2.3 Аналіз особливостей прояву наявних ризиків

На цьому етапі проведемо оцінку ризиків: імовірність того, що вони відбудуться і якість управління цими видами ризиків.

В цій роботі наслідки подій, їх імовірність та якість управління будуть оцінюватись з використанням трьохступенової дев'ятибальної шкали.

Для наслідків: малосерйозні (1-3), помірні (4-6); серйозні (7-9 балів).

Для імовірності події: низька імовірність (1-3); середня імовірність (4 6); висока імовірність (7-9). Для якості управління: низька якість (7-9); середня якість (4-6); висока якість (1-3).

Результати оцінки ризиків наведено у Додатку В (Таблиця 2.5.).

Тепер проведемо ранжування ризиків, їх відбір і складемо карту ризиків.

Розрахуємо коефіцієнти значущості груп факторів:

1) всі збитки компанії за попередні три роки дорівнюють 93 281 тис. грн.

2) збитки, обумовлені дією макроекономічних чинників - 143 тис. грн. або 0,0015 ;

3) збитки, обумовлені дією мікроекономічних чинників - 61 423 тис. грн. або 0,7;

4) збитки, обумовлені дією внутрішньоорганізаційних чинників - 31 715 тис. грн. або 0,3.

Для проведення підсумкової оцінки ризиків їх інтегральні оцінки помножуємо на коефіцієнти значущості групи факторів. Результати наведено у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Підсумкова оцінка та ранжування ризиків

Найменування ризику	Інте-гральна оцінка	Джерело ризику	Коефіцієнт значущості	Підсумкова оцінка
Втрати від низької якості системи управління	17	Внутрішнє середовище	0,3	5,1
Втрати від неналежного виконання управлінських рішень	17	Внутрішнє середовище	0,3	5,1
Ризик зменшенння обсягів виконуваних робіт	14	Макросередовище	0,0015	0,021
Ризик втрати конкурентоспроможності за строками виконання ремонту	16	Макросередовище	0,0015	0,024
Ризик простою	13	Внутрішнє середовище	0,3	3,9
Ризик врати доходу через брак виробничого персоналу	21	Внутрішнє середовище	0,3	6,3
Ризик санкцій за несвоєчасне виконання робіт	13	Внутрішнє середовище	0,3	3,9
Ризик підвищення податкових витрат	18	Макросередовище	0,0015	0,027
Ризик підвищення фінансових витрат	17	Макросередовище	0,0015	0,026
Ризик втрат через неоплату робіт	11	Мікросередовище	0,7	7,7
Ризик втрат через постачальників	9	Мікросередовище	0,7	6,3
Ризик понаднормативних змінних витрат	14	Внутрішнє середовище	0,3	4,2
Ризик втрат від зменшення обсягу ринку	17	Макросередовище	0,0015	0,026
Ризик втрат від зменшення частки на ринку	12	Мікросередовище	0,7	8,4
Ризик відмови споживачів від замовлень	13	Мікросередовище	0,7	9,1
Ризик погіршення платіжних умов та зміни цін	14	Мікросередовище	0,7	9,8
Ризик втрати або псування ОФ	19	Макросередовище	0,0015	0,029
Ризик втрат від браку	14	Внутрішнє середовище	0,3	4,2
Ризик втрат від санкцій за несвоєчасне виконання фінансових зобов'язань	16	Внутрішнє середовище	0,3	4,8

Відберемо ризики з найбільшими значеннями підсумкової оцінки керуючись принципом Парето - 20-25 % ризиків з найбільшими значеннями підсумкової оцінки.

Складемо карту ризиків (табл. 2.7.).

Таблиця 2.7 Карта ризиків

Висока
Середня			ВР_4
Низька	МР_2, ФР_4	МР_4, МР_3, ФР_3
Серйозність наслідків Імовірність події	Низька	Середня	Висока

3. Обґрунтування заходів та побудова системи управління ризиками

3.1 Розробка управлінських рішень щодо методів управління наявними ризиками

Тепер розглянемо можливі методи управління ризиками, які було відібрано в результаті попереднього аналізу.

Для ВР_4 - ризику втрати доходу через брак виробничого персоналу - може бути задіяний метод зменшення розміру збитків за рахунок проведення заходів з заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів саме з ВАТ «Севастопольський морський завод». Зараз ситуація склалася так, що на ринку трудових ресурсів є багато таких робочих. Це пов'язано з наслідками світової кризи, як наслідок якої скорочення обсягів виробництва на багатьох судноремонтних та суднобудівних підприємствах Європи змусило цих робочих повернутись додому і чекати, коли попит на їхні послуги знов з'явиться. На підприємстві, що розглядається, навпаки має місце гостра нестача робочих. Це приводить або до відмов підприємства від виконання деяких замовлень, або до зриву строків виконання замовлень, що в обох випадках призводить до фінансових втрат та негативно впливає на імідж підприємства. Тому, як рішення щодо методів управління цим ризиком керівництву підприємства, пропоную таке:

1) зобов'язати виробничу службу встановити необхідну кількість та номенклатуру потрібних робочих до набору у 2010 році;

2) зобов'язати відділ кадрів розробити перелік заходів щодо набору на підприємство необхідної кількості робочих потрібних спеціальностей;

3) службі управління ризиками здійснювати контроль виконання та доповідати щоквартально про результати.

Як бачимо, робота з деякими ризиками не потребує суттєвих витрат, але ефект від неї може стати головним чинником у стабілізації фінансового стану підприємства та виходу його на рівень беззбитковості а далі й прибутковий.

Методи управління ризиками, оцінка яких має найбільше значення розглянемо у таблиці 3.1.

Інтегральний коефіцієнт ефективності ризик-менеджменту для всієї компанії дорівнює 31, це значить, що кожна гривня, яка витрачається на управління ризиками на підприємстві, зберігає 31 гривню можливих втрат.

Таблиця 3.1 Методи управління ризиками

Ризик / Можливий збиток	Методи впливу	Напрям впливу	Кошти на реалізацію даного методу управління ризику / Коефіцієнт економічної ефективності
1. ВР_4 - ризик врати доходу через брак виробничого персоналу/6 000	Зменшення розміру збитків	Провести ряд організаційних заходів з набору потрібної кількості персоналу	Додаткових витрат не потребує
2. МР_4 - ризик погіршення платіжних умов та зміни цін постачальників/2 500	Запобігання збиткам	Диверсифікація постачальників	Додаткових витрат не потребує
3. МР_3 - ризик відмови споживачів від замовлень/2 500	Зменшення розміру збитків	Скорочення витрат на виробництво шляхом посилення контролю витрат та організації виробництва	Додаткових витрат не потребує
4. ФР_3 - ризик втрат через неоплату робіт/1 000	Запобігання збиткам та зменшення їх розміру	Попереднє вивчення платоспроможності замовника, його фінансового стану, використання факторингу	Факторинг - від 2 до 50 % від суми дебіторської заборгованості
5. МР_2 - ризик втрат від зменшення частки на ринку/2 500	Запобігання збиткам	Постійний моніторинг та прогнозування дій основних конкурентів	Додаткових витрат не потребує
6. ФР_4 - ризик втрат через постачальників/1 000	Запобігання збиткам	Посилення контролю виконання постачальниками договірних умов, закладення штрафних санкцій у договори, які адекватні можливим збиткам	Додаткових витрат не потребує
Всього: 15 500 тис. грн.			500 тис. грн.
Коефіцієнт економічної ефективності :	15 500/500=31

3.2 Побудова алгоритму управління ризиками

Основною метою цієї роботи є створення системи управління ризиками промислового підприємства. Аналіз теорії з ризиків дозволяє сформулювати алгоритм управління ризиками:

Перший блок системи управління ризиками підприємства визначає мету управління ризиками. Основна мета управління ризиками полягає у тому, щоб попередити банкрутство підприємства та забезпечити прибуткову діяльність при найменших втратах. У зв'язку з цим актуально стоїть питання формування дієвої системи управління економічними ризиками, яка повинна забезпечувати економічну стабільність діяльності підприємства у нестабільних кризових умовах.

Другий блок «Визначення ризиків, наявних в діяльності підприємства» полягає в проведенні роботи з ідентифікації наявних ризиків. Ідентифікація наявних ризиків містить визначення факторів, що впливають на результати діяльності підприємства, ідентифікацію ризиків з допомогою с класифікації ризиків.

Третій блок містить побудову організаційної структури підприємства. Управління ризиками у зв'язку з їх чисельністю й високим ступенем впливу на результати діяльності підприємства повинно здійснюватись відособленим підрозділом. Це може бути служба управління ризиками (департамент, відділ, сектор, група) в залежності від розміру підприємства.

Четвертий блок «Аналіз особливостей прояву кожного ризику» полягає в тому, що служба управління ризиками проводить детальний аналіз ризиків. Для досягнення заданої мети спеціалісти цієї служби повинні використовувати існуючу систему управлінського обліку, інформаційно-програмне забезпечення й обробити значний обсяг інформації для прийняття управлінського рішення.

П'ятий блок «Розробка управлінського рішення про методи управління ризиками» полягає в тому, що спеціалісти служби управління ризиками розробляють оптимальне управлінське рішення, яке дозволяє подолати наслідки ризиків.

Найважливішою задачею спеціаліста служби управління ризиками є вибір заходів з подолання ризиків (вибір управлінського рішення) й надання цієї інформації керівництву підприємства.

3.3 Побудова організаційної структури, що враховує необхідне створення служби управління ризиками

У додатку А (рисунок А.1.) наведено проект організаційної структури підприємства з урахуванням в її складі служби управління ризиками.

В умовах жорсткої економії витрат та масового скорочення чисельності персоналу в межах стратегії виживання вважаю доцільним створити групу з управління ризиками у складі відділу контролінгу, який в свою чергу буде сформований на базі існуючого відділу фінансів та економічного планування. Це рішення обумовлено тим, що при скороченні штатів підприємства створення нового відділу може бути сприйнято існуючими ворожо, а це позначиться на якості комунікацій та ефективності роботи з управління ризиками. Також створення групи у складі існуючого підрозділу знімає кадрове питання щодо керівника служби з управління ризиками, тим більше що наявний керівник має необхідну підготовку з цих питань. Відділ контролінгу адміністративно підлеглий заступнику генерального директора з економіки та фінансів, але функціонально він підлягає генеральному директору та спостережній раді підприємства.

Визначимо задачі служби управління ризиками:

- взаємодія з підрозділами підприємства з метою збору інформації, що характеризує фактори ризиків в діяльності підприємства;

- обробка й аналіз інформації (аналіз ризиків);

- розробка заходів по управлінню ризиками підприємства (розробка управлінського рішення).

Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль служби управління ризиками в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням установлених значень прийнятного рівня ризику.

Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль у рішенні проблем керування ризиком, тому що воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, ухвалює рішення щодо початку їхньої реалізації в критичних ситуаціях, приймає запропоновані пробні рішення разом з антиризиковими програмами або відкидає їх. Треба сказати, що безпосередня реалізація заходів щодо керування ризиком найчастіше суперечить діяльності основних виробничих і управлінських підрозділів підприємства, погіршує їхні звітні показники, тому що вимагає витрат, що не приносять швидких доходів.

Тому є важливим, щоб остаточні антиризикові рішення приймалися на вищому рівні керування, щоб глобальні цілі які ставить перед собою підприємство, пов'язані з досягненням стабільної роботи, поліпшенням фінансового становища й ростом масштабів господарської діяльності, не затулялися проміжними, «місницькими» цілями окремих підрозділів і їхніх керуючих.

Служба управління ризиком є логічним доповненням до традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства й розташовується на одному управлінському рівні з ними. Це дозволяє координувати діяльність функціональних підрозділів підприємства через відповідальних виконавців.

3.4 Обґрунтування економічної доцільності побудови системи управління ризиками

Попередній аналіз стану підприємства, а також стану справ з управління ризиками на підприємстві показали, що окремим підрозділам підприємства відомі джерела виникнення ризиків та необхідність прийняття певних мір для зменшення або уникнення цих загроз. Але основними завданнями підрозділів не є управління ризиками, і коли запобігання загрозі стикається з можливістю виконати своє планове завдання, вибір звичайно робиться на користь останнього. Тому, навіть при наявності інформації про наявні ризики на підприємстві, відсутня система управління ними, а це значить, що знання про ризик само по собі не дає страховку від його реалізації.

Підприємство, що розглядається в цій роботі, більше ніж три роки є збитковим, тому не має можливості покривати наслідки від настання ризиків. Згідно таблиці 2.8. сума ризиків, оцінка яких є найвищою, дорівнює 15,5 млн. грн., а це майже половина річного обсягу реалізації у 2007 році, третина - у 2008, і згідно прогнозу на 2009 рік який становить близько 9 млн. грн. - сума, що майже вдвічі перевищує обсяг виробництва.

При цьому витрати на управління ризиками є незначними. Як було підраховано вище, кожна гривня, яка витрачається на управління ризиками на підприємстві, зберігає 31 гривню можливих втрат. Додамо до цього кошторис на утримання служби управління ризиками (див. табл. 3.1.).

Таблиця 3.1

Бюджет постійних витрат служби управління ризиками на 2010 рік

	Найменування витрат	Сума, тис. грн.
1.1.	Матеріальні витрати:	1,874
	утримання оргтехніки - витратні матеріали	0,720
	канцтовари	0,384
	папір	0,600
	інші матеріальні витрати	0,170
1.2.	Послуги сторонніх організацій та інші грошові витрати:	34,320
	договори із сторонніми організаціями (інформаційні послуги)	12,000
	підписка на періодичні видання	12,000
	міжміські переговори	0,600
	мобільний зв'язок	0,600
	витрати на відрядження	6,000
	інші грошові витрати	3,120
1.3.	Фонд оплати праці з відрахуваннями	180,000
	Всього по службі:	216,194

Скоригуємо тепер розрахунок інтегрального коефіцієнту ефективності ризик-менеджменту для компанії

15 500,000 тис. грн. / 716,194 тис. грн. = 22

Таким чином, характер виявлених ризиків, а саме їх властивість піддаватися управлінським діям і висока залежність від внутрішнього та мікросередовища, кризовий стан підприємства та високий розрахунковий інтегральний коефіцієнт ефективності ризик-менеджменту для компанії, дають можливість стверджувати, що система управління ризиками підприємству ВАТ «Севастопольський морський завод» потрібна, а ефект від її впровадження набагато перевищує витрати на її утримання.

3.5 План заходів та нормативне забезпечення побудови та функціонування системи управління ризиками

Мета функціонування служби управління ризиками - це забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику.

Для побудови та успішного та ефективного функціонування служби управління ризиками визначимо її основні задачі:

- моніторинг підприємства та середовища, в якому воно функціонує;

- виявлення наявних та ймовірних ризиків;

- планування антиризикових заходів;

- методичне забезпечення антиризикових заходів;

- зниження фінансових втрат пов'язаних із ризиками.

Для цього спеціалістам служби необхідно:

- підтримувати постійний зв'язок з керівництвом підприємства й іншими підсистемами управління підприємством;

- періодично проводити роботи з контролю ризику функціонування підприємства;

- визначати склад робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів та ін.);

Встановлення прийнятного рівня ризику на конкретний період, або для конкретного рішення, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для конкретного рішення - є прерогативою керівництва підприємства.

Роль служби полягає в забезпеченні контролю за додержанням встановлених значень прийнятного рівня ризику.

Служба управління ризиками, яка для виконання своїх основних функцій залучає в міру необхідності всі існуючі функціональні відділи у зв'язку з їхнім безпосереднім відношенням до виникнення й розробки заходів щодо мінімізації тих або інших ризиків. Таким чином, до розв'язку проблеми мінімізації ризиків залучається весь управлінський апарат підприємства при організуючій керуючій ролі центральної служби на чолі з фахівцями в області оцінки й управління ризиками.

Функціонування механізму управління ризиками повинно здійснюватися на основі інтегрованого підходу, тобто повинно бути так:

- сталість і безперервність процесу управління ризиками;

- вище керівництво - координуючий центр;

- зацікавленість кожного співробітника;

- залучення всіх відділів і служб до процесу управління ризиками;

- постійне вдосконалювання комплексу методів управління ризиками.

Основним завданням, яке повинна вирішувати служба управління ризиками, це організація, координація й здійснення процесу управління ризиками, основа якого лежить у розробці й реалізації програми управління ризиками. Таким чином, формування й реалізація програми управління ризиками є центральним завданням системи управління ризиками.

Програма управління ризиками - це розроблена на рівні підприємства система планування, забезпечення й організації заходів, необхідних для мінімізації збитків (втрат), викликаних випадковими подіями.

Програма управління ризиками ґрунтується на розв'язку таких завдань як:

- виявлення можливих ризиків і їх впливу на діяльність підприємства;

- визначення принципів і методів управління ризиками;

- оцінка фінансових втрат, пов'язаних з ризиками.

Результатом розробки й реалізації програми управління ризиками повинно стати забезпечення такого управління ризиками, при якому основна діяльність підприємства буде здійснюватися з високою стійкістю й надійністю від внутрішніх і зовнішніх видів ризиків.

Кожний із запропонованих методів управління ризиками має особливості застосування, переваги й недоліки, при цьому різноманітні їхні комбінації забезпечують захист підприємницької діяльності від негативного впливу ризиків.

Універсальним методом компенсації збитку від матеріалізації ризиків є страхування. При чому страхування дозволяє на всіх фазах життєвого циклу підприємства не тільки відшкодовувати страхувальникові раптові й непередбачені збитки, але й захищати капіталовкладення.

У цей час банки й інші кредитні організації все частіше висувають вимоги страхування проектних ризиків, щоб якнайкраще захистити надавані ними фінансові кошти.

При використанні страхування дуже важливо враховувати види ризиків, які недоцільно страхувати:

- прийнятні ризики, які відшкодовуються самострахуванням у вигляді резервування;

- спекулятивні ризики, які компенсуються диверсифікованістю;

- ризики, які не можна повністю ідентифікувати (з економічної точки зору);

- некеровані ризики;

- важкі ризики через фінансові й організаційні проблеми недостатнього розвитку страхового ризик-менеджменту;

- рідкі ризики;

- великі систематичні ризики, які нейтралізуються сприятливим кліматом через державне регулювання;

- катастрофічні ризики, які відшкодовуються державою або напівдержавними структурами;

- нові ризики, що тільки з'явилися в процесі здійснення діяльності;

- політичні, військові, терористичні, соціальні й екологічні ризики й ін.

Таким чином, для деяких видів ризиків страхування, як метод управління підприємницькими ризиками, є неефективним. Тому необхідно на рівні організації розробляти й впроваджувати різні методи мінімізації підприємницьких ризиків.

У зв'язку із цим, програма управління ризиками повинна містити наступні положення:

- перелік ризиків, від яких організація ухиляється;

- перелік ризиків, які організація знижує;

- перелік ризиків, які організація передає;

- перелік ризиків, які організація приймає;

- методи управління, застосовувані до прийнятих ризиків;

- методи управління, застосовувані до переданих ризиків;

- план превентивних заходів з виділенням відповідних ризиків;

- оцінка витрат, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління (для всіх видів ризиків);

- величина ефекту від впровадження обраного методу управління (для всіх ризиків, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління):

- розподіл втрат (значення ймовірності настання втрат і можливий розмір втрат) до проведення рекомендованих заходів і після їхньої реалізації;

- перелік заходів і методів покриття можливих збитків організації.

Програма управління ризиками може містити більш докладні відомості про найнебезпечніші і ймовірні ризики, наприклад, для ризиків, які можуть привести до банкрутства можливо виробити послідовність дій по мінімізації даного виду ризиків.

Розроблена програма по управлінню ризиками повинна містити повну інформацію з ризиків організації й методів управління ними, план впроваджуваних превентивних заходів, а також перелік заходів, спрямованих на покриття можливих збитків фірми. Точна й повна реалізація програми управління ризиками буде означати зниження сумарного розміру можливих втрат для організації, тому в цілому буде сприяти її стійкому фінансовому становищу й ефективному розвитку.

Служба управління ризиками повинна регулярно переглядати програму управління ризиками, щоб вона відповідала потребам організації, а також ураховувала постійно мінливі умови функціонування.

Формування й впровадження програми управління ризиками спрямоване на розробку заходів щодо мінімізації ризиків організації, при цьому в умовах конкурентного середовища забезпечення конкурентоспроможності організації може розглядатися як засіб мінімізації підприємницьких ризиків. Тому що від підвищення конкурентоспроможності й надійності організації залежить успіх на ринку, фінансова стабільність і подальший розвиток організації.

управління наявний ризик

ВИСНОВОК

Дана робота була присвячена питанню управління ризиками на промисловому підприємстві. Була досягнута поставлена в курсовій роботі мета, а саме: проведення теоретичних досліджень в області управління ризиками на промисловім підприємстві, аналіз існуючого стану справ на ВАТ «Севастопольський морський завод» відносно виявлення, оцінки й управління ризиками, здійснення властивої оцінки ризиків; розроблені заходи щодо організації управління ризиками на підприємстві.

Автором був запропонований комплексний оргпроект системи керування ризиком.

Підведемо основні підсумки виконаної роботи.

У першому розділі роботи були розглянуті теоретичні основи управління ризиками на підприємстві, наведені загальні принципи зниження ризику.

В економічній літературі існує багато визначень поняття «ризик». Узагальнюючи вивчене можна описати це поняття так:

Ризик - це похідна невизначеності, в якій існує підприємство, приймаючи щодня рішення різного масштабу.

Ризик - подія або група споріднених випадкових подій, що завдають збитку об'єкту, що володіє даним ризиком.

Ризик можна охарактеризувати як комбінацію трьох елементів: певної події, її імовірності та її наслідків.

Підприємство в своїй діяльності має враховувати багато ризиків, які по різному впливають на результати його діяльності, їх потрібно вивчати, оцінювати та по можливості мінімізувати, або компенсувати. У роботі наведено кілька підходів до класифікації ризиків, що дозволяє сприймати кожний з них об'ємно, з різних боків, а також характер їх впливу на підприємство.

Другий розділ дипломної роботи присвячений аналізу впливу ризику на функціонування підприємства. Аналіз проводився на прикладі ВАТ «Севастопольський морський завод». На підставі проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що ВАТ зараз перебуває в кризі, що характеризується насамперед тяжким фінансовим становищем - відсутній прибуток, кредиторська заборгованість вище дебіторської й інші негативні моменти. На підприємство, що вже перебуває в кризі, впливають різні види ризиків, які позначаються на найважливіших областях діяльності заводу - виробничій, збутовій, комерційній й інших.

Робота з ризиками на підприємстві практично не здійснюється, наявні ризики не ідентифікуються і не враховуються при прийнятті управлінських рішень.

У цій же частині було проведено оцінку та аналіз наявних ризиків, складено карту ризиків для даного підприємства.

У третій частини роботи розроблені рекомендації з управління ризиками, створення служби управління ризиками, яка працюватиме на підставі програми управління ризиками. Побудовано організаційну структуру, що враховує виконання задач з управління ризиками та алгоритм управління ризиками. Також розраховано ефект від впровадження системи ризик-менеджменту на даному підприємстві.

Результати дослідження цієї роботи можуть бути використані на підприємстві ВАТ «Севастопольський морський завод», а також як методичний матеріал при здійсненні досліджень з ризик-менеджменту на інших промислових підприємствах.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Господарський кодекс України. Голос України вiд 14.03.2003 - № 49.

2. Макарова Г. Н. Экономические риски: структура и методы управления: учеб. пособие. Иркутск: Изд - В ИГЭА, 1999

3. Докладно про методи управління ризиками див. Хохлов Н. В. Управление риском. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 239 с.; Старостіна А.О, Кравченко В.А. Ризик-менеджмент. Теорія і практика. К.: ІВЦ “Політехніка”, 2004. -- 200с.

4. Кисельова І. А. Моделювання оцінки ризиків у процесі прийняття банківських рішень // Аудит і фінансовий аналіз. 2002

5. Кравченко В. Сучасні стандарти ризик-менеджменту: основа для побудови дієвої системи управління маркетинговими ризиками компанії - Маркетинг в Україні - 2007 - № 5, с. 36.

6. Strategic Risk Management. New Disciplines, new opportunities. CFO research Services, 2002, p.3;

7. Альгин А. П. Риск в предпринимательстве. С.-П., 1992.

8. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев: ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 1996.

10. Банковское дело: стратегическое управление / Руководитель проекта У. Гулд. М.: Консалт- Банкир, 2001

11. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996.

12. Вишняков Я. Д., Колосов А. В., Шемякин В. Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом - 2000 г. №3, с. 15-17.

13. Глухов В. В., Бахрамов Ю. М. Финансовый менеджмент. - С.-Петербург: Специальная литература, 1995.

14. Глущенко В. В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. -М.: ИП Глущенко В.В., 2008, -88с. ІSBN 978-5-9901406-2-2)

12. Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц Экономический инструментарий принятия управленческих решений Учебное пособие для магистрантов направления 521500 "Менеджмент" (МВА) Таганрог, ТРТУ, 1999 - http://www.aup.ru/books/m69/5_4.htm

15. Грабовой П. Г. . Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 1994. - 240c

16. Градов А. П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература. -1996. -510с.

17. 15. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 1999. - 112 с. С.7.

18. 16. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 1999 г., № 3, с. 13-20.

19. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М.: Дело, 1999.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1996.

21. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия - М.: БШ «Интер-синтез», 1993.

22. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 1997.

23. Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 1994 - № 5-6 - с.85-92

24. Ковалев В.В. Финансовй анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996.

25. Кохно А.П,, Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмет. - М.: Финансы и статистика, 1993.

26. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2000.-512с.

27. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 1998.

28. Лембден В.А., Таргет Д. Финансы в малом бизнесе. - М.: Финансы и статистика, Аудит, 1992.

29. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьяков В. Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 471 с.

30. Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - С.-Петербург: Юность, Петрополь, 1994.

31. Недосекин А.О. Применение теории нечетких множеств к задачам управления финансами // Аудит и финансовый анализ, №2, 2000.

32. Недосекин А.О., Максимов. О. Б. Простейшая комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко-множественного подхода.// Хеджинг без риска. Публикации. - 2003. - URL: http://www.hedging.ru/publications

33. Никитина Т. В. Банковский менеджмент. Спб.: Питер, 2001

34. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 1994. 238c.

35. Петраков Н. Я. «Инвестиционно-финансовый портфель». - М., «Соминтэк», 1993 г.

36. Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. -- 2000г. -- № 12, с. 41--43

37. Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. -- 2001 г. № 3, с.10--12

38. Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. -- с.144--146

39. Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. -- Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001 г. -- с. 71--77

40. Рэчмен Дэвид Дж., Мескон Майкл Х., Куртленд Л. Боуви Современный бизнес / - М.: Республика, 1995

41. Синки Дж. Управление финансами в коммерческом банке. М.: Gatallaxy, 1994

42. Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2002. - 80 с.

43. Стоянова Е.С Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива, 1995.

44. Томас Бартон, Уильям Шенкир, Пол Уокер Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 208 с.;

45. Финансовое управление компанией/ Общ. Ред. Е.В.Кузнецовой. - М.: Фонд “Правовая культура”, 1995.

46. Финансовый анализ деятельности фирмы. -М.:Крокус Интернешнл, 1995.

47. Финансовый менеджмент / под ред. Г. Б. Поляка. М.: Финансы; ЮНИТИ, 1997

48. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. М.: Наука, 1978.

49. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1991.капиталом. М., 1994.

50. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 1993.

51. Хохлов Н. В. Управление риском. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 239 с. - С.11

52. Чалый - Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. - М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 1994

53. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2000. - 176с

54. Кравченко В. А. Програма управління підприємницькими ризиками: зміст і етапи розробки. http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2008-1/Kravchenko_108.htm - 15.11.2009

55. Романов В. С. Поняття ризиків в економічній діяльності // www.aup.ru - 04.10.2009

56. Australian/New Zealand Standard AS/NZS 4360:2004 - www.standards.com.au - 15.11.2009

57. Basel Committee on Banking Supervision http://www.bis.org/bcbs/index.htm - 15.11.2009

58. Baldoni R. The re-Emergence of the Enterprise Wide Risk Management - AFP Exchange - Jan.-Feb. 2004 - P. 32-34/ - www.AFPonline.org ; - 15.10.2009

59. Enterprise Risk Management - Integrated Framework http://www.coso.org/publications.htm - 20.10.2009

60. Enterprise-wide risk management: special report. December 2000, Risk magazine, Risk Waters Group Ltd. 2000 - http://www.risk.net/supplements/ewrm00 - 10.10.2009

61. Publications Risk Management Standard http://www.airmic.com/publications.asp - 1.11.2009

62. Risk Management Practices in 2006: Are you ready for change? FERMA survey & seminar October 11th, 2006 Brussels - http://www.ferma.eu/Default.aspx?tabid=109 - 01.02.2010

63. The Global Top 20 - http://www.atkearney.com/ - 24.12.2009

Додаток А

Додаток Б

Таблиця Б.1 Матриця ризик-аналізу

Джерела ризиків Підрозділи

Макросередовище

Мікросередовище

Внутрішнє середовище

політичні

економічні

природні

культурні

демографічні

наук-технічні

Конкуренція

споживачі

постачальники

дирекція

маркетинг

виробництво

Персонал

Фінанси

Дирекція

ДР_1 ДР_2

Виробни-цтво

ВР_1

ВР_2

ВР_3

ВР_4

ВР_5

Фінанси

ФР_1

ФР_2

ФР_3

ФР_4

ФР_5

Марке-тинг

МР_1

МР_2

МР_3

МР_4

Основні фонди

РФ_1

Якість

ЯР_1

Юридич-ний

ЮР_1

Додаток В

Таблиця В.1 Підсумкова таблиця виявлених ризиків

Код ризику	Формулювання ризику	Величина можливого збитку, тис. грн.	Фактор ризику	Бальна оцінка ризику:
				Ймовір-ності події	Наслідків події	Якості управління ризиком	інтегральна оцінка (5+6+7)
1	2	3	4	5	6	7	8
ДР_1	Втрати від низької якості системи управління	1 000	Низька кваліфікація управлінського персоналу	9	1	7	17
ДР_2	Втрати від неналежного виконання управлінських рішень	1 000	Низька дисципліна	9	1	7	17
ВР_1	Ризик зменшенння обсягів виконуваних робіт	1 000	Особливо несприятливі погодні умови	4	1	9	14
ВР_2	Ризик втрати конкурентоспроможності за строками виконання ремонту	2 000	Відставання у технічних інноваціях від конурентів	7	2	7	16
ВР_3	Ризик простою	1 000	Неритмічне завантаженння виробництва	7	1	5	13
ВР_4	Ризик врати доходу через брак виробничого персоналу	6 000	Недостатня кількість виробничого персоналу	8	6	7	21
ВР_5	Ризик санкцій за несвоєчасне виконання робіт	1 000	Страйки виробничого персоналу через борги із заробітної плати	7	1	5	13
ФР_1	Ризик підвищення податкових витрат	1 770	Відміна пільги із податку на землю	7	2	9	18
ФР_2	Ризик підвищення фінансових витрат	750	Підвищення ставки кредитування на 5%	7	1	9	17
ФР_3	Ризик втрат через неоплату робіт	1 000	Незадовільна сплатоспроможність споживачів	5	1	5	11
ФР_4	Ризик втрат через постачальників	1 000	Несвоєчасна або неякісна поставка	3	1	5	9
ФР_5	Ризик понаднормативних змінних витрат	1 000	Низька якість планування та контролю у виродництві	8	1	5	14
МР_1	Ризик втрат від зменшення обсягу ринку	10 000	Введення несприятливих правил митного оформлення	1	7	9	17
МР_2	Ризик втрат від зменшення частки на ринку	2 500	Непередбачувані дії з боку конкурентів	2	3	7	12
МР_3	Ризик відмови споживачів від замовлень	2 500	Висока ціна	5	3	5	13
МР_4	Ризик погіршення платіжних умов та зміни цін	2 500	Погіршення ситуації на ринку, несвоєчасна оплата	5	3	6	14
РФ_1	Ризик втрати або псування ОФ	100 000	Природні катаклізми	1	9	9	19
ЯР_1	Ризик втрат від браку	2 500	Недоліки у технологічному супроводженні та слабкий контроль	6	3	5	14
ЮР_1	Ризик втрат від санкцій за несвоєчасне виконання фінансових зобов'язань	2 000	Нестача коштів для виконання всіх зобов'язань	9	2	5	16

Размещено на Allbest.ru