2.2 Анализ системы оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Заработная плата как экономическая категория представляет собой цену, т.е. превращенную стоимость рабочей силы.

Статья 57 ТК РБ определяет правовую категорию "заработная плата" как совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за физически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время.

Основным видом дохода от трудовой деятельности является заработная плата. Её стимулирующая роль заключается в обеспечении взаимосвязи размера заработной платы и результатов труда работника. На практике зависимость вознаграждений за труд от квалификации, трудового вклада работника осуществляется посредством организации заработной платы.

Оплаты труда работников ИМНС Ленинского района г. Гродно производится на основе Единой тарифной сетки Республики Беларусь.

Работники ИМНС относятся к госслужащим. Заработная плата государственных служащих состоит из должностного оклада, надбавок за класс государственного служащего, надбавок за выслугу лет, премий и иных выплат, предусмотренных законодательством.

Заработная плата государственным служащим выплачивается за счет средств республиканского или местных бюджетов.

Также государственным служащим устанавливается ежемесячная надбавка за выслугу лет при наличии стажа государственной службы:

от 0,5 года до 3 лет - в размере 10% расчетного должностного оклада;

от 3 до 8 лет - в размере 15% расчетного должностного оклада;

от 8 до 15 лет - в размере 20% расчетного должностного оклада;

от 15 до 20 лет - в размере 25% расчетного должностного оклада;

свыше 20 лет - в размере 30% расчетного должностного оклада.

Государственным служащим, в том числе и работникам ИМНС Ленинского района г. Гродно имеющим ученую степень, устанавливается ежемесячная доплата:

за ученую степень кандидат наук - в размере 5% их расчетного должностного оклада;

за ученую степень доктора наук - в размере 10% их расчетного должностного оклада.

Работники ИМНС Ленинского района г. Гродно за успешное и добросовестное исполнение служебных обязанностей, продолжительную и безупречную государственную службу, выполнение заданий особой важности и сложности поощряются:

объявлением благодарности;

единовременным денежным вознаграждением;

награждением ценным подарком;

досрочным присвоением очередного класса государственного служащего по занимаемой должности.

Соотнесение классов государственных служащих и государственных должностей в территориальных органах министерств и государственных комитетов, государственных организациях системы министерств и государственных комитетов:

3-4 классы госслужащих - председатель комитета, начальник: управления министерства, главного управления Министерства финансов по области, инспекции Министерства по налогам и сборам по области, областного управления Фонда социальной защиты населения Министерства труда и социальной защиты;

4-5 классы госслужащих - начальник инспекции Министерства по налогам и сборам по городу, району;

5-6 классы госслужащих - начальник, заместитель начальника управления, отдела инспекции МНС по области;

6-7 классы госслужащих - государственный налоговый инспектор, государственный инспектор инспекции МНС по области; начальник управления, отдела инспекции МНС по городу, району;

7-8 классы госслужащих - главные: специалист, контролер-ревизор; старшие: государственный налоговый инспектор, государственный инспектор инспекции по МНС по области; заместитель начальника управления, отдела, начальник, заместитель начальника отдела в составе управления, главный государственный налоговый инспектор инспекции МНС по городу;

8-9 классы госслужащих - ведущие: специалист, контролер-ревизор, государственный налоговый инспектор, государственный инспектор инспекции МНС по области; главный специалист, старший государственный налоговый инспектор инспекции МНС по городу;

9-10 класс госслужащих - специалист первой квалификационной категории, старший контролер-ревизор инспекции МНС по области; ведущий специалист, государственный налоговый инспектор инспекции МНС по городу, району; главные: специалист, государственный налоговый инспектор, старший государственный налоговый инспектор налоговой инспекции МНС по городу с численностью населения до 70 тыс. человек;

10-11классы госслужащих - специалист второй квалификационной категории, контролер-ревизор МНС по области, государственный налоговый инспектор, ведущий специалист налоговой инспекции МНС по городу с численностью населения до 70 тыс. человек;

11-12 классы госслужащих - специалисты первой и второй квалификационной категории инспекции МНС по городу, району.

Надбавки к должностному окладу за классы государственных служащий:

4-й класс - 850 тыс. руб.;

5-й класс - 805 тыс. руб.;

6-й класс - 760 тыс. руб.;

7-й класс - 725 тыс. руб.;

8-й класс - 690 тыс. руб.;

9-й класс - 655 тыс. руб.;

10-й класс - 630 тыс. руб.;

11-й класс - 610 тыс. руб.;

12-й класс - 590 тыс. руб.

Работникам налоговой инспекции за особые условия государственной службы выплачиваются надбавки:

4-й класс - 80-50%; 5-й класс - 60-30%;

6-й класс - 40-20%; 7-8-й классы - 30-15%;

9-10-й классы - 20-10%; 11-12-й классы - 10-5%.

ИМНС Ленинского района г. Гродно согласно Постановления Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 12.01.2012 г. № 4 "Об оплате труда работников государственных органов" установливает должностные оклады своих сотрудников. Рассмотрим их на рисунках.

Рисунок 3. Должностные оклады руководителей и специалистов Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь

Источник: http://www.pravo.by

Рисунок 4. Должностные оклады руководителей и специалистов ИМНС РБ по Минску и другим городам и районам

Источник: http://www.pravo. by

Рисунок 5. Тарифные разряды и коэффициенты должностей работников, осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающих деятельность госорганов

Источник: http://www.pravo. by

Исходя из Инструкции "О порядке оплаты труда работников государственных органов (организаций)" тарифные ставки (оклады) работников, осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающих деятельность государственных органов (организаций), устанавливаются в соответствии с распределением их по разрядам и коэффициентам.

Государственным служащим устанавливаются ежемесячные надбавки за особые условия государственной службы, за класс государственного служащего и за выслугу лет в соответствии с законодательством. Должностной оклад и надбавка к должностному окладу за класс государственного служащего в ИМНС Ленинского района г. Гродно образуют расчетный должностной оклад, из которого исчисляется ежемесячная надбавка за выслугу лет. При временном заместительстве в ИМНС Ленинского района замещающему работнику (за исключением штатного заместителя) оплата производится в размере должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием замещаемого работника (без надбавок и доплат). Замещающий работник премируется по условиям и в размерах, установленных по должности замещаемого работника. При этом премия начисляется на должностной оклад (без надбавок и доплат) замещаемого работника.

Руководители ИМНС Ленинского района г. Гродно имеют право увеличить или уменьшить в размере до 7% должностные оклады государственных служащих. Указанное увеличение или уменьшение должностных окладов производится при замещении вакантной должности, приеме на работу и изменении штатного расписания государственного органа (организации). Также, в инспекции устанавливается работникам (кроме рабочих), осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающим деятельность государственных органов (организаций), надбавку за сложность и процентов суммы их окладов. Размер надбавки конкретному работнику не может превышать 50% его оклада. Надбавки отменяются или уменьшаются при несвоевременном выполнении заданий, ухудшении качества работы [8, с.59].

В ИМНС Ленинского района г. Гродно производится премирование служащих, проявивших профессиональную инициативу и обеспечивших высокую эффективность труда в размере 5% суммы должностных окладов.

Премии работникам выплачиваются на основании положений о порядке и условиях их премирования, утвержденных руководителем инспекции.

Работникам ИМНС Ленинского района г. Гродно выплачивают единовременное пособие на оздоровление в размере двух расчетных должностных окладов (ставок) один раз в календарном году. Ежегодно оказывают этим работникам материальную помощь в связи с непредвиденными материальными затруднениями, направляя на эти цели средства в размере 0,3 суммы расчетных должностных окладов (ставок) работников соответствующего государственного органа.

2.3 Анализ эффективности стимулирования труда в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Исходя из закона РБ "О государственной службе" от 13.12.2011г. №325-3 под государственной службой понимается профессиональная деятельность лиц, занимающих государственные должности, осуществляемая в целях непосредственной реализации государственно-властных полномочий и обеспечения выполнения функций государственных органов.

Государственным служащим является гражданин РБ, занимающий в установленном законодательством порядке государственную должность, наделенный соответствующими полномочиями и выполняющий служебные обязанности за денежное вознаграждение из средств республиканского или местных бюджетов либо других предусмотренных законодательством источников финансирования [1, с.47].

Принципы государственной службы:

верховенство Конституции Республики Беларусь;

служение народу Республики Беларусь;

законность;

приоритет прав и свобод человека и гражданина, гарантия их реализации;

гуманизм и социальная справедливость;

единство системы государственной службы и ее дифференциация исходя из концепции разделения власти;

гласность;

профессионализм и компетентность государственных служащих;

подконтрольность и подотчетность государственных служащих;

добровольность поступления граждан на государственную службу;

равный доступ граждан к любым должностям в государственной службе;

стабильность государственной службы в целях обеспечения преемственности власти;

экономическая, социальная и правовая защита государственных служащих.

Каждой государственной должности соответствуют определенные классы государственных служащих. Для государственных служащих устанавливается высший класс и 12 классов, из которых 12-й класс является низшим.

Присвоение классов производится в последовательном порядке в соответствии с занимаемой должностью, квалификацией государственного служащего, стажем работы на государственной службе, а также с учетом ранее присвоенного ему класса. При этом учитывается занимаемая должность, в соответствии с которой присваивается класс на основании перечня государственных должностей, соответствующих классам государственных служащих, утвержденного в установленном законодательством порядке.

Срок, по истечении которого присваивается очередной класс по занимаемой должности, для государственных служащих, имеющих 12-10-й класс, составляет не менее одного года, 9-7-й класс - не менее двух лет, 6-4-й класс - не менее трех лет. Присвоение очередных классов государственным служащим, имеющим иные классы, сроком не ограничивается.

Досрочное повышение в классе (но не более чем на один класс) возможно за особые достижения в труде.

Лицам, поступающим на государственную службу впервые, класс государственного служащего присваивается не ранее чем через два месяца. При наличии стажа государственной службы соответствующий класс государственного служащего присваивается не позднее одного месяца с момента назначения на государственную должность.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ИМНС по Ленинскому району г. Гродно разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании учтено следующее:

особенности показателей, за которые премируется персонал;

круг премируемых;

конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На предприятиях встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере [9, с. 20].

Эффективность премирования работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

В настоящее время в ИМНС Ленинского района г. Гродно работают более 200 чел. Увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема работ. Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Неудовлетворенность работников ИМНС проявляется в плохом оснащении материальными средствами, устаревшей техникой и оборудованием [2, с.84].

В инспекции высока текучесть кадров. Многие работники трудятся на предприятии десятки лет, управляющий персонал устаревает, возрастные ограничения: женщины с 18 до 55 лет, мужчины с 18 до 60 лет, на руководящие должности от 25 до 60 лет. Обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника - получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии. Но и этого недостаточно.

Таблица 2.1 Кадровый состав ИМНС Ленинского района г. Гродно г. на 01.01.2012 г.

Показатели	Категории	Уровни
по качественному составу	мужчины	27%
	женщины	73%
по возрастным группам	до 30 лет	21%
	от 31 до 40 лет	20%
	от 41 до 50 лет	34%
	от 51 до 55 лет	15%
	старше 55 лет	10%
по уровню образования	высшее	60%
	среднее профессиональное	30%
	среднее общее	10%
По профессиональной категории	руководители	13%
	специалисты	70%
	рабочие	17%

Источник: собственная разработка по данным отчетности предприятия

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата как за отработанное время, так и за результаты работы в зависимости от конкретного отдела. Выплачиваются премии по итогам работы, выплачивается единовременная выплата и материальная помощь к ежегодному отпуску.

Проведение коллективных мероприятий на фирме, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива. Так 10 июля 2011 в день сотрудника налоговой службы во время рабочего дня каждому отделу был вручен праздничный обед на всех сотрудников, затем был организован в главном здании концерт, по окончании которого все дружным коллективом отправились на банкет в ресторан.

Мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом. Для привлечения молодых кадров на предприятии применяется следующая система: начата круглогодичная работа с практикантами, стажерами, занесение их в резерв предприятия.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения [15, с.25].

Компенсационная система в ИМНС Ленинского района г. Гродно помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ИМНС Ленинского района г. Гродно. К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью);

прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы);

доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

доплаты за время прохождения медицинского осмотра вне установленного графика работы;

сдельный приработок. Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РБ.

В ИМНС Ленинского района г. Гродно аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

В инспекции существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников:

льготы и привилегии персоналу;

предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами;

поздравления женщин в честь Международного женского дня 8 Марта;

поздравления в связи с профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи (социальной защиты) трудящимся.

Особое значение в инспекции имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися [13, с.27].

Таким образом, в заключение данного пункта дипломной работы, можно сделать выводы, что эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

3.1 Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы мотивации персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях [4, с.37].

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Нормальный психологический климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива [10, с.56].

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.

Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрушается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент) [7, с.64].

Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.

Избежать конфликтной ситуации полностью не возможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу в ИМНС Ленинского района г. Гродно при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуре организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование работников в решении общеорганизационных проблем и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаружить возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе [9, с.47].

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ИМНС Ленинского района г. Гродно:

Поведение руководителя.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

Организационные традиции и порядки.

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала работать в полную силу.

Широкое внедрение корпоративной символики [13, с.75].

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала компании, повышает приверженность работников к своей организации и чувство гордости за нее. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности поведения.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности моральных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.

В предложенной же для ИМНС Ленинского района г. Гродно улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

1. Провести создание основ функционирования системы развития карьеры у сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, публичного систематического информирования о вакансиях в инспекции.

2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая в ИМНС Ленинского района г. Гродно сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им [6, с.99].

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ИМНС Ленинского района г. Гродно могут стать: медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно необходимо: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основании развития системы управления конфликтами.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Также можно предложить следующие методы стимулирования труда:

Введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии;

Возможность совмещения должностей;

Выплата выходного пособия по уходу на пенсию при стаже не менее 20 лет;

Выплата единовременного пособия к юбилейным датам работника на предприятии;

Закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе;

Улучшение бытовых условий;

Организация бесплатного питания за счет предприятия за полный рабочий день;

Предоставление работникам с определенным стажем работы на предприятии путевок в санатории с полной оплатой за счет предприятия;

Премирование некурящих сотрудников;

Организация поздравления работников с днем рождения и прочими праздниками;

Внедрение гибкого рабочего графика;

Улучшения условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места. Проведение конкурса на лучшее оформление рабочего места, кабинета и отдела в целом. Премирование победителей;

Приобретение новой современной техники;

Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов;

Обеспечение перевозки работников от места работы до места жительства;

Обеспечение досуга во время перерыва.

3.2 Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ИМНС Ленинского района г. Гродно должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда [9, с.48].

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношений между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение Непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т.п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Стсвка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные, но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Источник: собственная разработка по данным [16, с.78]

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолировано от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

сдельная оплата,

индивидуальная оплата по результатам,

оплата результатов группы,

оплата по заслугам,

участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности [24, с.80]:

определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действуют интересующая система оплаты;

рассмотреть возможность спроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплата за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в ИМНС Ленинского района г. Гродно сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества".

При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия, которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар [14, с.101].

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции-К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от физических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1: 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой систем, предопределяет сферу его эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно так и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, маленький, и эффективность такого метода стимулирования производительности - плоха.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-50%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п.

Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть, весьма ощутим [26, с.95].

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.

Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

При внедрении предложенной системы в ИМНС Ленинского района г. Гродно следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат [22, с.58].

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования в ИМНС Ленинского района г. Гродно основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в ИМНС Ленинского района г. Гродно могут стать: оплаченные праздничные дни; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

2. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

3. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

4. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды-источники кредитов).

Экономические методы управления должны быть реализованы в предлагаемой системе следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ИМНС Ленинского района г. Гродно необходимо учитывать, что наибольшая эффективность методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении морального стимулировании социально-психолгической мотивацией) [29, с.83].

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ИМНС Ленинского района г. Гродно на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.