

на ринок

6. Конкурентний тиск

високий

1

2

3

4

5

6

низький

7. Еластичність попиту

еластичний

1

2

3

4

5

6

нееластичний

за ціною

СЗГ2

-?

1. Зміни в технологіях

багато

1

2

3

4

5

6

мало

2. Темп інфляції

високий

1

2

3

4

5

6

низький

3. Варіація попиту

велика

1

2

3

4

5

6

мала

4. Відхилення в цінах від

велике

1

2

3

4

5

6

мале

основного конкурента

5. Бар'єри для входження

багато

1

2

3

4

5

6

мало

на ринок

6. Конкурентний тиск

високий

1

2

3

4

5

6

низький

7. Еластичність попиту

еластичний

1

2

3

4

5

6

нееластичний

за ціною

СЗГ3

-?

Фактори, що визначають фінансові показники підприємства

1. Віддача на вкладення

низька

1

2

3

4

5

6

висока

2. Вплив фінансового важеля

високий

1

2

3

4

5

6

низький

3. Ліквідність

висока

1

2

3

4

5

6

низька

4. Рівень забезпечення потреби в капіталі

низький

1

2

3

4

5

6

високий

5. Потік платежів на користь підприємства

малий

1

2

3

4

5

6

великий

6. Простота виходу з ринку

тяжко

0

2

3

4

5

6

легко

7. Ризикованість бізнесу

висока

1

2

3

4

5

6

низька

8. Оборотність запасів

повільна

1

2

3

4

5

6

швидка

СЗГ1

?

1. Віддача на вкладення

низька

1

2

3

4

5

6

висока

2. Вплив фінансового важеля

високий

1

2

3

4

5

6

низький

3. Ліквідність

висока

1

2

3

4

5

6

низька

4.Рівень забезпечення потреби в капіталі

низький

1

2

3

4

5

6

високий

5. Потік платежів на користь підприємства

малий

1

2

3

4

5

6

великий

6. Простота виходу з ринку

тяжко

1

2

3

4

5

6

легко

7. Ризикованість бізнесу

висока

1

2

3

1

5

6

низька

8. Оборотність запасів

повільна

1

2

3

4

5

6

швидка

СЗГ2

?

1. Віддача на вкладення

низька

1

2

3

4

5

6

висока

2. Вплив фінансового важеля

високий

1

2

3

4

5

6

низький

3. Ліквідність

висока

1

2

3

4

5

6

низька

4.Рівень забезпечення потреби в капіталі

низький

1

2

3

4

5

6

високий

5. Потік платежів на користь підприємства

малий

1

2

3

4

5

6

великий

6. Простота виходу з ринку

тяжко

0

2

3

4

5

6

легко

7. Ризикованість бізнесу

висока

1

2

3

4

5

6

низька

8. Оборотність запасів

повільна

1

2

3

4

5

6

швидка

СЗГ3

?

Показники

Ф

С

Г

К

Назва СЗГ

СЗГ1

2,5

3,6

4

5,3

СЗГ2

2,5

3,9

3,5

3

СЗГ3

4,3

3,6

3,1

2,6

СЗГ1:

КОГ=1,3

ФОС=-1,1

СЗГ2:

КОГ=0,5

ФОС=1,4

СЗГ3:

КОГ=0,5

ФОС=0,7

СЗГ1 знаходить в конкурентному квадраті. Йому рекомендуються стратегії інтенсивні - проникнення на ринок, розвиток ринку, або різновид захисної стратегії - створення спільного підприємства.

СЗГ2 і 3 знаходиться в агресивному квадранті. Підприємство має переваги щодо зовнішніх можливостей, уникає зовнішніх загроз і успішно долає внутрішні слабкості.

3. Управління стратегічними змінами на підприємстві

Будь-яка організація є системою, тобто сукупністю взаємопов'язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів. На сучасному етапі усі організації розглядаються як відкриті системи, тобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але й з зовнішнім середовищем. Вважається, що організації, зображені в вигляді систем, складаються із взаємопов'язаних складових частин. Зміни однієї такої складової частини організації призводить до змін в інших її складових.

Основними сферами стратегічних змін прийнято вважати :

· інформування і мотивацію персоналу;

· лідерство і стиль менеджменту;

· базові цінності і корпоративну культуру;

· організаційну та інші структури;

· фінансування та інше структурне забезпечення;

· компетенцію і навички.

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів стратегічних змін:

· перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру;

· радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації, відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією;

· помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів;

· звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації;

· незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії.

Послідовність формування стратегій підприємства

№ п/п

Етапи

Зміст ключових робіт

1

Встановлення загальних параметрів стратегій

Формування та взаємозв'язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв'язок довго та короткострокових цілей («дерево цілей»)

2

Розробка загальної стратегії

Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація

3

Селекція напрямків діяльності та управління «портфелем»

Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, перевірка можливостей зростання стабілізації

4

Визначення методів стабілізації

Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо

5

Реструктури­зація

Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успіху. Взаємозв'язок основних інтересів зацікавлених груп

6

Ліквідація

Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися

За М. Портером розглядають такі базові альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг:

Таблиця 3.2

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Лідирування на основі

Зниження витрат (цін)

Виробничі характеристики : «ніх­то не зробить це дешевше».

маркетингові особливості: «роз­рахунки ціни / низькі витрати»

Стандартизована продукція : тільки кілька різновидів, обмеженість вибору

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.

При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) -- ризик втратити перевагу

Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати кон­версій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.

Дослідження конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок над зосередження на проблемах витрат.

Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.

Диференціація

Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».

Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) -- найкращі серед інших».

Основа -- різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо.

Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ).

Різноманітні інновації.

Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак.

Інтенсивна рекламна та збутова діяльність

Привабливість диференціації (тобто особливість асорти­менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко­номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).

Потреби у диференціації змен­шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.

Імітація може приховати різницю між товарами

Стратегія фокусування

Виробничі характеристики: «ви­готовлене саме для тебе».

Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх».

Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання .

Конкурентні переваги захищаються:

а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе­ренціацією (виготовлення про­дукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).

Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).

За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата споживачів).

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію .

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

· попит є еластичним за ціною;

· у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

· є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

· більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

· покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

· найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов'язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства -- це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців до десятків років.

Рис. 3.1. Етапи розвитку компанії за І. Адізесом

Життєвий цикл підприємства та складові «Стратегічного набору»

Стратегії

Фази ЖЦ

Становлення

Зростання

Зрілість

Старіння

Продуктово-товарні

Розробка нової продукції

Доробка та уніфікація

Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація

Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення («заморожування») випуску

Виробничі

Створення (переналагодження) виробничих по­тужностей

Розширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат

Форсована диверсифікація, пошук способів зниження витрат

Пошук нового використання виробничих потужностей, стабілізація або ліквідація виробничих ланок

Маркетингові

Інтенсифікація реклами, розвиток (становлення) ФОПСТИЗ

Підтримка інвестицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конкуренції)

Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зниження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження «життєвого циклу» продуктів)

Зниження цін

Загального управління тощо

Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія

Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція

Стабільна олігополія

Олігополія або монополія

Морфологічна таблиця вибору стратегії маркетингу для ЗАТ "АУРУМ"

№ п/п

Чинники вибору стратегії

Значення характеристик

1

Обсяг ринку

Великий (Р12)

2

Конкуренція

Висока (Р23)

3

Обізнаність споживачів про товар

Наявна в більшості (Р33)

4

Ставлення споживача до ціни

Згода сплачувати високу ціну (Р 43)

5

Ціна

Висока (Р 53)

6

Витрати на маркетинг (у т. ч. на рекламу)

Висока(Р63)

Умови вибору маркетингової стратегії:

1. Стратегія активного маркетингу: р11 р23 р32 р43 р53 р63

2.Стратегія пасивного маркетингу: р12 р22 р33 р41 р51 р61

Стратегія широкого проникнення на ринок: р12 р23 р32 р41 р51 р63

4.Стратегія вибіркового проникнення: р11 р22 р33 р42 р53 р61

З даної морфологічної таблиці вибору стратегії маркетингу видно, що найбільша кількість чинників вибору стратегії підпадає на стратегію активного маркетингу та широкого проникнення на ринок.

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов'язані підрозділи різного типу. Які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденцій розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливостей диверсифікації діяльності підприємства. На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна. У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, ефективному використанню капіталу підприємства, тощо. Важливе значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи. В умовах ринку підприємства, організації, фірми стикаються з різними фінансовими проблемами, тобто з цього з'являється необхідність передбачення майбутнього стану підприємства, а це можливо тільки при використанні фінансової стратегії діяльності підприємства.

Стратегія розвитку персоналу в сучасних умовах

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників на початку XX століття знецінювались через ЗО років, в кінці століття -- через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3-5 років. Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Професійний розвиток -- це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Інвестиції в людський капітал -- це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації. Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації -- підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

У даний час розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. В ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого -- надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись. Отже, система розвитку персоналу на підприємстві має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці.

Висновок

У даній роботі об'єктом дослідження виступав ЗАТ "АУРУМ", на долю якого припадає близько 30% вітчизняного ринку ювелірних виробів.

Підприємство досліджувалося за допомогою таких методів: SWOT, SРАСЕ, PEST аналізів; матриці BCG, GE/McKincey. Також розглянули карту конкурентних груп, матрицю конкурентного профілю, Аналіз факторів зовнішнього середовища організації.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Формування стратегії фінансово-економічної безпеки підприємства

    Формування місії і цілей ПП "Вікторія-транс". Дослідження стратегічних чинників зовнішнього середовища. Інтегральна оцінка конкурентних переваг підприємства. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі. Опис способу виходу підприємства на зовнішній ринок.

    курсовая работа [231,7 K], добавлен 16.02.2015

  • Ефективне здійснення зовнішньоекономічної діяльності

    Реалізація стратегічного менеджменту ВАТ "АМК", аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Конкуренція (аналіз галузі і пропозиції). Клієнт (аналіз попиту), канали збуту. Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "АМК".

    курсовая работа [362,7 K], добавлен 04.06.2010

  • Стратегічний аналіз (на прикладі ПрАТ "Моршинський завод мінеральних вод "Оскар""

    Розгляд підприємства як об’єкта управління. Місія і стратегічні цілі компанії. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Матриця SWOT-аналізу фірми. Суть конкурентоспроможності підприємства. Портфельний аналіз та стратегічний набір організації.

    практическая работа [626,8 K], добавлен 25.11.2021

  • Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

    Вибір стратегічного профілю зовнішньоекономічної діяльності. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку. Місія і цілі організації, аналіз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін організації. Cтратегії експорту та імпорту.

    реферат [1011,8 K], добавлен 27.10.2011

  • Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства

    Інформація про компанію. SWOT – аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ. Місія та цілі підприємства. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п’яти конкурентних сил М.Портера. Обґрунтування конкурентних стратегій.

    курсовая работа [26,5 K], добавлен 10.04.2007

  • Менеджмент та конкуренція

    Аналіз зовнішнього середовища підприємства. Моделювання ступеня ризику. Основні види конкурентних переваг підприємства. Переваги високого порядку: унікальна продукція, технологія та фахівці. Найнадійніші стратегії забезпечення конкурентоспроможності.

    контрольная работа [12,3 K], добавлен 23.10.2010

  • Вибір стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства ТОВ "Анатолівське"

    Забезпечення фактору конкурентних переваг. Природно-економічна характеристика підприємства. Аналіз його зовнішнього і внутрішнього середовища. Виявлення проблемних місць, що знаходяться у виробничому циклі і вироблення рекомендацій щодо їх вирішення.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.07.2015

  • Забезпечення конкурентних переваг підприємства

    Умови виникнення та роль конкуренції в ринковій економіці. Фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства. Аналіз стратегічного потенціалу та конкурентних переваг ВАТ "ЮТЕМ". Шляхи вдосконалення менеджменту забезпечення конкурентних переваг.

    курсовая работа [98,5 K], добавлен 05.02.2011

  • Вибір та реалізація стратегії конкурентних переваг ТОВ "ДніпроНафтаСервіс"

    Загальна характеристика та оцінка діяльності ТОВ "ДніпроНафтаСервіс", організаційна структура управління підприємства. Визначення стійких конкурентних переваг організації. Сутність та шляхи впровадження стратегії диференціації, умови її ефективності.

    контрольная работа [303,7 K], добавлен 24.05.2014

  • Основні елементи системи планування

    Процес планування на підприємстві. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Стратегічний аналіз фірми. Стратегічний план діяльності. Загальнокорпоративні середньострокові плани. Зв’язок між цілями та різними рівнями управління.

    контрольная работа [437,9 K], добавлен 19.03.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены