Метод дисконтування полягає в коригуванні норми дисконту на коефіцієнт ризику, отриманий методом експертних оцінок.

Метод окупності проекту полягає в розрахунках строку, за який повністю окупиться проект.

Аналіз чутливості - визначення впливу зміни різних факторів на результуючий показник.

Метод аналогій. Ризик реалізації рішення (проекту) визначається відносно з деяким аналогічним рішенням, яке було реалізоване раніше. При цьому передбачається, що економічна система, у рамках якої реалізується рішення, також поводиться аналогічним образом.

При використанні аналогій застосовуються бази даних і знання відносно факторів ризику. Отримані дані обробляються для визначення залежності й причин з метою обліку потенційного ризику під час реалізації рішення (проекту).

Метод експертних оцінок. Суть методу полягає в одержанні кількісних оцінок ризику на підставі обробки думок кваліфікованих фахівців. Застосування цього методу ефективне при розв'язку складних ситуацій, що не можуть бути формалізовані, коли неповнота й невірогідність інформації не дозволяють використовувати статистичні або інші формалізовані методи кількісної оцінки ризику. Недоліки методу: відсутність гарантій достовірності отриманих оцінок; труднощі в проведенні опитування й обробці отриманих даних.

Кожний вид ризику характеризується декількома показниками-факторами. Оцінка цих показників визначається експертами в балах по кожному з показників. Оцінка цих показників визначається експертами в балах, кожному з показників призначається вага, що відповідає його значимості.

Кількісна оцінка ризику кожного виду й ризику в цілому визначається за допомогою наступних показників

R =

де R - узагальнений показник ризику;

R_j - кількісна оцінка j-го виду ризику;

g_j - вага j-го виду ризику.

При бальній оцінці окремих ризиків і ризику в цілому використовуються наступні правила:

- бальна оцінка кожного фактора здійснюється в межах бальної шкали (як правило, від 0 до 10) залежно від ступеня впливу даного фактора на ступінь виду ризику з ранжируванням від «0» - не виявляє впливу до «m» (дуже високий вплив);

- вага кожного фактору в межах відповідного виду ризику встановлюється в межах від 0 до 1.

Розробка програми управління ризиками.

Одна з основних причин, що заважають упровадженню ризик-менеджменту на українських підприємствах, полягає в тому, що у керівництва компаній немає ясного уявлення про документарне забезпечення управління ризиками. Перш за все, йдеться про те, що собою представляє і як повинен розроблятися один з основних документів - програма управління ризиками, яка містить детальний виклад ризиків, з якими стикається компанія, і методів управління ними.

На відміну від загальнотеоретичних питань управління ризиками, які достатньо детально висловлені в економічній літературі, розгляду практичних проблем ризик-менеджменту взагалі, і, його документальному забезпеченню, зокрема, надана істотно менша увага.

В книзі Черновой Г.В. «Практика управления рисками на уровне предприятия» [53] детально розкриті попередня і основна стадії підготовки програми управління ризиками. В ході попереднього етапу ризик-менеджер знайомиться з тією довідковою і поточною конкретною інформацією, яка дозволить йому ухвалити рішення, передуючі основній стадії розробки програми управління ризиками, і приступити до безпосередньої розробки програми. В рамках же основного етапу відбувається власне розробка програми управління ризиками, упровадження і реалізація якої сприятимуть зменшенню можливих збитків для фірми. Основна увага в книзі присвячена не стільки самій програмі управління ризиками, скільки «Керівництву по розробці і перегляду ПУР». В підручнику Г.Я. Гольдштейна и А.Н. Гуц «Экономический инструментарий принятия управленческих решений» [12] наводиться приклад програми управління ризиками для виробничої компанії. Автори підручника дотримуються наступної структури програми: опис бізнесу компанії; характеристика основних активів з виділенням тих з них, на які впливають ризики; перелік можливих збитків фірми; перелік можливих методів захисту від збитків.

Серед зарубіжних джерел, що розглядають практичні питання управління підприємницькими ризиками, особливе місце займають документи, що відображають позицію держави і неурядових організацій - стандарти, керівництво і т.п. Самі відомі з них: Австралійсько-новозеландський стандарт з ризик-менеджменту AS/NZS 4360:2004 (Australian/New Zealand Standard AS/NZS 4360:2004) [56]; Стандарт з ризик-менеджменту Федерації європейських асоціацій ризик-менеджменту (Risk Management Standard, FERMA) [62]; документи Базельського комітету: стандарт достатності капіталу «Базель-2» (Basel II) [57] і стандарти управління кредитними, фінансовими і операційними ризиками; Комплексні основи ризик-менеджменту в рамках всієї компанії (COSO), США (Enterprise Risk Management - Integrated Framework: (COSO, USA). Проте, і в цих документах наводяться лише загальні рекомендації з приводу того, що саме повинне входити в програму (план) управління ризиками. Наприклад, в Австралійсько-новозеландському стандарті AS/NZS 4360:2004 [56] відзначено, що «план управління ризиками повинен вказувати на те, як саме реалізується процес управління ризиками в організації. Плани впливу на конкретні ризики можуть бути самостійними документами або ж частинами загального плану управління ризиками організації. План управління ризиками може включати окремі розділи для конкретних функцій, сфер діяльності, проектів або процесів. На практиці ці розділи можуть бути самостійними планами. Проте, при цьому, вони повинні узгоджуватися з політикою управління ризиками в організації».

Аналіз літератури по проблемі документарного забезпечення процесу управління підприємницькими ризиками показав, що в ній відсутні доведені до рівня практичного застосування формати програми управління підприємницькими ризиками.

У статті Кравченко В.А. «Програма управління підприємницькими ризиками: зміст і етапи розробки» [54] запропоновано такий формат програми управління підприємницькими ризиками і методика її розробки, яку можна використовувати на практиці.

Автор пропонує охарактеризувати ризик як комбінацію трьох елементів: певної події, її імовірності та її наслідків.

Використовуючи такий підхід, можна провести якісний і кількісний аналіз підприємницьких ризиків. Він має виявити певну подію (фактор ризику), визначити її імовірність і серйозність її наслідків для бізнесу компанії. Пропонується на практиці використовувати наступний шаблон визначення ризику.

Приклад ризик наслідків через можливу подію:

- Ризик падіння обсягів виробництва через можливий зрив поставок комплектуючих.

- Ризик падіння обсягів збуту товару А через можливий вихід на ринок нового конкурента.

- Ризик зриву експортних поставок продукції через можливе введення експортних квот.

Аналогічним чином, тобто ставлячи основним завданням практичність, слід підійти і до визначення суті управління підприємницькими ризиками (ризик-менеджменту). На нашу думку, суть цієї категорії можна виразити таким чином.

Управління підприємницькими ризиками - це:

- управління компанією (на всіх рівнях - стратегічному і функціональних);

- з урахуванням ризиків;

- на основі особливої методики, основні складові якої включають:

-- виявлення і оцінку ризиків;

-- вибір і використовування методів впливу на ризики;

-- обмін інформацією про ризики;

-- контроль результатів застосування цих методів.

- з метою реалізації інтересів власників компанії.

Програма управління підприємницькими ризиками носить максимально конкретний характер, описуючи виявлені ризики і методи впливу на них.

Складання програми управління підприємницькими ризиками (ПУР) компанії проводиться за певною схемою. Спочатку визначається загальний контекст діяльності компанії, потім проводиться виявлення факторів ризиків і формулювання ризиків; далі проводиться оцінка ризиків, що складається з декількох етапів (визначення імовірності настання ризикованих подій, їх наслідків, якості управління ризиками). Далі ризики ранжуються і відбираються ті з них, для яких компанія використовуватиме активні методи управління. Далі розробляються методи впливу на ризики і ефективність їх застосування. Для того, щоб скласти Програму управління ризиками необхідно послідовно пройти декілька етапів. Загальна логіка її складання базується на загальновизнаному у всьому світі стандарті AS/NZS Risk Management Standard 4360:2004 [53]. Автор доповнив його, включивши в етап оцінки ризику оцінку якості управління ризиками, а також запропонував розрахунок ефективності управління ризиками (рис. 1.2.).

Рисунок 1.2. Логіка управління підприємницькими ризиками

Першим етапом розробки Програми є визначення контексту ризику, куди входить визначення місії компанії, її стратегічної і тактичної мети.

Подальший порядок роботи з ризиками насамперед передбачає виявлення та оцінку ризиків. Для цього потрібно в кожному підрозділі компанії встановити збитки та фактори, які призвели до їх появи.

Результати аналізу збитків для всієї компанії заносяться до спеціальної таблиці (табл. 1.2).

На другому етапі проводиться виявлення факторів ризиків і формулювання ризиків. Фактори ризику (випадкові події, які впливають на мету компанії) знаходяться в зовнішньому середовищі (макросередовище і мікросередовище) і внутрішньому середовищі компанії. Вони розташовуються на трьох рівнях. На першому рівні знаходяться фактори ризиків, які компанія практично не має нагоди контролювати. Вони належать до різних складових макросередовища, в якому діє компанія. Це політичні, економічні, природні, демографічні, культурні і науково-технічні чинники ризиків. На другому рівні знаходяться фактори ризиків, виникнення яких обумовлено діяльністю конкурентів, споживачів, постачальників та інших зацікавлених осіб, пов'язаних з компанією. На них компанія може, тією або іншою мірою, впливати. На третьому рівні знаходяться фактори ризиків, розташовані всередині організації, - виробничі, кадрові і т. п. Вони найбільшою мірою підконтрольні компанії.

Таблиця 1.2 Збитки компанії за три попередні роки (приклад заповнення)

Опис збитків	Фактор ризику	Джерело (макросередовище, мікросередовище, внутрішнє середовище)	Розмір збитків
Виробництво
1. Витрати на переробку бракованої продукції	Порушення технології	Внутрішнє середовище	5 тис. грн.
2. …
Фінанси
9. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом	Перевищення запланованих темпів інфляції	Макросередовище	10 тис. грн.
10. …
Збут
25. Витрати, пов'язані із реалізацією частини товару А за зниженими цінами	Зміна уподобань споживачів	Мікросередовище	7 тис. грн.
26. …
Загалом			80 тис. грн.

Існує багато методів, кожний з яких допомагає отримати інформацію про характеристики окремих ризиків, властивих певним видам діяльності. Тому для виявлення ризиків доцільно використовувати комплекс методів.

В ході виявлення факторів ризику і формулювання ризиків можна використовувати такі методи: робочі зустрічі і інтерв'ю; мозковий штурм; анкетування; графічне зображення процесів створення вартості, включаючи визначення і зображення бізнес-процесів і ланцюжків створення вартості, а також зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на них; порівняння з іншими компаніями; обговорення з керівництвом компанії; SWOT-аналіз.

Для виявлення факторів ризиків і формулювання самих ризиків доцільно використовувати спеціальну матрицю ризик-аналізу (табл. 1.3.).

При цьому необхідно дотримуватися наступної логіки:

1). Експертним шляхом встановлюються фактори ризиків, які впливають на досягнення компанією цілей в різних функціональних сферах свого бізнесу: стратегічній, виробничій, фінансовій, маркетинговій тощо. Практично це виглядає наступним чином: експерт послідовно переміщується рядками таблиці, систематично досліджуючи те, яким саме чином ймовірні події в макро-, мікро-, та внутрішньому середовищі можуть вплинути на досягнення цілей організації в стратегічній та функціональній (виробництво, фінанси, маркетинг, кадри і т. п.) областях. Серед факторів ризику можуть бути, наприклад, прийняття нового нормативного акту (політичний фактор ризику), перевищення рівня інфляції запланованої величини (економічний), неочікувана зміна погодних умов, яка призводить до нетипових для даного сезону кліматичних явищ (природні) тощо.

2). Формулюються ризики. Наприклад: ризик подорожчання кредитів в результаті можливого зростання річного рівня інфляції вище 10% річних (фінанси) або ризик зниження обсягів продажу в результаті можливої появи нового конкуренту (збут). Враховуючи обмежений простір таблиці та достатньо великої кількості ризиків (треба орієнтуватися на 80 - 120 ризиків, оскільки експерти, як правило, виявляють 10-15 ризиків для кожної сфери діяльності компанії) в клітинках можна просто писати скороченні назви ризиків - ФР_1 (перший фінансовий ризик), ЗР_1 (перший збутовий ризик).

Таблиця 1.3 Матриця ризик-аналізу (приклад заповнення)

Джерела ризиків Підрозділи

Макросередовище

Мікро-середовище

Внутрішнє середовище

політичні

економічні

природні

культурні

демографічні

наук-технічні

конкуренція

споживачі

постачальники

дирекція

маркетинг

виробництво

Персонал

Фінанси

Дирекція

Виробництво

Фінанси

ФР_1

Маркетинг

Кадри

Постачання

Збут

ЗР_1

І т. п.

Всі виявлені ризики в підсумку заносяться в спеціальну таблицю для кожного підрозділу (табл. 1.4). Слід зазначити, що на етапі опису ризику заповнюється не вся форма, а лише окремі її рядки: 1-4. Інші рядки заповнюються на наступних етапах процесу управління підприємницькими ризиками. Аналогічна таблиця розробляється також для компанії в цілому.

На третьому етапі проводиться оцінка ризику. Як тільки експертним шляхом виявлені фактори ризику, слід оцінити можливі наслідки цих подій; імовірність того, що вони відбудуться і якість управління цими видами ризиків. Ризик-менеджер також повинен прийняти рішення щодо того, за допомогою якої шкали оцінювати наслідки події, її імовірність та якість управління. З нашої точки зору найбільш доцільним є використання трьох ступеневої дев'ятибальної шкали. Для наслідків: малосерйозні (1-3), помірні (4-6); серйозні (7-9 балів). Для імовірності події: низька імовірність (1-3); середня імовірність (4-6); висока імовірність (7-9). Для якості управління: низька якість (7-9); середня якість (4-6); висока якість (1-3). Результати оцінки ризиків заносять в рядки 5-8 табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Підсумкова таблиця виявлених ризиків для фінансового підрозділу (приклад заповнення)

Код ризику	Формулювання ризику	Величина можливого збитку	Фактор ризику	Бальна оцінка ризику:
				Ймовірності події	Наслідків події	Якості управління ризиком	Інте-гральна оцінка (5+6+7)
ФР_1	Ризик подорожчання кредиту на закупівлю обладнання А в результаті можливого зростання річного рівня інфляції вище 10%	5 тис. грн.	Рівень інфляції, який переви-щить 10%	6	4	8	18

Кожна компанія самостійно встановлює для себе критерії серйозності наслідків та імовірності події. Наприклад, якщо компанія може понести збитки, співставимі із її активами, то наслідки треба оцінити як серйозні, надавши їм оцінку в діапазоні 7-9 балів. Стосовно імовірності, то в якості критерію можна взяти частоту, з якою компанія стикається з тим чи іншим фактором ризику. Якщо, наприклад, ще ніколи за весь період діяльності компанії на її бізнес не впливали повені, і надалі вчені їх не прогнозують, то імовірність такої події є дуже низькою, і її оцінка буде розташована в діапазоні 1-3 балів. Що стосується якості управління, то якщо в компанії є комплексні дієві методи впливу на той або інший вид ризику, то ми вважаємо, що якість управління ризиками є високою (1-3 бали). Якщо компанія знає про ризик і застосовує окремі методи управління ним - якість ризик-менеджменту оцінюється як середня (4 - 6 балів). Якщо компанія досі нічого не знала про ризик і не впливала на нього - маємо справу із низькою якістю управління ризиками (7 - 9 балів). У випадку із якістю управління ризиками ми використовуємо обернену шкалу, високо оцінюючи низьку якість і навпаки. Це робиться для співставимості всіх трьох шкал, застосування яких в підсумку має привести к виявленню ризиків, які є найбільш загрозливими для діяльності компанії.

На четвертому етапі відбувається ранжування ризиків, їх відбір і складання карти ризиків. Для ранжування ризиків потрібно їх занести в спеціальну таблицю, яка має наступний вигляд (табл. 1.5). Для проведення підсумкової оцінки ризику його інтегральну оцінку потрібно помножити на коефіцієнт значущості групи факторів, який розраховується за наступною методикою. Експерти підсумовують всі збитки компанії за попередні три роки. Потім визначають, відповідно, величину збитків, які були обумовлені дією макроекономічних, мікроекономічних, і внутрішньоорганізаційних чинників. Відношення кожної групи збитків до загальної суми збитків і буде значенням відповідних коефіцієнтів.

Таблиця 1.5 Оцінка та ранжування ризиків (приклад заповнення)

№	Назва ризику	Інтегральна оцінка	Коефіцієнт значущості групи факторів	Підсумкова оцінка
Виробництво
1	Ризик подорожчання кредиту на закупівлю обладнання А в результаті можливого зростання річного рівня інфляції вище 10%	18	0,5	9,0

Далі з таблиці відбирають ризики з найбільшими значеннями підсумкової оцінки. Як правило, в першу чергу, керуючись принципом Парето, відбирається 20-25 % ризиків з найбільшими значеннями підсумкової оцінки.

Наступним кроком є складання карти ризиків, на яку наносять порядкові номери відібраних ризиків (табл. 1.6).

Таблиця 1.6 Карта ризиків

Висока			7,15
Середня	1,20	3	5,12,16
Низька
Серйозність наслідків Імовірність події	Низька	Середня	Висока

В ході останнього, п'ятого, етапу розробки програми управління ризиками розглядаються можливості використовування різних методів управління ризиками для їх різних видів, і оцінюється ефективність ризик-менеджменту. Як правило, ризик-менеджер, використовує наступні методи управління ризиками.

Найпоширеніші методи управління ризиками:

1). уникнення ризиків чи відмова від них;

2). прийняття ризиків на себе;

3). запобігання збиткам;

4). зменшення розміру збитків;

5). страхування;

6). самострахування;

7). передачі ризиків (відмінний від страхування).

Вибір методів управління ризиками визначається загальною стратегією фірми щодо ризиків, що, у свою чергу, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, і фінансових можливостей фірми, з іншого. Вибрані методи управління ризиками заносяться в спеціальну таблицю (табл. 1.7). Для розрахунку ефективності методів управління ризиками, що використовуються, необхідно розрахувати інтегральний і часткові коефіцієнти ефективності ризик-менеджменту. Для розрахунку часткових коефіцієнтів ефективності ризик-менеджменту величина можливих збитків ділиться на обсяг коштів, які потрібні для застосування конкретного методу управління ризиками. В нашому прикладі частковий коефіцієнт ефективності ризик-менеджменту для ризику № 3 дорівнює = 25 000 грн. / 3 000 грн. = 8. Це означає, що кожна гривня, яка витрачається на управління ризиками, дозволяє запобігти 8 грн. можливих збитків. Інтегральний коефіцієнт ефективності ризик-менеджменту для всієї компанії дорівнює результату від поділу суми всіх потенційних збитків на обсяг коштів, що витрачаються для застосування всіх методів управління ризиками.

Таблиця 1.7 Методи управління ризиками (приклад заповнення)

Ризик / Можливий збиток	Методи впливу	Напрям впливу	Кошти на реалізацію даного методу управління ризику / Коефіцієнт економічної ефективності
3. Зростання частки браку внаслідок можливого невиконання планів модернізації обладнання / 25 000	Запобігання збиткам	Укласти попередній договір з банком про отримання кредиту на модернізацію (в разі потреби)	3 000 грн. (підвищений відсоток за гарантування кредиту)
Всього		500 000 грн.	77 000 грн.
Коефіцієнт економічної ефективності			6,5

Уникнення ризику означає просте відхилення від заходу, пов'язаного з ризиком. Однак уникнення ризику найчастіше для підприємства означає відмову від прибутку.

Прийняття ризику на себе - це залишення ризику за підприємством, тобто на його відповідальності.

Передача ризику означає, передачу відповідальності за ризик комусь іншому, наприклад страхової компанії.

Для зниження ступеня ризику застосовуються різні прийоми. Найпоширенішими є:

- диверсифікованість;

- придбання додаткової інформації про вибір і результати;

- лімітування;

- самострахування;

- страхування;

Диверсифікованість являє собою процес розподілу коштів між різними об'єктами вкладення капіталу, які безпосередньо не зв'язані між собою, з метою зниження ступеня ризику й втрат доходів.

Диверсифікованість дозволяє уникнути частини ризику при розподілі капіталу між різноманітними видами діяльності.

Лімітування - це встановлення ліміту, тобто граничних сум видатків, продажу, кредиту й т. п. Лімітування є важливим прийомом зниження ступеня ризику й застосовується банками при видачі позичок, при укладанні договору на овердрафт і т.п. Господарюючими суб'єктами він застосовується при продажі товарів у кредит, наданні позик, визначенні сум вкладення капіталу й т. п.

Самострахування означає, що підприємець воліє підстрахуватися сам, чим купувати страховку в страховій компанії. Тим самим він заощаджує на витратах капіталу по страхуванню. Самострахування являє собою децентралізовану форму створення натуральних і грошових страхових (резервних) фондів безпосередньо в господарюючому суб'єкті, особливо в тих, чия діяльність піддається ризику. Самострахування логічно, коли вартість майна, що страхується, відносно невелика в порівнянні з майновими й фінансовими параметрами всього бізнесу. Наприклад, великій корпорації недоцільно через страхову компанію страхувати від пожежі своє встаткування, що установлене в невеликому орендованому нею приміщенні. Самострахування також має сенс, коли ймовірність збитків надзвичайно мала, коли фірма володіє більшою кількістю однотипного майна. Так, транснаціональні нафтові компанії, що володіють декількома сотнями танкерів, практикують самостраховку. Розрахунок дуже простий і логічний: втрата одного танкера в рік, що малоймовірно, обійдеться компанії дешевше, ніж плата страхових внесків за всі танкери.

Сутність страхування виражається в тім, що інвестор готовий відмовитися від частини доходів, щоб уникнути ризику, тобто він готовий заплатити за зниження ступеня ризику до нуля.

У таблицях 1.8. і 1.9. представлені способи зменшення негативних наслідків від різних видів ризику, з якими може зіштовхнутися підприємець.

Таблиця 1.8 Різні види ризику, не зв'язані зі страхуванням

Вид ризику	Спосіб зменшення негативних наслідків
Комерційний ризик	Правильне визначення припустимого рівня співвідношення фінансових коефіцієнтів та способів підвищення прогнозованої рентабельності.
Ризик неоптимального розподілу ресурсів	Чітке й правильне визначення пріоритетів при розподілі ресурсів залежно від їхньої наявності.
Економічні коливання й зміни смаку клієнтів	Ефективне прогнозування й планування.
Дії конкурентів	Активна діяльність по вивченню й передбаченню можливих дій конкурентів і їх врахування у маркетинговій і виробничій діяльності.
Невдоволення працівників, що може привести до їх уходу або страйків.	Добре продумані соціально-економічні програми для службовців, врахування їхніх вимог і прохань, проблем мотивації, створення сприятливої психологічної обстановки й т. д.
Фінансовий ризик, пов'язаний з пасивністю капіталів, з одночасним розміщенням більших коштів в одному проекті й т.д.	Правильне керування фінансами, своєчасне розміщення пасивних коштів у проектах, що приносять прибутки або надання вигідних кредитів. Головне, щоб капітал не лежав "мертвим капіталом", а працював. Передача частини ризику іншим фірмам шляхом їхнього підключення до участі у фінансуванні дорогих і ризикованих проектів, використання венчурного капіталу.
Помилки менеджерів.	Більш ретельна система контролю й перевірки, виправданого дублювання, особливо у відповідальних вузлових ланках бізнесу, коли помилка менеджера може дуже дорого коштувати. У цьому зв'язку корисне моделювання можливих фінансових наслідків помилок при виконанні найбільш дорогих проектів.
Зміни цін, попиту, рівня прибутку.	Більш ретельне прогнозування. Хеджування й інші способи пом'якшення наслідків ризику.
Ризик неправильно обраного проекту.	Ретельна перевірка всіх аргументів "за" і "проти". Використання комп'ютерного моделювання для більш точного прорахунку варіантів у випадку особливої складності проектів.
Непередбачені політичні події, що мають важкі наслідки для даного бізнесу.	Це не завжди можна передбачити й неможливо застрахувати. Але це необхідно враховувати як форс-мажорну обставину.
Непередбачені економічні потрясіння й стихійні лиха, екологічні катастрофи.	Це повинно бути враховане як форс-мажорна обставина.
Національні й міжнаціональні хвилювання.	Це можна врахувати й передбачати. Уникнути важких наслідків можна за допомогою правильної роботи зі зв'язків із громадськістю з урахуванням національно-психологічних умов у даній місцевості.
Непередбачені урядові постанови (про зміни в законах, цінах, податках і т. д.)	Необхідно ретельно вивчати підзаконні акти за основними законами, а також уважно стежити за ситуацією. Абсолютно непередбачуваних постанов не буває. Вони готуються заздалегідь після обробки суспільної думки.
Ризик знищення майна, вартість якого невелика в порівнянні з фінансовими параметрами всієї фірми.	Самострахування за допомогою внутрішніх мір.
Ризик знищення великої кількості однотипного майна.	Самострахування.

Таблиця 1.9 Різні види ризику, які доцільно страхувати за допомогою страхових компаній

Вид ризику	Спосіб зменшення негативних наслідків
Пожежа й інші стихійні лиха	Страхування сум імовірних збитків
Автомобільні аварії	Страхування автомобілів
Ризик знищення або псування вантажу при транспортуванні	Страхування вартості вантажу (морська, авіаційна й інші види транспортної страховки)
Ризик від недбалості працівників фірми	Страхування вартості можливих збитків від недбалості працівників
Ризик від імовірної нечесності службовців, що може нанести матеріальний і моральний збиток фірмі	Придбання в страховій компанії бондів "чесності"
Ризик невиконання зобов'язань одним із працівників або групою працівників, від чого залежить виконання всього проекту	Придбання бондів "гарантії"
Ризик припинення ділової активності фірми (різні причини)	Страхування суми можливих втрат за весь період зупинки бізнесу
Ризик від можливої смерті або захворювання керівника, провідного працівника фірми, від інтелектуальної або іншої кваліфікованої діяльності яких залежить успіх фірми	Страхування на суму можливих збитків. Це особливо важливо в найбільш відповідальний період
Ризик у зв'язку з можливим захворюванням, смертю або нещасним випадком із працівником	Страхування в страхових компаніях

При виборі конкретних засобів вирішення ризику підприємство повинне виходити з наступних принципів:

- не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал;

- не можна ризикувати більшим заради малого;

- варто передбачувати наслідки ризику.

Застосування на практиці цих принципів означає, що завжди необхідно розрахувати максимально можливий збиток по даному виду ризику, потім зіставити його з обсягом капіталу підприємства, що піддається даному ризику, і потім зіставити весь можливий збиток із загальним обсягом власних фінансових ресурсів. І тільки зробивши останній крок, можливо, визначити, чи не приведе даний ризик до банкрутства підприємства.

Питання про вибір оптимальної політики, спрямованої на зниження ризику, вирішується в рамках мікроекономічної теорії. Відповідний результат говорить: оптимальна політика керування ризиком повинна бути такою, щоб граничні витрати на реалізацію цієї політики відповідали граничній корисності, що дає її застосування.

2. Методичні аспекти побудови системи управління ризиками на ВАТ «Севастопольський морський завод»

2.1 Загальна характеристика об'єкту, основні показники діяльності та його SWOT-аналіз

Тричі орденоносне відкрите акціонерне товариство «Севастопольський морський завод» засновано 23 червня 1783 року, як Севастопольське адміралтейство для забезпечення будівництва та ремонту Військово-морського флоту Росії. Збудовані майстерні, закладена кузня, введено в експлуатацію великий елінг, збудовані доки. На стапелях Севастопольського адміралтейства закладені перші шхуни весельного флоту. У 1915 році побудовано перший в Свiтi підводний мінний загороджувач «Краб». Багато років виконувалися роботи з ремонту та будівництву вiтрильникiв, а в подальшому кораблів з металевими корпусами. З 21 грудня 1921 року підприємство почало носити назву «Севастопольський морський завод». У післявоєнні роки підприємство розпочало виробництво плавучих кранів, товарів народного споживання, суднового машинобудування. Однак судноремонт залишався основним видом діяльності підприємства увесь час. В 1995 році розпочато процес приватизації підприємства через проведення корпоратизації. Розпад СРСР призвів до неплатоспроможності замовників, що традиційно обслуговуються підприємством. Відсутність розвиненого ринку привела до кризових явищ в економіці підприємства. З метою виходу з кризового стану підприємство розпочало проведення реструктуризації з виділенням з складу ВАТ господарських товариств у вигляді дочірніх підприємств, а в подальшому - товариств з обмеженою відповідальністю. На 31.12.2006 року приватизацію ВАТ завершено. На протязі 2008 процес об'єднання підприємств практично закінчився.

Основні види діяльності - будівництво й ремонт судів, виробництво підйомного встаткування (крани).

Судноремонт (комерційний і військовий судноремонт) - ремонт судів різного класу й призначення, переоснащення й модернізація підводних човнів і кораблів водотоннажністю до 20 000 т, у т. ч.:

- доковий ремонт і ремонт на технологічних набережних;

- заміна стали, очищення й фарбування;

- ремонт і заміна корпусних конструкцій;

- ремонт суднових механізмів, пристроїв, устаткування, донно-забортних арматур;

- водонепроникних закриттів, кришок люків вантажних трюмів, якорів, ланцюгів та ін.;

- ремонт холодильних установок, котлів, теплообмінних апаратів, фільтрів, трубопроводів і систем;

- монтаж і налагодження спеціальної техніки.

Суднобудування - будівництво самохідних плавучих кранів, судів різних класів і призначень, виготовлення металоконструкцій. Виробничі потужності дозволяють здійснювати комплекс робіт з будівництва судів довжиною до 100 м, шириною до 27 м, спусковою вагою до 3 000 тонн.

Основні переваги ВАТ "Севастопольський морський завод" - сприятливі погодні умови - незамерзаючі, захищені бухти, близькість до судноплавних шляхів, гарні набережні, унікальні сухі доки, великі потужності з ремонту механічної частини кораблів, досвід і комплексні можливості ремонту, висока якість.

Ці фактори дозволяють вести ремонт судів і кораблів цілий рік.

Необхідно відзначити, що в умовах кризи замовники як по суднобудуванню, так і по судноремонту відмовляються від нових контрактів, оплата за вже побудовані судна заморожується або затримується.

Ринок українських судновласників в Україні як такий практично не існує. Що стосується державних замовлень (головним чином ВМСУ), то фінансування ремонту військових кораблів в 2010 р. не передбачено, отже, державні замовлення відсутні.

Що стосується комерційних замовлень, то більшість судів виведені у відстій, фрахтів майже немає, тому зараз основний натиск робиться на іноземні замовлення, де імовірність отримання платежів більше реальна й в іноземних замовників, на відміну від внутрішніх, можливостей одержання фрахту більше.

На сьогоднішній день необхідно відзначити наступну сформовану ситуацію:

- балкерний флот практично виведений у відстій (як вітчизняний, так і зарубіжний, грецький, зокрема, практично на 100%) через падіння вантажопотоку з портів. Україна в даному відношенні постраждала найбільше через зниження кількості металу й руди, що відвантажуються для іноземних заводів і підприємств (як найбільш яскравий приклад - Українське Дунайське Пароплавство, до 90 % виторгу одержувало від транспортування руди на європейські підприємства),

- рибальський флот також частково виведений на перестій, а судна типу РКТС стоять повністю,

- рефрижераторний флот на сьогоднішній день найбільш ходовий, завантажений в основному перевезеннями цитрусових із країн Середземномор'я в порти України й Росії. Однак в Чорному морі щомісяця проходить не більше 3-4 судів даного типу в основному офшорних судновласників, у той час як наші норвезькі партнери, що також потерпають від недозавантаження флоту, перекинули свій флот на балтійські потоки й північ Європи.

Незважаючи на наведені вище факти, ВАТ «Севморзавод» вдається втримувати протягом 2008-2009 р. стабільне, хоча й не досить велике, завантаження по судноремонтних замовленнях:

- 2008 р. заводом було виконано 28 замовлень по судноремонту,

- у кризовому 2009 р. - 18 замовлень.

Починаючи з грудня 2008 року, внаслідок настання фінансово-економічної кризи в Україні, та відмови банківських установ кредитувати суднобудівні замовлення підприємства, фактично здійснюється тільки судноремонт. На сьогоднішній день виконуваних замовлень по суднобудуванню у ВАТ «Севморзавод» немає.

Із зупинкою суднобудівного виробництва, а отож і скороченням очікуваних доходів від реалізації продукції, підприємство було вимушене переглянути організаційну структуру, штатний розклад з метою оптимізації витрат в рамках стратегії виживання. Починаючи з 1 грудня 2008 року, суднобудівне виробництво було повністю зупинене, і працівники основного виробництва, а також підрозділів, що забезпечують його, були відправлені в тимчасові відпустки (простій). У зв'язку з тим, що ринок новобудованих суден не активізувався, 1 травня 2009 року, підприємство затвердило нову організаційну структуру, до якої ввійшли тільки підрозділи судноремонтного напрямку, а також інші підрозділі, життєво-необхідні підприємству, але з оптимізованою кількістю працівників - всього 215 чоловік.

В теперішній час, на підприємстві проходить масове скорочення штатів, а також жорстка політика економії та контролю витрат.

Чисельність основних виробничих робітників за станом на 01.12.09 р. складає 38 чоловік.

Основні засоби.

Знос основних засобів в середньому перевищує 50 %. Частина будинків та споруд перебуває в аварійному стані.

Гідротехнічні споруди.

Східний док (споруда № 2) - сухий док з одною камерою й з напівкруглою торцевою частиною. Рік уведення в експлуатацію - 1897. Технічний стан спорудження № 2 у цілому задовільний, вимагає ремонту.

Західний док (споруда № 3) - сухий док з одною камерою й з напівкруглою торцевою частиною. Рік уведення в експлуатацію - 1886. Технічний стан спорудження № 3 у цілому задовільний, вимагає ремонту.

Набережна № 1 - рік будівлі - 1951. Вимагає капітального ремонту.

Набережна № 2 - рік будівлі 1887. Відновлена в 1952 році. Вимагає ремонту.

Набережна № 3 - рік будівлі - 1960. Вимагає ремонту.

Набережна № 4 - рік будівлі - 1952. Вимагає ремонту.

Стапель 1 (похилий) - рік будівлі - 1938, реконструкція - 1980. Потребує ремонту.

Основне технологічне встаткування.

Вантажопідйомні засоби:

а) крани портальні - вимагають діагностики (9 од.), капітального ремонту (4 од.) або поточного ремонту (3 од.);

б) мостові крани - вимагають діагностики (12 од.), капітального ремонту (1 од.) або поточного ремонту (6 од.).

в) верстатний парк - потребує діагностики, поточного ремонту та налагоджуння.

Для аналізу фінансово-економічного стану ВАТ «Севастопольський морський завод» баланс представлений в агрегованому виді (табл. 2.1.).

Таблиця 2.1

Агрегований баланс ВАТ "Севастопольський морський завод»

		Сума, тис. грн.	Відхилення	Доля, %
АКТИВ	код	30.09.08	30.09.09	грн.	%	у розділі
Іммобілізовані засоби (необоротні активи)	080	105 409	83 490	-21 919	-26%	61%	57%
Мобільні засоби	260+270	67 776	61 959	-5 817	-9%	39%	43%
Запаси і витрати	100+120+130	40 844	40 093	-751	-2%	24%	28%
Дебіторська заборгованість		26 335	21 611	-4 724	-22%	15%	15%
Грошові кошти	291	210	-81	-39%	0%	0%
БАЛАНС		173 185	145 449	-27 736	-19%	100%	100%
ПАСИВ
Власні джерела	380+420	99 236	36 002	-63 234	-176%	57%	25%
Позикові кошти		73 949	109 447	35 498	32%	43%	75%
Довгострокові позики	480	39 685	50 915	11 230	22%	23%	35%
Короткостр. позики	500	15 683	25 868	10 185	39%	9%	18%
Кредиторська заборгованість	18 581	32 664	14 083	43%	11%	22%
БАЛАНС		173 185	145 449	-27 736	-19%	100%	100%

Аналіз динаміки, складу та структури балансу показав:

- суттєве зменшення іммобілізованих засобів, які складають 57 % активу, що викликане анулюванням державою пакету акцій підприємства Київтехпроект на суму 15 млн. грн., та зменшенням балансової вартості довгострокових фінансових інвестицій у зв'язку з участю у збитках асоційованих і дочірніх підприємствах на суму 9 млн. грн. В структурі мобільних активів не відбулось значних змін, навіть за зниження дебіторської заборгованості в цілому на 22 %. Загальна оцінка активу балансу показує зменшення загального потенціалу ВАТ за період, що аналізується.

- в результаті оцінки майнового потенціалу спостерігається втрата автономності ВАТ. Доля власного капіталу з 57 % зменшилась до 25 %, в той же час збільшила долю зобов'язань з 43 % до 75 %. Збільшення зобов'язань пов'язане з різким ростом кредиторської заборгованості, збільшенням короткострокових і довгострокових позик. Крім того, курсові різниці 2008 та 2009 років також вплинули на збільшення балансової вартості валютних позик. Особливо, інтенсивний ріст на 88 % заборгованості по відсоткам банкам за користування кредитними коштами, збільшення зобов'язань перед бюджетом на 79 %. Збільшились борги перед внутрішньо корпоративними підприємствами на 58 %.

В цілому, яскраво виражена залежність від використання позикових коштів. Власний капітал зменшився в результаті накопичених збитків від операційної та інвестиційної діяльності на 66 млн. грн.

Таблиця 2.2 Абсолютні показники фінансової стійкості

Показник	На 30.09.08, тис. грн.	На 30.09.09, тис. грн.
1. Наявність власних оборотних коштів	- 6 173	- 47 488
2. Наявність власних оборотних коштів та довгострокових позикових джерел для формування запасів і витрат	33 512	3 427
3. Загальна величина основних джерел для формування запасів і витрат	49 195	29 295

На основі цих трьох показників (табл. 2.2.), що характеризують наявність джерел, які формують запаси і витрати для виробничої діяльності, розраховані величини, що дають оцінку розміру достатності джерел для покриття запасів і витрат (табл. 2.3.):

Таблиця 2.3

Оцінка розміру достатності джерел для покриття запасів і витрат

Показник	На 30.09.08 р.,тис. грн.	На 30.09.09 р., тис. грн.
1. Достатність власних обігових коштів	- 47 017	- 87 581
2. Достатність власних обігових і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат	- 7 332	- 36 666
3. Достатність загальної величини основних джерел формування запасів і витрат	8 351	- 10 798

Показники забезпеченості запасів і витрат джерелами їх формування (-87 581; -36 666; -10 798) є базою для класифікації фінансового стану підприємства за ступенем стійкості, яке оцінюється як кризове фінансове становище, причому на 30.09.08 р. ВАТ знаходилось в нестійкому фінансовому стані.

Відносні показники фінансової стійкості.

Фінансова стійкість підприємства характеризується станом власних і позикових коштів і аналізується за допомогою системи фінансових коефіцієнтів (табл. 2.4.):

Розрахунок та аналіз відносних коефіцієнтів доповнив оцінку абсолютних показників фінансової стійкості та показав значне погіршення фінансового стану ВАТ, посилення залежності від зовнішніх джерел коштів, втрату фінансової стійкості. Ріст від'ємного значення коефіцієнтів маневреності та забезпеченості власними коштами вказує на неспроможність ВАТ самостійно підтримувати рівень власного оборотного капіталу. Зниження коефіцієнту банкрутства свідчить про ріст фінансових труднощів.

Таблиця 2.4 Коефіцієнти фінансової стійкості

Коефіцієнт	На 30.09.08 р.	На 30.09.09 р.
1. Коефіцієнт автономії	0,57	0,25
2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів	0,75	3,04
3. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	-0,09	-0,77
4. Коефіцієнт маневреності	-0,06	-1,32
5. Коефіцієнт співвідношення мобільних та іммобілізованих засобів	0,64	0,74
6. Коефіцієнт майна виробничого призначення	0,84	0,85
7. Коефіцієнт прогнозу банкрутства	0,19	0,02

Таблиця 2.5 Ліквідність балансу

Найменування	Ум. позн.	На 30.09.08	На 30.09.09	Відхилення
1. Найбільш ліквідні активи	А1	332	69	-263
2. Активи, що швидко реалізуються	А2	26 600	21 797	- 4 803
3. Активи, що повільно реалізуються	А3	62 388	52 565	-9 823
4. Активи, що важко реалізувати	А5	83 865	71 018	-12 847
БАЛАНС		173 185	145 449	- 27 736
1. Найбільш короткострокові зобов'язання	П1	18 253	32 336	14 083
2. Короткострокові пасиви	П2	16 011	26 653	10 642
3. Довгострокові пасиви	П3	39 685	50 458	10 773
4. Постійні пасиви	П4	99 236	36 002	-63 234

Аналіз ліквідності балансу за критеріями абсолютної ліквідності (табл. 2.5.) показав, що ВАТ не може відповідати по своїм зобов'язанням. Ріст кредиторської заборгованості не дозволяє покращити стан поточної ліквідності ВАТ. Орієнтовна довгострокова платоспроможність на 30.09.09 перестала відповідати умовам ліквідності.

Таблиця 2.6

Оцінка відносних показників ліквідності та платоспроможності

Коефіцієнт	На 30.09.08	На 30.09.09	Відхилення
1. Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття)	1,98	1,05	-0,93
2. Коефіцієнт критичної (термінової) ліквідності	1,68	0,82	-0,86
3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,02	0,00	-0,02

В цілому з таблиці 2.6. видна динаміка різкого падіння ліквідності. На сьогоднішній день у ВАТ немає вільних активів, щоб погасити свої зобов'язання. Оборотні активи в основному представлені незавершеним виробництвом, напівфабрикатами, ліквідність яких дуже мала, у зв'язку з домінуючою долею суднобудівного замовлення, яке призупинено на даний момент. Скрутною є і ліквідність дебіторської заборгованності, тому що основну її частину - 73 % займають внутрішньо корпоративні розррахунки, які не можуть бути активами, решта заборгованості є сумнівною, оскільки перевищує позивний строк давності. Ліквідна привабливість дебіторської заборгованості складає 1 млн. грн. або 5 %.

Таблиця 2.7 Система показників ділової активності підприємства

Показник	На 30.09.08	На 30.09.09	Темп росту
Виручка від реалізації (V)	21 556	6 408	29,7 %
Чистий прибуток (Рr )	- 4 778	- 33 221	- 695 %
Майно підприємства	173 185	145 449	84 %
Фондовіддача виробничих фондів (Ф)	0,37	0,10	27 %
Коефіцієнт загальної оборотності капіталу (Ок)	0,32	0,10	31 %
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (Ооб)	0,53	0,16	30 %
Середній строк обороту дебіторської заборгованості (Сд/з)	44	192	436 %
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Од/з)	8,3	1,9	23 %
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Ок/з)	12,1	2,05	17 %
Тривалість обороту кредиторської заборгованості (Ск/з)	30	178	593 %

За останні три роки підприємство закінчувало фінансовий рік зі збитками, основні фонди підприємства зношені практично на 100 %, інвестиційні програми з модернізації ОФ виконуються менш ніж на 10 %. Організація виробничого процесу знаходиться на дуже низькому рівні, що пов'язано в першу чергу з проведенням кількох реорганізацій, а також низькою кваліфікацією середньої ланки керівників. Такі ж самі проблеми й з іншими бізнес-процесами підприємства, але наслідки не такі болючі, в розумінні розміру витрат, втрат та понадвитрат на виробництво продукції.

На підприємстві впроваджена система управлінського обліку та звітності, що базується на даних бухгалтерського обліку та враховує специфіку підприємства й міжнародні стандарти фінансової звітності. Планування діяльності та контроль здійснюються по системі бюджетування.

Основні економічні показники діяльності ВАТ «Севастопольський морський завод» наведено у таблиці 2.8. З таблиці 2.8. бачимо, що результати діяльності підприємства незадовільні. Ріст обсягів реалізації за 2008 рік у порівнянні до 2006-го на 19 % забезпечив зменшення збитку лише на 5 %. Питома вага прямих витрат виросла з 59 % до 78 %. Брак власних оборотних коштів обумовив ріст фінансових витрат. Спостерігається дуже високий рівень постійних витрат, який практично не змінюється, не зважаючи на те, що у процесі реорганізації підприємство досягло суттєвого скорочення адміністративних витрат. У 2009 році стан підприємства ще більше ускладнився завдяки серйозній фінансово-економічній кризі, яка погіршила стан економіки України, а особливо її наслідки відбилися на машинобудівній галузі, до якої відноситься підприємство.

Таблиця 2.8 Основні економічні показники діяльності ВАТ «Севастопольський морський завод» за 2006-2008 р.р.

Складемо SWOT аналіз ВАТ «Севастопольський морський завод».

Аналіз факторів зовнішнього середовища прямого впливу на діяльність:

- конкуренти - нестійке становище; є постійна загроза з боку конкурентів перехопити замовлення;

- замовники - недостатній попит; дуже важко забезпечувати ритмічне завантаження потужностей підприємства;

- постачальники - негативний вплив; жорсткі умови розрахунків, відсутність відстрочок платежу, часті зміни цін на матеріали;

- посередники - позитивний вплив; допомагають поповнювати портфель замовлень;

- державні органи - негативний вплив; жорстка податкова політика, відсутність пільг, законодавчо гарантованих даній галузі, нарахування штрафів, спроби втручання в процес управління підприємством.

Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямого впливу:

- політичні фактори - нейтральний вплив;

- демографічний фактор - нейтральний вплив;

- географічний фактор - позитивний вплив; завод має вигідне географічне положення;

- економічні фактори - негативний вплив; відсутність фінансування ВМСУ позбавляє завод вигідних замовлень; відсутність кредитування великих проектів приводить до простою у судно будівництві.

Аналіз факторів внутрішнього середовища:

- організація - негативний вплив; проблема відсутності надійної середньої ланки керівників призводить до неефективного господарювання, що в свою чергу призводить до перевитрат, браку, зриву термінів виконання робіт;

- виробничі потужності - позитивний вплив; на незайнятих у виробництві площах можна розгортати інші додаткові виробництва, або передавати їх орендаторам;

- фінансовий стан - негативний вплив; підприємство не має достатньо коштів, щоб проводити вчасно розрахунки із постійними підрядниками та постачальниками, що призводить до їх відмови співпрацювати;

- кадри - негативний вплив; недостатньо кваліфікованих робочих, гостра нестача їх на ринку праці Севастопольського регіону;

- маркетингова діяльність - розвинена.

Таблиця 2.9

SWOT аналіз ВАТ «Севастопольський морський завод» (strengths - сила, weaknesses - слабкості, opportunities - можливості, threats - небезпеки)

Слабкі сторони	Сильні сторони
1. Брак масштабних інвестицій	1. Наявність власних гідротехнічних споруд
2. Залежність від зовнішнього фінансування	2. Висока якість виконуваних робіт
3. Недостатня кількість виробничого персоналу	3. Вигідне географічне розташування
4. Низький рівень організації виробництва	4. Позитивний імідж на ринку
5. Брак оборотних коштів	5. Велика виробнича потужність
Шанси	Небезпеки
1. Нарощування чисельності виробничого персоналу	1. Продовження падіння попиту на ринку, або відсутність росту
2. Поліпшення стану з обіговими коштами, залучення інвестицій	2. Загострення нестачі обігових коштів, відмова кредитних установ у фінансуванні
3. Відмова від посередників	3. Відміна державою податкових пільг
4. Отримання довгострокових контрактів з пароплавствами та великими судноволодарями	4. Втрата виробничого персоналу через несвоєчасну виплату заробітної плати
5. Зниження витрат, оптимізація чисельності адміністративного персоналу	5. Звернення стягнення кредиторами на майно підприємства

Після проведення SWOT - аналізу ВАТ «Севастопольський морський завод», можна зробити висновок, що на підприємстві переважають слабкі сторони, воно має певні можливості, виробничий потенціал, але його економічні показники, брак обігових коштів, значна кредиторська заборгованість, високий рівень витрат, фінансова звітність говорять про те, що підприємство має великі проблеми, невирішення яких унеможливлює подальше його існування.

Також підприємству варто працювати у напрямку залучення великих судноплавних компаній до співробітництва, це надасть можливість підприємству мати більш рівне завантаження виробництва та гарантовані обсяги робіт та обсяги реалізації.

Управління ризиками на підприємстві носить фрагментований характер, використовуючись, в основному, у виробничій і фінансовій сферах. Прийняття рішень здійснюється на основі суб'єктивної оцінки обставин особами, що їх приймають.

Вплив ризиків відбивається на всіх сторонах діяльності підприємства, погіршуючи його фінансове становище, виробничі, збутові можливості, спроможність відповідати за своїми зобов'язаннями та інші аспекти. Крім того, відсутність систематичної роботи з управління ризиками, функціональні спеціалісти приділяють увагу лише локальним задачам своїх підрозділів, що не завжди приводить їх діяльність до узгодження з діяльністю організації в цілому.

Таким чином, підприємство, знаходячись у кризовому стані, потребує наявність ефективної системи управління ризиками.

2.2 Визначення та ідентифікація ризиків підприємства

Відповідно до теорії організації роботи з ризиками проведемо аналіз ризиків ВАТ «Севастопольський морський завод»

Таблиця 2.3 Збитки підприємства за 2006-2008 роки

Опис збитків	Фактор ризику	Джерело (макро-, мікро-, внутрішнє середовище)	Розмір збитків, тис. грн.
Виробництво
1. Витрати на усунення браку	Порушення технології	Внутрішнє середовище	12 523
2. Штрафи за несвоєчасне виконання робіт	Нестача виробничого персоналу	Внутрішнє середовище	3 000
3. Втрати від подовження термінів виробництва	Незадовільна підготовка виробництва	Внутрішнє середовище	12 637
4. Перевитрати на оплату праці	Слабка організація робіт	Внутрішнє середовище	3 083
5. Простої	Неритмічність завантаження	Мікросередовище	1 232
Фінанси
6. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом	Перевищення запланованих темпів інфляції	Макросередовище	143
7. Виплата штрафів кредиторам	Несвоєчасні платежі	Внутрішнє середовище	5
8. Витрати на кредитування дефіциту обігових коштів	Несвоєчасні надходження від дебіторів	Мікросередовище	1 455
Збут
9. Неотримання доходу за додаткові роботи	Несвоєчасне оформлення	Мікросередовище	2 000
10. Відмова замовника від контракту	Несвоєчасне виконання договору	Мікросередовище	56 736
11. Відмова замовника від прийняття робіт	Неякісне юридичне забезпечення	Внутрішнє середовище	467
12. Неритмічне завантаження існуючих потужностей	Погана інформованість про потреби виробництва, відсутність потрібних ропозицій на ринку	Внутрішнє середовище Мікросередовище
Загалом:	93 281

Виявимо фактори ризиків і сформулюємо ризики (див. Додатки Б, В - Табл. Б.1.-В.1.).