Анализ организации и совершенствование коммерческой деятельности на предприятии розничной торговли

Дальнейший рост

Отрицательно

Отношения с поставщиками

Заключено много договоров на выгодных условиях;

Доверительные отношения с поставщиками

Отсутствие зависимости от поставщиков

Поддержание доверительных отношений с основными поставщиками

Положительно

Мотивы и ценности покупателей

Главной ценностью является цена покупки

Ценности стали меняться в сторону требований к качеству и новизне товаров и услуг

Положительно (может стать отрицательно)

Доходы покупателей

Рост доходов населения

Рост покупательной способности

Положительно

Угрозы внешней среды для деятельности «Мастер и Маргаритка» исходят, главным образом, из нестабильности экономических и политических факторов, так как очень быстро может возрасти темп инфляции, уровень безработицы, измениться нормы налогообложения, законы, нормативные акты

Цветочный бизнес имеет свою специфику по реализации товаров и предоставлению услуг. В магазине «Мастер и Маргаритка» используют традиционный метод продажи, а так же оказывают услуги по флористике.

В магазине применяют метод продажи через прилавок и с открытой выкладкой.

Магазины делают высокую наценку на срезанные цветы -- от 40 до 150%. Сопутствующие товары вырастают в цене меньше: керамика -- примерно на 30%, комнатные растения -- на 50%.

При формировании розничных цен руководство магазина учитывает, что 60% цветов не будет продано и окончательную цену уже выставляют с учетом этого фактора.

Цена у магазина «Мастер и Маргаритка» вполне приемлема для покупателей, поэтому посетителей бывает достаточно много.

Ценовая политика «Мастер и Маргаритка» построена следующим образом. Используются все основные методы ценообразования:

- издержки + прибыль (назначение уровня торговой надбавки);

-ценообразование, основанное на спросе. Устанавливаются цены, приемлемые для целевого рынка. Помимо самой цены в сознании покупателя формируют представление о ценности ассортимента и неценовые методы воздействия (например, уровень сервиса). Главное, чтобы цена товара соответствовала цене ощущаемой;

- ценообразование, основанное на конкуренции. Так как часть ассортимента совпадает с ассортиментом конкурентов.

На предприятии существует ассортиментный перечень, который находится на информационном стенде магазина. (В приложении А представлен ассортиментный перечень среза цветов).

Проведем анализ полноты ассортимента магазина «Мастер и Маргаритка». Для этого в таблице 5 рассчитаем полноту, ширину и глубину ассортимента магазина.

Таблица 5 - Показатели ассортимента магазина «Мастер и Маргаритка»

Показатель	Коэффициент
Полнота ассортимента	1,0
Широта ассортимента	0,8
Глубина ассортимента	0,8
Обновляемость ассортимента	0,9

Из таблицы видим, что коэффициент полноты ассортимента равен 1. Значит. мы можем говорить о полном ассортименте, следовательно о стабильности продаж и стабильном получении прибыли.

Показатель широты ассортимента 0,8, говорит о том, что магазин использует вполне достаточно возможности своих поставщиков.

Показатель глубины ассортимента 0,8 показывает, что в настоящее время глубина ассортимента достаточно высока: в ассортиментном перечне товаров, реализуемых магазином присутствует практически весь ассортимент, предусмотренный договорами поставок.

Обновляется ассортимент в магазине «Мастер и Маргаритка» каждый день и равен 0,9. Видно, что коэффициент обновляемости высокий, что является положительной оценкой в формировании ассортимента товаров.

Проведем анализ стимулирования сбыта.

Магазин применяет следующие методы стимулирования сбыта:

- оптовые скидки 5 % при покупке от 5 единиц наименования товара;

- скидки по дисконтным картам постоянным покупателям (до 10 %) (Приложение Б).

Для всех покупателей (по желанию) проводятся бесплатные консультации по уходу за растениями и их выращиванию.

Реклама магазина представлена в газетах «Хроника», «Толкучка», «новая газета» и по местному радио.

На торговой площади размещены три стеллажа, стол для оформления букетов, кассовый аппарат, 20 вазонов для букетов и «срезки», пара ведер для воды и инструменты (секатор, нож для цветов, ножницы).

Оценка потенциала «Мастер и Маргаритка» представлена в таблице 6.

«Крестик» в колонке означает выбор одной из трех альтернативных позиций.

Таблица 6 - Оценка потенциала «Мастер и Маргаритка» SNW-подходом

Внутренние ресурсы	Качественная оценка позиций
	Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4
1 . Менеджмент
Наличие стратегического планирования		+
Система мотивации персонала			+
Организационная структура		+
Жесткость системы управления	+
Распределение полномочий и ответственности	+
2. Персонал
Профессиональное образование		+
Текучесть кадров			+
Дисциплина труда		+
3. Товары и услуги
Широта и глубина ассортимента	+
Качество товаров	+
Услуги			+
4. Материально-техническое обеспечение
Состав оборудования			+
Наличие собственных площадей		+
5. Технологии и организация торгово-технологического процесса
Закупка	+
Доставка	+
Приемка, хранение, подготовка товаров	+
6. Маркетинг
Доля рынка		+
Реклама и продвижение		+
Уровень обслуживания потребителей		+
Уровень цен	+
Имидж предприятия		+
7. Информация
Использование информационных технологий		+
Уровень автоматизации информационных процессов		+
8. Финансовая система
Финансовая устойчивость	+
Ликвидность, платежеспособность	+
Рентабельность	+
9. Внутренняя культура предприятия
Традиции	+

Сильную позицию внутренних ресурсов занимают следующие факторы: «менеджмент», «материально-техническое обеспечение», «технологии и организация торгово-технологического процесса», «финансовая система» и «внутренняя культура предприятия». Наиболее слабыми позициями потенциала торговой сети является группа факторов «персонал» и «маркетинг». На устранение этих недостатков и будут направлены стратегии, разработанные в третьем разделе данной работы.

При разработке стратегии развития «Мастер и Маргаритка», те внутренние ресурсы, которые заняли нейтральную позицию, в будущем могут занять сильную позицию. Для установления таких связей составляется матрица SWOT-анализа (таблица 7).

Результаты дают наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз

Таблица 7- Матрица SWOT-анализа.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1. Возможность выхода на новые рынки 2.Создание узнаваемого бренда, позволяющего привлечь новых покупателей. 3. Рост рынка торговых площадей 4.Возможность расширения ассортимента товаров 5. Рост доходов населения	Угрозы 1.Возможность появления новых конкурентов 2.Возрастающее конкурентное давление 3.Рост ставки аренды
Сильные стороны 1.Наличие постоянных поставщиков 2.Оказание дополнительных услуг 3.Организация торговли рядом с жилым районом 4.Присутствие организационной культуры	Поле «СИВ» Использование сильных сторон для реализации возможностей Расширение ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками; Развитие дополнительных услуг как следствие роста доходов населения;	Поле «СИУ» Использование сильных сторон для устранения угроз Снижение влияния конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества обслуживания);
Слабые стороны 1.Недостаточный управленческий опыт 2.Плохая реклама 3.Недостаточная мотивация труда работников 4.Текучесть кадров 5.Невысокая популярность 6.Низкая профессиональная образованность персонала	Поле «СЛВ» Использование возможностей для устранения слабых сторон Развитие популярности за счет выхода на новые рынки и роста емкости уже имеющихся рынков	Поле «СЛУ» Устранение слабых сторон и угроз Разработка рекламных мероприятий; Разработка продуманной кадровой политики. На основании этих разработок ослабление влияния конкурентов

Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы.

Используя сильные стороны для реализации возможностей торговой сети необходимо придерживаться следующих направлений:

- расширение ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками;

- развитие дополнительных услуг как следствие роста доходов населения;

- захват доли рынка за счет торговли рядом с жилым районом.

Для устранения угроз использование сильных сторон может проявляться в таких направлениях:

- снижение влияния конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества обслуживания потребителей);

- осуществление стратегических направлений для снижения влияния конкурентного давления;

- устранение новых конкурентов за счет создания входных барьеров (поставщики).

Для устранения слабых использование возможностей проявляется в развитии популярности торговой сети за счет выхода на новые рынки и роста емкости уже имеющихся рынков.

2.3 Оценка эффективности коммерческой деятельности магазина «Мастер и Маргаритка»

Для устранения слабых сторон и угроз необходимо разработать мероприятия по повышению коммерческой деятельности магазина. Для данной разработки необходимо проанализировать коммерческую деятельность предприятия.

В таблице 8 представлены основные экономические показатели коммерческой деятельности магазина в динамике за 2009-2011гг.

Таблица 8 - Основные экономические показатели коммерческой деятельности магазина «Мастер и Маргаритка»

Показатель	2009 г	20010 г	2011 г. (прогноз)	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
Годовой товарооборот, тыс.руб.	2161,2	2342,4	2643,6	181,2	301,2	8,4	12,9
Валовой доход, тыс. руб.	1080,6	1241,5	1401,1	160,872	159,636	14,9	12,9
в % к товарообороту	50	53	53	3	0	6,0	0,0
Издержки обращения, тыс. руб.	760,3	869,8	965,7	109,488	95,89	14,4	11,0
в % к товарообороту	35,2	37,1	36,5	1,95266	-0,60	5,6	-1,6
Прибыль от реализации, тыс. руб.	320,3	371,64	435,384	51,384	63,74	16,0	17,2
рентабельность продаж в % к товарообороту	14,8	15,9	16,5	1,04734	0,60	7,1	3,8
Среднесписочная численность работников, чел.	5	5	5	0	0	0,0	0,0
в т.ч. руководители и специалисты	2	2	2	0	0	0,0	0,0
торгово-оперативные работники, тыс.руб.	2	2	2	0	0	0,0	0,0
Среднегодовой товарооборот на 1 среднесписочного работника, тыс.руб.	432,24	468,48	528,72	36,24	60,24	8,4	12,9
Среднегодовой товарооборот на 1 торгово-оперативного работникаи, тыс.руб.	1080,6	1171,2	1321,8	90,6	150,6	8,4	12,9
Среднегодовая заработная плата на 1 торгово-оперативного работника, тыс.руб.	109,0	130,2	146,9	21,2016	16,66	19,4	12,8
Торговая площадь, кв. м.	50	50	50	0	0	0,0	0,0
Товароборот на 1 м2 торговой площади, тыс.руб. на на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.	43,2	46,8	52,872	3,624	6,02	8,4	12,9
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	9,1	10,9	12,2	1,7668	1,39	19,4	12,8

Из таблицы 8 видно, что в 2011 г. магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Мы видим, что товарооборот и валовой доход магазина увеличились на 12,9%. Уровень валового дохода к товарообороту в 2011 г. не изменился и составил 53%,.

Прибыль от реализации в 2011 году относительно 2010 году увеличилась на 63,74 тыс. руб., и в относительном отклонении составила 17,2%.

Рентабельность продаж в 2010 году выросла относительно 2009 года на 7,1% в 2011 году относительно 2010 года только на 3,8%, т.е. налицо снижение темпов развития. Данная ситуация настораживает и заставляет задуматься о необходимости решительных действий со стороны руководства предприятия.

В основном данный рост рентабельности показателей магазина связано с тем, что в 2011 году была дана реклама по местному телевидению, а так же заведен журнал корпоративных клиентов, которым в подарок на 8 марта были в целях рекламной акции посланы небольшие подарки - в виде цветков в коробке.

Прибыль является основным показателем оценки финансово - хозяйственной деятельности торгового предприятия, таблица 9.

Таблица 9 - Анализ прибыли по торговому предприятию «Мастер и Маргаритка

Показатель	2009 г	2010 г	2011 г (прогноз)	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	56	7	8	9
Объем товарооборота в действующих ценах, тыс.руб.	2161,2	2342,4	2643,6	181,2	301,2	8,4	12,9
Объем товарооборота в сопоставимых ценах, тыс.руб.	1985,3	2023,2	2125,6	37,9	102,4	1,9	5,1
Валовой доход, тыс. руб.	1080,6	1241,5	1401,1	160,9	159,6	14,9	12,9
Издержки обращения, тыс. руб.	760,3	869,8	965,7	109,5	95,9	14,4	11,0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	320,3	371,6	435,4	51,4	63,7	16,0	17,2
Рентабельность прибыли в % к товарообороту	14,8	15,9	16,5	1,0	0,6	7,1	3,8
Балансовая прибыль, тыс.руб.	320,3	371,6	435,4	51,4	63,7	16,0	17,2
Среднесписочная численность работников, чел.	5	5	5	0,0	0,0	0,0	0,0
Прибыль от реализации на одного среднесписочного работника, тыс. руб.	64,1	74,3	87,1	10,3	12,7	16,0	17,2
Торговая площадь, кв. м.	50	50	50	0,0	0,0	0,0	0,0
Прибыль от реализации на на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.	6,4	7,4	8,7	1,0	1,3	16,0	17,2
Коэффициент общей рентабельности	0,16	0,18	0,20	0,0	0,0	13,9	11,5
Коэффициент рентабельности текущих затрат	0,42	0,43	0,45	0,0	0,0	1,4	5,5
Коэффициент рентабельности валового дохода	0,296	0,299	0,31	0,003	0,01	1,0	3,8

Из данных таблицы видно, что сумма прибыли от реализации в отчётном периоде составила 435,4 тыс. руб., что на 63,7 тыс. руб. больше, чем в 2010 году. Рентабельность продаж также имеет положительную динамику: в 2010 году рентабельность составила 15,9%, что на 1,0 % больше, чем в 2009году, в 2011 году относительно 2010 года рентабельность увеличилась на 3,8 %. Вроде бы все хорошо, но если смотреть на рост издержек обращения мы увидим, что издержки в 2010 году относительно 2009 года выросли на 14,4%, а в 2011 году относительно 2010 года на 11%, т.е., относительные улучшения в работе предприятия есть - это незначительное снижение роста издержек, чего нельзя сказать о рентабельности.

Прибыль от реализации товаров на одного среднесписочного работника в 2010 году выросла 10,3 тыс. руб. и составила 74,3 тыс. руб. в 2011 году прибыль выросла на 12,7 тыс. руб., что в относительном отклонение составило - 17,2%.

Прибыль от реализации товаров на 1 м2 торговой площади в 2010 году составила 7,4 тыс. руб., что на 1,0 тыс. руб. больше, чем в 2009 году, это связано с ростом товарооборот на 181,2 тыс. руб. или 8,4%. Коэффициент общей рентабельности в каждом периоде увеличивается на 0,02 составил в 2011 году 11,5%, что выше на 0,5% чем издержки. Это не является положительным моментом. Коэффициент рентабельности текущих затрат в 2010 году составил 43%, что на 0,01% больше, чем в 2009 году. Это означает, что в отчётном периоде на 1 руб. издержек обращения приходится 0,43 руб. прибыли от реализации товаров. Коэффициент рентабельности валового дохода в 2010 году относительно 2009 года изменился незначительно - на 1%, в 2011 году относительно 2010 года вырос на 3,8%.

Анализ структуры розничного товарооборота характеризует его состав и долю того или иного продукта в ассортименте предприятия по анализируемым периодам. Данный анализ позволяет показать изменения в ассортименте предприятия в динамике.

Рассмотрим в таблице 10 и рисунке 4 объем и структуру розничного товарооборота за 2009 - 2011 гг.

Таблица 10 - Объем и структура розничного товарооборота за 2008 -2010 гг

Ассортимент	Товарооборот	2010/2009	2011/2010
	2009 г	Удельный вес	2010 г	Удельный вес	2011 г (прогноз)	Удельный вес	Откл.	Темп роста, %	Откл.	Темп роста, %
Срез	1346,4	62,3	1482,7	63,3	1676	63,4	136,3	10,1	193,3	13,0
Аксессуары	112,4	5,2	117,1	5,0	134,8	5,1	4,7	4,2	17,7	15,1
Сувениры	177,2	8,2	168,7	7,2	179,8	6,8	-8,6	-4,8	11,1	6,6
Изделия ручной работы	136,2	6,3	154,6	6,6	169,2	6,4	18,4	13,5	14,6	9,4
Горшочные растения	330,7	15,3	358,4	15,3	438,8	16,6	27,7	8,4	80,5	22,4
Гобелены	58,4	2,7	60,9	2,6	44,9	1,7	2,5	4,3	-16	-26,3

Из таблицы 8 видно, что наибольший удельный вес в объеме розничного товарооборота магазина в 2009-2011 гг. приходится на свежие цветы (срез) и горшочные растения, их доля, соответственно, составила 63%.

Рисунок 4- Объем и структура розничного товарооборота за 2009 -

2011 годы

Из рисунка видно, что по позиции срез наибольший объем продаж в 2010 году. То же самое можно сказать и о других позициях товара.

Рассмотрим в таблице 11 и рисунке 5 объем и структуру валового дохода за 2009 - 2011 гг.

Таблица 11 - объем и структуру валового дохода за 2009 - 2011 гг.

Ассортимент	Валовой доход		Отн. откл.	Отн.откл.
	2009	Уд. вес	2010	Уд. вес	2011 (прогноз)	Уд. вес	2010/2009	2011/2010
Срез	235,6	62,3	271,3	63,3	311,7	63,4	115,2	114,9
Аксессуары	19,7	5,2	21,4	5,0	25,1	5,1	109,0	117,0
Сувениры	31,0	8,2	30,9	7,2	33,4	6,8	99,5	108,3
Изделия ручной работы	23,8	6,3	28,3	6,6	31,5	6,4	118,7	111,2
Горшочные растения	57,9	15,3	65,6	15,3	81,6	16,6	113,3	124,5
Гобелены	10,2	2,7	11,1	2,6	8,4	1,7	109,1	75,7
Итого	378,2	100	428,7	100	491,71	100

Из таблицы 11 видно, что наибольший удельный вес в объеме валового дохода магазина в 2009-2011 гг. приходится на свежие цветы (срез) и горшочные растения, их доля, соответственно, составила 62,3%.

В таблице 12 рассмотрим показатели эффективности формирования валового дохода торгового предприятия.

Таблица 12 - показатели эффективности формирования валового дохода торгового предприятия.

Аксессуар	Показатель	2010/2009	2011/2010
	2009	2010	2011	Откло- нение	Темп роста, %	Откло- нение	Темп роста, %
Валовой доход, % к товарообороту	50	53,0	53,0	3,0	6,0	0,0	0,0
Рентабельность валового дохода, %	29,6	29,9	31,1	0,3	1,0	1,1	3,7
Издержки обращения, % к валовому доходу	70,4	70,1	68,9	-0,3	-0,4	-1,1	-1,7
Валовой доход на одного среднесписочного работника, тыс. руб.	216,1	248,3	280,2	32,2	14,9	31,9	11,4
Валовой доход на 1 м? торговой площади, тыс. руб.	21,6	24,8	28,0	3,2	14,9	3,2	11,4
Товарооборот на 1 м? торговой площади, тыс. руб.	43,2	46,8	52,9	3,6	8,4	6,0	11,4

Темп роста валового дохода к товарообороту в 2010 году относительно 2009 года составил 6%, темп роста рентабельность валового дохода составил 1,0 %. В 2011 году относительно 2010 года темп роста валового дохода составил 0%, рентабельности 3,7%, что говорит о более менее успешной работе магазина.

Валовой доход на одного среднесписочного работника в 2011 году относительно 2010 года увеличился на 31,9 тыс. руб., темп роста составил - 11,4%, в 2010 году относительно 2009 года темп роста был выше на 3,5% и составил 14,9%. Это еще раз подтверждает ранее сделанные выводы.

Темп роста валового дохода на 1 м? торговый площади в 2010 году относительно 2009 года повысился на 14,9 %, в 2011 году относительно 2010 года на 11,4%.

Издержки обращения в 2010 году снизились на 0,3 пункта в 2011 году относительно 2010 года снизились на 1,1 пункта, что составило снижение темпа роста на 1,7%.

Темп роста товарооборота на 1 м? торговой площади в 2010 году относительно 2009 года увеличился на 8,4%, в 2011 году относительно 2010 года - на 11,4%.

Рассмотрим структуру издержек в таблице 13 за 2009-2011 годы.

Таблица 13 - Структура издержек предприятия в 2009-2011 годах.

Показатель	2009	% к товаро-обороту	% к итогу	2010	% к товаро-обороту	% к итогу	2011 г (прогноз)	% к товаро-обороту	% к итогу	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
										2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Транспортные расходы	34,08	1,6	4,5	33,12	1,4	3,8	35,04	1,3	3,6	-1,0	1,9	97,2	105,8
Расходы на оплату труда:	432	20,0	56,8	516	22,0	59,3	582	22,0	60,3	84,0	66,0	119,4	112,8
переменные (20)	86,4	4,0	11,4	103,2	4,4	11,9	116,4	4,4	12,1	16,8	13,2	119,4	112,8
постоянные (80)	345,6	16,0	45,5	412,8	17,6	47,5	465,6	17,6	48,2	67,2	52,8	119,4	112,8
Отчисления на социальное страхование:	113,184	5,2	14,9	135,192	5,8	15,5	152,484	5,8	15,8	22,0	17,3	119,4	112,8
переменные (20)	23	1,0	3,0	27	1,2	3,1	30	1,2	3,2	4,4	3,5	119,4	112,8
постоянные (80)	91	4,2	11,9	108	4,6	12,4	122	4,6	12,6	17,6	13,8	119,4	112,8
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря	33,6	1,6	4,4	34,32	1,5	3,9	36,36	1,4	3,8	0,7	2,0	102,1	105,9
Амортизация основных средств	3,24	0,1	0,4	2,76	0,1	0,3	3	0,1	0,3	-0,5	0,2	85,2	108,7
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров	19,8	0,9	2,6	20,4	0,9	2,3	21,48	0,8	2,2	0,6	1,1	103,0	105,3
Расходы на торговую рекламу	0,12	0,0	0,0	0,12	0,0	0,0	0,12	0,0	0,0	0,0	0,0	100,0	100,0
Проценты за пользованием займом	85,92	4,0	11,3	79,92	3,4	9,2	84,48	3,2	8,7	-6,0	4,6	93,0	105,7
Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	5,28	0,2	0,7	4,56	0,2	0,5	4,8	0,2	0,5	-0,7	0,2	86,4	105,3
Расходы на тару	3,24	0,1	0,4	2,64	0,1	0,3	2,88	0,1	0,3	-0,6	0,2	81,5	109,1
Прочие расходы	29,88	1,4	3,9	40,8	1,7	4,7	43,08	1,6	4,5	10,9	2,3	136,5	105,6
переменные (50)	14,94	0,7	2,0	20,4	0,9	2,3	21,54	0,8	2,2	5,5	1,1	136,5	105,6
постоянные (50)	14,94	0,7	2,0	20,4	0,9	2,3	21,54	0,8	2,2	5,5	1,1	136,5	105,6
Всего издержек обращения	760,3	35,2	100,0	869,8	40,2	100,0	965,7	44,7	100,0	109,5	95,9	114,4	111,0

Из анализа таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре издержек имеют расходы на оплату труда и в 2009 году они составляют 56,8%, в 2010 году 59,3 %, в 2011 году 60,3%.

Следом за ФЗП (кроме социальных отчислений) наибольшая доля в структуре затрат принадлежит процентам за пользование займом, чей удельный вес в 2009 году составил 11,3%, в 2010 году 9,2%, в 2011 году 8,7%. Снижение затрат по данной статье говорит о грамотной финансовой политике предприятия.

Эффективная работа торговой организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Важной задачей анализа является определение эффективности использования фонда заработной платы.

В таблице 14 представлен анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Таблица 14 - Анализ эффективности использования фонда заработной платы

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	абс. откл.	отн. откл. %
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Товарооборот на рубль ФЗП	4,0	3,6	3,6	-0,4	0,0	90,74	100,06
Доход от реализации на рубль ФЗП	1,98	1,91	1,91	-0,1	0,0	96,18	100,06
Прибыль на рубль ФЗП	0,59	0,57	0,59	0,0	0,0	97,15	103,87
ФЗП на 1 работника	109,0	130,2	146,9	21,2	16,7	119,44	112,79
Товарооборот на 1 работника в сопоставимых ценах	432,2	468,5	528,7	36,2	60,2	108,38	112,86
Интегральный показатель эффективности использования ФЗП	0,49	0,83	0,84	0,3	0,0	170,31	101,26
Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы		0,9	1,0		0,1		110,27
Уровень фонда заработной платы в % к товарообороту	25,2	27,8	27,8	2,6	0,0	110,20	99,94

Результаты расчетов показывают, что показатель стимулирования товарооборота увеличился на 0,06 %, показатель стимулирования дохода от реализации - на 0,06 %. Показатель стимулирования прибыли увеличился на 4%. Показатель материальной заинтересованности увеличился на 13 %. Следует отметить, что интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы вырос на 70,3 или на 1,3 %.

Рост товарооборота, дохода от реализации и прибыли способствует экономической отдаче средств фонда заработной платы, а рост фонда заработной платы приводит к ее уменьшению. Влияние товарооборота, прибыли и дохода от реализации на показатели стимулирования определяется способом цепных подстановок. Произведем расчеты условных показателей стимулирования (УСт, УСд, УСп):

УСт = 2643,6/651,2 = 4,1руб.

УСд = 1401,1 / 651,2 = 2,2 руб.

УСп = 435,4 / 651,2 = 0,7 руб.

Обобщение влияния факторов на показатели стимулирования товарооборота, дохода от реализации и прибыли «Мастер и Маргаритка» за 2010-2011 гг. рассмотрим в таблице 15.

Таблица 15 - Обобщение влияния факторов на все показатели стимулирования

Показатель	Условный показатель стимулирования	2010 год	2011 год	Откл. (гр.4-гр.3)	В том числе за счет
					Товаро - оборота (гр.2-гр.3)	дохода от реализации (гр.2-гр.3)	При -были (гр.2-гр.3)	ФЗП (гр.4-гр.2)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Товарооборот на рубль ФЗП	4,1	3,60	3,60	0,00	0,46	-	-	-0,46
Доход от реализации на рубль ФЗП	2,2	1,91	1,91	0,00	-	0,24	-	-0,24
Прибыль на рубль ФЗП	0,7	0,57	0,59	0,02	-	-	0,10	-0,08

Из таблицы видно общее снижение по всем показателям эффективности за счет роста заработной платы, что говорит об отсутствии системы мотивации труда персонала.

Поясним данный вывод.

Наибольшее влияние на показатель стимулирования товарооборота в 2011 году оказал рост объема товарооборота (за счет этого фактора показатель стимулирования товарооборота увеличился на 0,46 руб., а в результате роста фонда заработной платы снизился на 0,46 руб.). За счет роста фонда заработной платы показатель стимулирования прибыли уменьшился на 0,08 руб. За счет роста фонда заработной платы показатель стимулирования дохода от реализации уменьшился на 0,24 руб.

2.4 Анализ финансового состояния «Мастер и Маргаритка ИП Мошкина

На основании бухгалтерского баланса проведем анализ финансового состояния предприятия за 2009-2011 гг. Анализ финансового состояния начнем с изучения состава и структуры имущества и источников формирования капитала (таблица 16).

Таблица 16 - Анализ состава и структуры баланса

№ п/п	Наименование статей баланса	№ строки	Абсолютные величины	Удельные величины	Отклонения
			2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	Актив
1	Внеоборотные активы	190	32	28	30	1,3	1,0	1,0	-0,26	0,04
2	Оборотные активы, в т.ч.	290	2 509	2 700	3062	98,7	99,0	99,0	0,26	0,04
	- производственные запасы	210	89	77	101	3,5	1,3	1,0	-2,21	-0,31
	- готовая продукция	220	2 161	2 342	2644	85,0	85,9	85,5	0,83	-0,37
	- дебиторская задолженность	230,240,270
	- денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	250, 260	259	281	317	10,2	10,3	10,3	0,10	-0,04
Баланс		2 542	2 728	3092	100	100	100
	Пассив
1	Собственный капитал	490	1 683	1 684	1848	66,2	61,7	59,8	-4,49	-1,96
2	Долгосрочные обязательства	590
3	Краткосрочные обязательства, всего, в т.ч.	859	1 044	1244	33,8	38,3	40,2	4,49	1,96
	-краткосрочные кредиты и займы	610	537	500	528	21,1	18,3	17,1	-2,82	-1,23
	- расчеты с кредиторами	620+630+660	322	545	716	12,7	20,0	23,2	7,31	3,20
Баланс		2 542	2 728	3092	100	100	100

Примечание: Источник собственная разработка

Наибольший удельный вес в активах «Мастер и Маргаритка» за весь анализируемый период занимали оборотные активы, их доля в активах организации в динамике стабильна, удельный вес внеоборотных активов составляет 1% %. На протяжении всего периода во внеоборотных активах наибольший удельный вес занимают основные средства. Основная доля в оборотных активах на 01.01.2011 г. принадлежит готовой продукции (85,5%).

Анализ структуры пассивов свидетельствует о том, что источником формирования финансовых ресурсов является собственный капитал. Привлеченные средства представлены кредиторской задолженностью. Доля заемных средств в динамике возросла.

Определим показатели характеризующие эффективность управления финансовыми ресурсами магазина, таблица 17.

Таблица 17- Анализ эффективности управления финансовыми ресурсами

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	абсолютные	относительные
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Коэффициент автономии	0,7	0,62	0,60	-0,04	-0,02	93,2	96,8
Коэффициент маневренности собственными средствами	0,15	0,17	0,17	0,02	0	108,3	102,3

Из анализа видно снижение коэффициента автономии в динамике, т.е. незначительное снижение собственных средств относительно общей величины баланса. Коэффициент маневренности характеризует ту часть денежных средств, которая находиться в форме денежных средств. Рост данного показателя характеризуется, как положительная тенденция, в нашем случае она отрицательная.

Анализ наиболее часто применяемых показателей эффективности коммерческой деятельности представлен в таблице 18. Метод их расчета рассмотрен подробно в теоретической части данной работы (стр. 21-26)

Таблица 18 - Анализ показателей эффективности коммерческой деятельности магазина «Мастер и Маргаритка»

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	абсолютные	относительные
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Эффективность использования активов	0,43	0,46	0,45	0,03	-0,01	107,0	99,6
Эффективность использования ресурсов	1,42	1,43	1,45	0,01	0,02	100,4	101,7
Рентабельность активов предприятия	0,85	0,86	0,85	0,01	-0,01	101,0	99,6
Отношение выручки к собственному капиталу	1,28	1,39	1,43	0,11	0,04	108,3	102,8
Рентабельность собственного капитала	0,19	0,22	0,24	0,03	0,02	116,0	106,7
Рентабельность продаж	0,15	0,16	0,156	0,01	0,01	107,1	103,8
Соотношение прибыли к издержкам	0,42	0,43	0,45	0,01	0,02	101,4	105,5
Товарооборачи -ваемость, дней	26,49	22,54	28,25	-3,95	5,71	85,1	125,3

Анализ показателей коммерческой эффективности показал, что использование активов магазина в 2010 году относительно 2009 года использовались более эффективно (107,0%), чем в 2011 году относительно 2010 года (99,6%). Использование ресурсов в 2011 году относительно 2010 года улучшилось на 1,3% (101,7-100,4), тем не менее, рентабельность активов снизилась на 1,4% (99,6-101,0). Коэффициент отношения выручки к собственному капиталу в 2010 году относительно 2009 года составил 108,3%, что в абсолютном отклонении составило 0,04 пункта, в 2011 году относительно 2010 года коэффициент соотношения увеличился и составил 1,43%, но темп роста в динамике снизился на 5,5% (102,8-108,3).

Анализ рентабельности собственного капитала показал, что доля собственного капитала на 1 рубль прибыли в 2010 году относительно 2009 года выросла на 116% или на 0,03 пункта и составила 22%, в 2011 году относительно 2010 года рентабельность собственного капитала увеличилась и составила 24%, но темп роста был более низким, чем за 2010 год относительно 2009 года.

Соотношение прибыли к издержкам показывает величину расходов магазина, приходящихся на 1 рубль прибыли, из анализа виден неуклонный рост данного показателя, причем темп роста выше в 2011 году относительно 2010 года на 4,1% (105,5-101,4).

Анализ товарооборачиваемости показал, что оборот товаров в 2009 году составлял 26,5 дня в 2010 году 22,5 дня, т.е. снизился на 3,95 дня, что в относительном отклонении составило 85,1%, в 2011 году относительно 2010 года мы видим увеличение величины товарооборота, который равен 28,25 дней, что в относительном отклонении составило 125,3%.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод: магазину необходимо увеличить эффективность использования активов и снизить период оборачиваемости товара.

3. Совершенствование коммерческой деятельности магазина «Мастер и Маргаритка»

Как было выяснено во 2 части данной работы проблемы магазина следующие:

- низкая эффективность использования активов магазина;

- высокий период оборачиваемости товара

- слабая система мотивации труда персонала (табл. 15).

Используя рекомендации об использовании сильных сторон для реализации возможностей торговой сети (табл. 7) предлагается развивать следующие направления:

- развитие дополнительных услуг, как стимуляция роста товарооборота и сокращение его периода оборота, и захват дополнительной доли рынка.

Для этого необходимо выполнить следующие мероприятия:

- развитие дополнительных услуг;

- материальное стимулирование персонала

1. Развитие дополнительных услуг.

Чтобы увеличить отдачу цветочного бизнеса и создать дополнительные удобства для посетителей многие цветочные салоны активно практикуют доставку букетов, сотрудничество со свадебными салонами, оформительскими компаниями, и также оказывают корпоративным клиентам услуги по фитодизайну.

Магазин «Мастер и Маргаритка» имеет широкий спектр дополнительных услуг населению, но корпоративным клиентам оказывается недостаточно услуг. Так, например фитодизайн помещений мог бы принести магазину дополнительно доход к основному товарообороту магазина. Для этого магазину необходимо найти хорошего специалиста по фитодизайну, так как именно они становятся решающим конкурентным преимуществом на этом этапе. Дополнительно необходимо будет увеличить расходы на отдельный рекламный блок для новой услуги, а так же плюс затраты на посещение всевозможных выставок и курсов - чтобы постоянно поддерживать необходимый профессиональный уровень...

Рассчитаем стоимость новой услуги:

Заработная плата фитодизайнера:

- оклад - 12000,00 руб.

- ЕСН и НС - 26,2% = 3,14 руб.

Итого 15,14 тыс. руб. в месяц

Предполагается привлекать фитодизайнера по гражданско-правовому договору, т.е. если услуга предоставлена 3 клиентам в месяц, тогда выплачивается вся сумма заработной платы, если больше дополнительно доплачивается 30% от оклада, если меньше - соответственно оплате труда, т.е.:

12,0 /3 = 4 тыс. руб. за услугу.

Товарооборот по направлению фитодизайн:

Средняя закупка сырья на оформление помещения 37м? - 7,0 тыс. руб. (5,5+1,5).

Стоимость работ фитодизайнера, таблица 19.

Таблица 19 - Калькуляция стоимости работ

Калькуляция	Итого, тыс. руб.
заработная плата работника, за 2 часа работы	4,0
ЕСН и НС, 26,2%	1,05
Срезы,	5,50
аксессуары	1,5
Транспортные расходы	0,32
Общехозяйственные расходы, в т.ч.	0,106
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря	0,034
Амортизация основных средств	0,003
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров	0,020
Расходы на торговую рекламу	0,000
Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	0,005
Расходы на тару	0,003
Прочие расходы	0,041
Итого стоимость работ	12,48
Рентабельность, 20%	2,50
Цена, тыс. руб.	14,97

Товарооборот магазина в соответствии с новой услугой вырастет:

3*7,0*12 = 252,00 тыс. руб.,

где: 3 - количество предоставленных услуг в месяц, шт.;

- 7,0 - стоимость материалов для предоставления услуги, тыс. руб.;

- 12 - количество месяцев в периоде, мес.

Изменение издержек.

Произойдет увеличение фонда заработной платы на 181,73 тыс. руб. в год:

15,144*12 = 181,73 тыс. руб. руб.

Общехозяйственные расходы не изменяться, т.к. магазин вполне может вложиться по затратам в тот уровень который у него в 2011 году, т.е. доставка идет централизованно, расходы на содержание зданий и сооружений не вырастут. Амортизационные расходы останутся на прежнем уровне и т.д.

Надо отметить, что с внедрением дополнительной услуги, мы дополнительно расширяем рынок, т.е. производим захват дополнительной части рынка. С увеличивающимся рынком можно дополнительно привлечь новых покупателей. Предположительно до 3 %.

Тогда товарооборот дополнительно вырастет на 3%, что составит - 79,31 тыс. руб. (2643,6*3 %).

2 Материальное стимулирование персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [7, С. 126].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [16, С. 254].

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Следующая характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [7,с 122]:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд;

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- частичное или полное отсутствие системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе и многие другие [7, С. 126].

Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит внедрение систем стимулирования персонала, перечень которых можно представить в виде следующим образом.

1 Заработная плата (номинальная) - оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.

2. Заработная плата (реальная) - обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введение компенсационных выплат; индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

3. Бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях - зарплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) [10, С. 36-39].

5. Участие в акционерном капитале - покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

6. Планы дополнительных выплат - планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

7. Стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организации гибкого графика работы; сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

8. Трудовое или организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) [18, С. 36-39].

10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездам.

11. Сберегательные фонды - организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

12. Организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание.

13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру - выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

14. Стипендиальные программы - выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

15. Программы обучения персонала - покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).

16. Программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

17. Консультативные службы - организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.

18. Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.

20. Гибкие социальные выплаты - компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

21. Страхование жизни - страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, сумма удваивается.

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности - покрытие расходов по временной нетрудоспособности.

23. Медицинское страхование - работников и членов их семей.

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами. Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты».

25. Отчисления в пенсионный фонд - такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан на самом предприятии или по договору с фондом на стороне.

26. Ассоциации получения кредитов - льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д. [15, С. 36-39].

Таким образом, под мотивированием понимается процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса.

Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации и формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям (постановка реальных целей и разделение сложных целей на краткосрочные этапы), активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Внедрение на предприятии добровольного медицинского страхования работников (ДМС) является высоким дополнительным стимулом для работников магазина.

Для того чтобы застраховать работников магазину необходимо заключить договор со страховой компанией о предоставлении медицинских услуг на сумму страховой премии, которая отчисляется в размере оговоренном в договоре, обычно она равна от 1,7 до 3,4 %% от суммы перечисляемой предприятием сотруднику на оплату труда.

ФЗП (без отчислений) 2011 года - 582,0 тыс. руб.

Тогда отчисления по ДМС:

582,0*3,4%=19,79 тыс. руб. в год.

Перечень предоставляемых услуг по программе ДМС.

1. Посещение узких специалистов в поликлинике заключившей договор со страховой компанией (1 раз в год).

2. Стоматологические услуги (1 раз в год с доплатой пациента).

3. Санаторно-курортное лечение (1 человек в год с доплатой пациента направленного в учреждение лечащим врачом).

4. Оплата лекарств (дорогостоящих).

В среднем на одного работника в год магазин выделит из прибыли примерно 4,0 тыс. руб. В случае неиспользования средств они накапливаются и могут быть освоены в следующих периодах.

Данным мероприятием предприятие показывает заботу о своем работнике, который в свою очередь начинает ценить свое рабочее место и себя в нем. Увеличивается ответственность, старательность, внимание работника к покупателю и как следствие повышается качество обслуживания и соответственно эффективность труда.

Повышение эффективности обслуживания в магазин привлечет еще 5% покупателей, т.е. товарооборот может быть увеличен на 5 %.

Таким образом, ожидается суммарное увеличение товарооборота на 8 % (5+3).

С увеличением товарооборота увеличатся издержки магазина.

При увеличении товарооборота на 3%, все расходы, связанные с его увеличением увеличатся на 3%, т.е.: транспортные, на хранение, на рекламу, тару, и прочие расходы. Статьи расхода на амортизацию и содержание зданий не изменяться.

Представим в таблице результат ожидаемого экономического эффекта от внедренных мероприятий, таблица 17.

Таблица 17 - Экономический эффект от внедренных мероприятий

Показатели	Внедренные мероприятия
	Внедрение дополнительной услуги (фитодизайн) из расчета три услуги в месяц	Добровольное медицинское страхование сотрудников магазина	Расширение рынка	Итого
Увеличение товарооборота, %	20%	5%	3%	28%
Увеличение товарооборота, тыс. руб.	525	132	79	736,5
Издержки, в т.ч.	277,5	104,4	3,2	381,9
ФЗП с ЕСН, тыс. руб.	181,7	0		181,7
Транспортные расходы	11,5	0	1,1	11,5
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря		0	0,0	0,0
АО		0	0,0	0,0
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров	73,4	0	0,6	73,4
Расходы на торговую рекламу	0,4	0	0,0	0,4
Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	0,6	0	0,1	0,6
Расходы на тару	9,8	0	0,1	9,8
Прочие расходы	101,2		1,3	102,5
Экономический эффект, тыс. руб.	89,8	50,1	29,9	169,8

Таким образом, экономический эффект от внедренных мероприятий составит - 169,8 тыс. руб.

Как изменяться технико-экономические показатели магазина с внедрением всех мероприятий представим в таблице 17.

Таблица 17 - Бюджет доходов и расходов магазина «Мастер и Маргаритка» на 2012 год

Показатель	2011 (прогноз)г	2012 г. (бюджет по фитодизайну) г.	2012 г. бюджет	Итого бюджет	Отклонения
					абсолютные, тыс. руб.	относительные. %
1	2	3	4	5	6	7
Годовой товарооборот, тыс.руб.	2643,6	525,0	2855,1	3380,1	736,5	127,9
Валовой доход, тыс. руб.	1401,1	271,6	1681,3	1952,9	551,8	139,4
в % к товарообороту	53,0	51,7	58,9	57,8	4,8	109,0
Объем товарооборота в сопоставимых ценах, тыс.руб.	1985,3	173,9	2144,1	2318,1	332,8	116,8
Издержки обращения, тыс. руб.	965,7	181,7	1166,0	1347,7	382,0	139,6
в % к товарообороту	36,5	34,6	40,8	39,9	3,3	109,1
Прибыль от реализации, тыс. руб.	435,4	89,8	515,4	605,2	169,8	139,0
рентабельность продаж в % к товарообороту	16,5	17,1	18,1	17,9	1,4	108,7
Среднесписочная численность работников, чел.	5,0	1,0	5,0	6	1,0	120,0
в т.ч. руководители и специалисты	2,0		2,0	2	0,0	100,0
торгово-оперативные работники, тыс.руб.	2,0	1,0	2,0	3	1,0	150,0
Среднегодовой товарооборот на 1 среднесписочного работника, тыс.руб.	528,7	525,0	571,0	563,3	34,6	106,5
Среднегодовой товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс.руб.	1321,8	525,0	1427,5	1126,7	-195,1	85,2
Среднегодовая заработная плата на 1 торгово-оперативного работника, тыс.руб.	146,9	181,7	146,9	152,7	5,8	104,0
Торговая площадь, кв. м.	50,0		50,0	50,0	0,0	100,0
Товарооборот на 1 м2 торговой площади, тыс.руб. на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.	52,9		57,1	67,6	14,7	127,9
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	12,2	15,1	12,2	12,7	0,5	104,0
Коэффициент общей рентабельности	0,2	0,5	0,2	0,3	0,0	119,1
Коэффициент рентабельности текущих затрат	0,45	0,49	0,44	0,45	0,0	99,6
Коэффициент рентабельности валового дохода	0,31	0,33	0,31	0,31	0,0	99,7

Из таблицы видно, товарооборот увеличился на 27,9%, валовой доход на 39,4 %. Издержки увеличились на 382 тыс. руб. - за счет увеличения фонда оплаты труда и расходов на транспорт, для доставки цветов и аксессуаров на обеспечение дополнительных услуг.

Прибыль увеличилась на 169,8 тыс. руб., т.е. магазин получил дополнительную прибыль за счет внедренных мероприятий, увеличение составило - 39,0 %.