Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга

Формирование мотивации для участия в программах тренинга осуществляли, прежде всего, с помощью предоставления информации о психологических основах тренинга. Она включает постановка целей, которых нужно добиться за время прохождения тренинга, разъяснения понятий уверенного, неуверенного и агрессивного поведения.

2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ УПРАВЛЕНИЯ ПФР N 30

2.1 Общая характеристика Управления пенсионного фонда №30

Краткая характеристика Пенсионного фонда Российской Федерации (ПФР)

Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР) - это крупнейшая эффективная система оказания социальных услуг в России. Фонд обеспечивает своевременную выплату пенсий в полном соответствии с действующим законодательством и пенсионными правами граждан, относится к государственным внебюджетным фондам. Бюджет Пенсионного Фонда утверждается Государственной Думой отдельным законом наряду с принятием Федерального бюджета. Главная цель ПФР - обеспечение человека определенным уровнем жизненных благ с помощью отчислений от заработанных им денежных средств. Сегодня ПФР выплачивает пенсии около 40 миллионам пенсионеров, социальные выплаты свыше 20 миллионам льготников, а также ведет учет пенсионных прав застрахованных лиц.

ПФ РФ создан Постановлением Верховного Совета РФ от 27.12. 1991 г. № 2122-1 в целях государственного управления финансами пенсионного обеспечения в РФ. ПФ РФ является самостоятельным финансово-кредитным учреждением, осуществляющим свою деятельность в соответствии с законодательством РФ. Постановление от 27.12.91 N 2122-1 «О пенсионном фонде РФ», в ред. от 27.09.2009.//СПС «Консультант Плюс»

ПФ и его денежные средства находятся в государственной собственности РФ. Денежные средства фонда не входят в состав бюджетов, других фондов и изъятию не подлежат.

Задачи ПФ РФ:

- целевой сбор и аккумуляция страховых взносов, а также финансирование расходов в соответствии с назначением ПФ РФ;

- организация работы по взысканию с работодателей и граждан, виновных в причинении вреда здоровью работников и других граждан, сумм государственных пенсий по инвалидности вследствие трудового увечья, профессионального заболевания или по случаю потери кормильца;

- капитализация средств ПФ РФ, а также привлечение в него добровольных взносов (в том числе валютных ценностей) физических и юридических лиц;

- контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФ РФ страховых взносов, а также за правильным и рациональным расходованием его средств;

- межгосударственное и международное сотрудничество РФ по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации в установленном законом порядке межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий.

Пенсионный фонд является важным звеном финансовой системы государства, при этом обладая рядом особенностей:

- фонд запланирован органами власти и управления, и имеет строгую целевую направленность;

- денежные средства фонда используются для финансирования государственных расходов, не включенных в бюджет;

- формируется в основном за счет обязательных отчислений юридических и физических лиц;

- страховые взносы в фонды и взаимоотношения, возникающие при их уплате, имеют налоговую природу, тарифы взносов устанавливаются государством и являются обязательными;

- на отношения, связанные с исчислением, уплатой и взысканием взносов в фонд, распространено большинство норм и положений Налогового Кодекса РФ;

- денежные ресурсы фонда находятся в государственной собственности, они не входят в состав бюджетов, а также других фондов и не подлежат изъятию на какие-либо цели, прямо не предусмотренные законом;

- расходование средств из фонда осуществляется по распоряжению Правительства или специально уполномоченного органа (Правление фонда). Постановление от 27.12.91 N 2122-1 «О пенсионном фонде РФ», в ред. от 27.09.2009 г//СПС «Консультант Плюс»

Руководство ПФР осуществляет Правление и его постоянно действующий орган - Исполнительная дирекция. Дирекции подчиняются отделения в республиках в составе РФ, отделения в национально - государственных и административно-территориальных образованиях. На местах (в городах, районах) имеются уполномоченные Фонда. Отделения обеспечивают организационную работу по сбору взносов на социальное страхование, финансирование органов социального обеспечения, региональных программ социального обеспечения, а также контроль за расходованием средств.

В структуре Пенсионного фонда - 8 Управлений в Федеральных округах РФ, 81 Отделение Пенсионного фонда в субъектах РФ, а также ОПФР в г. Байконур (Казахстан), а также почти 2 500 территориальных управлений во всех регионах страны. В системе ПФР трудится более 133 000 специалистов.

Пенсионный фонд РФ является самостоятельным финансово- кредитным учреждением, однако эта самостоятельность имеет свои особенности, и существенно отличается от экономической и финансовой самостоятельности государственных, акционерных, кооперативных, частных предприятий и организаций. Как уже было сказано выше, ПФ РФ организует мобилизацию и использование средств фонда в размерах и на цели, регламентированные государством. Государство также определяет уровень страховых платежей, принимает решение об изменениях структуры и уровня денежных социальных выплат.

Пенсионный фонд осуществляет ряд социально значимых функций:

1. учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;

2. назначение и выплата пенсий. Среди них трудовые пенсии (по старости, по инвалидности, по случаю потери кормильца), пенсии по государственному пенсионному обеспечению, пенсии военнослужащих и их семей, социальные пенсии, пенсии госслужащих. За счет средств Фонда получают пенсии 36,5 млн. российских пенсионеров;

3. назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям СССР, Героям РФ и др.

4. персонифицированный учет участников системы обязательного пенсионного страхования. В системе учитываются страховые пенсионные платежи почти 63 млн. россиян;

5. взаимодействие с работодателями - плательщиками страховых пенсионных взносов. Информация о гражданах, застрахованных в пенсионной системе, поступает от 6,2 млн. юридических лиц;

6. выдача сертификатов на получение материнского (семейного) капитала;

7. управление средствами пенсионной системы, в т.ч. накопительной частью трудовой пенсии, которое осуществляется через государственную управляющую компанию (Внешэкономбанк) и частные управляющие компании;

8. реализация Программы государственного софинансирования пенсии.

Рассмотрим более подробно Управление ПФР N 30. организационная структура представлена на рис.3.

Главным действующим лицом является управляющий отделением Пенсионного фонда или директор УПФ. Директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью, обладает всей полнотой власти и несет ответственность за деятельность УПФ, руководит деятельностью УФП и несет ответственность за выполнение возложенных на УПФ задач, в соответствии с действующим законодательством принимает на работу и увольняет с работы работников предприятия; утверждает структуру и штат сотрудников. Итак, мы видим, что на УПФ действует линейная структура управления.

В данной системе управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем (директором), который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Директор утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками УПФ № 30.

В УПФ № 30 выделен специализированный финансовый отдел и бухгалтерия.

Направления деятельности УПФ № 30 на 2010-2012 гг:

1. назначение и выплата пенсий;

2. учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;

3. назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации и др.

4. учет участников системы обязательного пенсионного страхования;

5. взаимодействие со страхователями, взыскание недоимки;

6. выдача сертификатов на получение материнского капитала;

7. управление средствами пенсионной системы;

8. реализация Программы государственного софинансирования добровольных пенсионных накоплений (программа «тысяча на тысячу»);

9. администрирование страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию и обязательному медицинскому страхованию;

10. установление федеральной социальной доплаты к социальным пенсиям, в целях доведения совокупного дохода пенсионера до величины прожиточного минимума пенсионера.

11. контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФ РФ страховых взносов, и правильным расходованием его средств;

12. межгосударственное и международное сотрудничество России по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий.

У директора УПФ имеются 2 заместителя.

В УПФ есть следующие отделы:

1. Экономический отдел

2. Бухгалтерия

3. Административно-хозяйственный отдел

4. Контрольно-ревизионный отдел

5. Отдел материально- технического снабжения

6. Группа по защите информации

7. Отдел учета поступления и расходования средств

8. Технический отдел

9. Отдел координации деятельности уполномоченных

10. АСУ

11. Отдел по организации персонифицированного учета

12. Юридический отдел

13. Отдел кадров.

Рассмотрим все перечисленные отделы более подробно, в таблице, 1

Анализ кадрового состава организации.

По таблице 2 видно, что количество персонала УПФ №30 за исследуемый период незначительно сократилось. Это уменьшение отразилось в основном на специалистах, их стало меньше на 7 человек.

Для расчета количества специалистов на 1 человека руководящего состава, необходимо количество специалистов за определенный период разделить на численность руководящего состава.

Следовательно, с 2011 по 2012 год на 1 человека руководящего состава приходится 4 специалиста. В 2012 году на 1 руководителя уже приходилось 3 специалиста.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

По таблице 3 и диаграмме 2 видно, что на УПФ №30 в основном работают женщины. Колебания происходят вследствие естественных причин (рождение детей) и текучести кадров.

Таблица 4 и диаграмма 3 показывают, что в УПФ работают квалифицированные работники. Два высших образования у руководителей высшего и среднего звена. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей согласно штатному расписанию.

Коллектив УПФ в основном состоит из работников от 25 до 55 лет, что составляет 89% от общей численности, а работников до 35 лет - 40,1%. Это можно увидеть на диаграмме 4 и таблице 5. Средний возраст сотрудников составляет 35 до 55 лет, что можно расценивать как идеальное сочетание жизненного, практического опыта с образованностью, молодостью и инициативностью. Администрации УПФ необходимо создавать условия для сохранения коллектива и разработать программу подготовки и подбора кадров на 2 - 3 года.

По таблице 5 видно, что в данной организации в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 55 лет. Работников в возрасте старше 55 лет насчитывается не значительное число (с 9 человек в 2011 году до 2 человек в 2012 году). Работники такого возраста занимают руководящие должности.

Данные о стаже сотрудников представлены на таблице 6 и диаграмме 5.

По таблице 6 и диаграмме 5 видно, что в ПФР работает персонал с большим опытом работы и текучесть кадров (работники то увольняются, то принимаются). Работники со стажем работы от 3 и более лет в 2012 г. - 10 человек, в 2011 г. - их было 13 человек.

При этом сократилось количество квалифицированных кадров со стажем в 7-10 лет, что объясняется старением персонала и текучестью кадров. Сотрудники УПФ, которые работают более 15 лет, является высококвалифицированным и в основном занимает в основном руководящие должности.

В таблице 7 рассмотрено движение кадров УПФ. Численность принятых работников в УПФ на предприятие в 2012 г., увеличилась на 5 человек. Численность уволенных работников в 2012 году увеличилась на 2 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент приема кадров наблюдается в 2012 г. - 0,9, что можно объяснить финансовым кризисом и недостатком рабочих мест на хорошо оплачиваемых должностях. При этом необходимо учитывать старение персонала УПФ и выход его на пенсию.

Подводя итоги всему вышеперечисленному можно сделать вывод, о том, что в УПФ №30 происходит достаточно большая текучесть кадров, при этом увольняются в основном сотрудники, которые достаточно долго проработали в управлении. Из всего вышесказанного напрашивается вопрос: почему из данного учреждения уходят высококвалифицированные сотрудники? В расчет мы не берем сотрудников предпенсионного возраста. Хотя по последним тенденциям на предприятиях и организациях, после выхода на пенсию многие сотрудники продолжают работать на своем рабочем месте. Вот на этот вопрос мы и ответим в следующей главе.

2.2 Изучение социально-психологического климата в коллективе Управления ПФР №30

Определим в начале основные черты благоприятного и благоприятного социально-психологического климата в коллективе, таблица 1,

Приложения 1

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

1. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между людьми, оптимизм в настроении;

2. Отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности;

3. Персоналу организации нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время;

4. В отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями.

5. В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

6. В коллективе высоко ценят такие черты личности как ответственность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

7. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в учебной и досуговой деятельности.

8. Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

9. В отношениях между группировками внутри трудового коллектива существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии сотрудников друг к другу, присутствует соперничество;

2. Члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом;

3. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, отдельные сотрудники позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.

4. В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

5. Такие черты личности, как ответственность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

6. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, класс невозможно поднять на общее дело.

7. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.

8. В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, отказывающиеся от участия в совместной деятельности.

9. В трудных ситуациях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения;

10. коллектив отделов закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Для исследования социально-психологического климата в коллективе ПФ № 30, мы подобрали наиболее подходящие методики, отличающиеся простотой и надежностью:

1. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе, Приложение 2. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”.

2. Методика Ф. Фидлера использовалась для оценки психологической атмосферы в коллективе, Приложение 3. В ее основе лежит метод семантического дифференциала. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование (в отличие от социометрии), это повышает ее надежность.

3. Диагностика стиля управления руководителя коллективом для руководителей. Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов. Приложение 4. В зависимости от значения показателей «Л» и «П» выделяют 4 крайних стиля руководства: попустительский, авторитарный, демократический и дружеский стили руководства коллективом. Парыгин Б.Д. Психология эффективного управления. - М., 2012. С. 41-49.

Рассмотрим исследование по “Экспресс-методике” (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)

Цель: исследование существующего психологического климата в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 2) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Подсчитывается количество баллов, набранных при ответах на вопросы, в оценке психологической атмосфере в коллективе.

24-19 баллов - благоприятный климат в коллективе;

18-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе;

13-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.

Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха.

Высокий и средний уровень эмоционального выгорания, а также совершенно неудовлетворительный климат коллектива указывают на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой. Это ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации.

Результаты анкетирования отражены в Таблице 8 и диаграмме 6.

В данном анкетировании не принимали участие 4 человека - 3 уборщицы, 1 дворник и 1 водитель.

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы: оценивают социально-психологический климат в коллективе, как благоприятный 21 специалист и 6 руководителей. В целом благоприятный климат в коллективе для 19 специалистов и 5 руководителей. Совершенно недовольны психологическим климатом в коллективе 42 специалиста и 5 руководителей. Таким образом, социально-психологический климат как неблагополучный оценивают более 50% всего персонала ПФР № 30

Исследование по методике Ф. Фидлера.

Цель: Оценка психологической атмосферы в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 3) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Ответ испытуемых по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе. Если испытуемый набрал в пределах от 10 до 40 баллов, то констатируется низкий уровень благоприятности психологической атмосферы; от 40 до 60 баллов - средний уровень; от 60 до 80 баллов - высокий уровень. Результаты тестирования отражены в Таблице 9 и диаграмме 7.

Анализ результатов. Исследование показало, что лишь двадцать специалистов (24%) оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную. Среди руководящего персонала лишь 6 человек, считают социально-психологический климат в коллективе благоприятным. Средний и низкий уровень благоприятности психологической атмосферы оценивается 76 % испытуемых специалистов и 70% или 14 руководителей. Таким образом, данные анкетирования и тестирования практически совпадают, что говорит о том - подавляющее большинство сотрудников (75% в сумме) не считают атмосферу в своем коллективе достаточно благоприятной. Причем почти половина из них оценивает ее как неблагоприятную.

Диагностика стиля руководства коллективом

Результаты исследования стиля руководством в коллективе, представлены в таблицах 10-12 и диаграмме 8.

Итак, мы видим, что практически все начальники отделов имеют заместителей.

Результаты применения теста «Стиль руководства коллективом» представлены в таблице 11 - 12, диаграмма 8.

Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом представлены в таблице 12.

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. Если у руководителя преобладает попустительский стиль руководства (2 начальника отделов), то начальник проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

При демократическим стиле руководства коллективом (у 2 начальников отделов и 3 заместителей начальников отделов), у них в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на движение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями, для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Авторитарный стиль руководства (8 начальников отделов), которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Такой руководитель действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

Дружеский стиль руководства у 3-х начальников отделов и 2 заместителей. При таком стиле руководства начальник очень мало заботится о производстве. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Так, мы получили следующие результаты - не приемлемый коллективом авторитарный стиль руководства у 8 руководителей отделов, а так же не были протестированы 2 замдиректора и сам директор УПФР №30. Данные результаты позволяют сделать вывод, что руководители высшего звена так же используют авторитарный стиль руководства.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКИВА УПРАВЛЕНИЯ ПФР N 30

3.1 Методика по оптимизации социально-психологического климата в коллективе

Основными задачами по оптимизации социально-психологического климата в коллективе являются:

1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.

2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.

3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.

4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.

5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.

7. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными.

Директору УПФ №30 мы рекомендуем применить следующие формы воздействия на социально-психологический климат в коллективе:

1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее социально-психологический климат.

2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению социально-психологического климата в группе.

3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции социально-психологического климата любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции социально-психологического климата на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

4. Изменение обстановки в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов - это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

- находить общие интересы, которые объединили персонал и на их основе организовывать общие дела: совместный отдых, походы, спортивные мероприятия: день здоровья, турпоездки, т.д.

- формирование традиций коллектива.

- создавать ситуации коллективного сопереживания значимых событий: участие в конкурсах: мы ищем таланты, болеть за свою спортивную команду, т.д. Создавать атмосферу стремления коллектива к эмоциональному включению в жизнь каждого сотрудника.

- развивать коммуникативную культуру, навыки общения и сотрудничества;

- развивать эмпатийные способности членов трудового коллектива, умение и потребность в познании других людей, толерантное к ним отношение.

Нашим способом оптимизации социально-психологического климата в коллективе УПФ №30 будут:

1. Социально-психологический тренинг - игры общения, с последующей дискуссией. Для проведения подобных игр не требуется профессиональное психологическое образование, достаточно осведомленности о технике игр и заинтересованности испытуемого коллектива.

2. Тимбилдинг.

В нашем случае, весь коллектив знает о проблемах (персоналу так же были озвучены результаты тестирования) и достаточно хорошо идет на контакт для решения коллективных проблем.

Оптимизация межличностных отношений в коллективе УПФ с помощью кулинарного Тимбилдинга.

Поскольку коллектив УПФ №30 состоит в основном из женщин, то мы предлагаем провести кулинарный Team Building (калька с английского, дословно обозначающая «строительство команды») в форме творческой познавательной игровой программы, основная идея которой - совместное приготовление различных блюд из национальных кухонь мира.

Организация тимбилдинга имеет своей целью разработку эффективной системы взаимодействия участников команды, направленную на совместное решение творческой задачи, которая, в свою очередь, заключается в приготовлении одного или нескольких блюд из заранее выбранной национальной кухни. Всевозможные салаты, горячие блюда, суши и роллы являются вкусными решениями кулинарных задач тимбилдинга. В ходе совместной деятельности участники команды раскрепощаются, сближаются и учатся действовать слаженно. Кроме этого такой тимбилдинг способствует приобретению необходимых в повседневной жизни навыков приготовления пищи.

Программа кулинарного тимбилдинга состоит из четырех этапов:

«Немного оливкового, мешайте-мешайте, чтобы не подгорело, пятьдесят грамм сухого красного, розмарин в конце, а вот палочку корицы оставим для напитка…», - если вы являетесь не только искусным кулинаром, но и настоящим ценителем высокой кухни, вам следует вкусить эту программу до конца, быть может, вы найдете, чем ее приправить...

Количество команд - 2, так же как и выбор блюд, выдвинутых на конкурс: «Пельмень-party», «Бутерброды мира», «Самая неожиданная пицца Италии», «Миниатюрные французские пирожные», «Коктейли в цветах стран Большой восьмерки», «Вегетарианец - тоже человек» и т.д. Женскую половину привлекает знакомое дело и новые необычные рецептуры, мужской половине часто приходится по душе желание доказать, что «лучшие кулинары в мире - мужчины».

По свистку чайника команды приступают к выполнению задания под руководством самого искусного кулинара из УПФ №30.

Каждая программа раздела «творческое командообразование» включает в себя так называемую презентацию - обязательную финальную часть мероприятия. Командам предстоит показать кулинарное творение в самом выгодном свете: накрыть стол и сервировать его, придумать оригинальное название блюда и легенду его создания.

Презентация поможет реализовать себя тем участникам, которые мыслят творчески и помогут команде достойно преподнести публике плод кулинарных фантазий. По итогам конкурса команды получают памятные объемные фоторамки, сделанные своими руками, в номинациях от «Я его слепила из того, что было» до главного титула «Кулинарный шедевр».

«Кулинарный поединок» проводится в помещении. Это хорошая возможность отвлечься от офисных будней, увидеть коллег в фартуках, и провести время с пользой для желудка. Неизменный плюс программы в том, что плоды труда можно продегустировать.

Подготовка

Коллектив УПФ №30 поделен на 2 команды: мужчин и женщин. В каждой команде по 10 человек, жури - 3 человека, остальные болельщики и дегустаторы. В каждой команде выбран капитан и придуман девиз. Далее руководитель проекта проводит инструктаж, объясняет правила проведения тимбилдинга, его регламент.

Этап приготовления блюд

Самый веселый и самый напряженный этап, на котором наборы продуктов превращаются в настоящие кулинарные шедевры. С поправкой на …, естественно.

Представление приготовленных блюд

Финальную сборку блюд осуществляет команда. В последнем случае, жюри оценивает вкусовые качества блюда, его оформление, время, потраченное на приготовление и пр. За это командам начисляются баллы. Команда, набравшая наибольшее количество баллов, объявляется победителем.

Подведение итогов

Торжественная церемония награждения: кубки, медали, призы.

Для справки:

Время проведения программы - 2 часа

Рекомендованный возраст - от 20 лет

Специальная физическая подготовка - не требуется.

Количество игроков в команде - 10 человек.

Количество одновременно участвующих команд - 2

Техника безопасности - инструктаж перед игрой, контроль и безопасность во время игры.

Стоимость - определяется в зависимости от выбранных блюд (учитывая что заработная плата в УПФ не большая, то ориентировочно от 200 руб. с человека).

Оптимизация межличностных отношений в коллективе УПФ с помощью социально-психологического тренинга.

Программа социально-психологический тренинг представлена в Приложение 5.

Программа реализовалась с помощью следующих приемов:

- вербальная информация и инструктирование, позитивное одобрение поведения самоутверждения;

- поведенческие упражнения различной степени трудности, поэтапное происхождение клиентом степени трудности, поэтапное прохождение клиентом упражнений для внешнего прямого выражения своих чувств, желаний;

- социальное подкрепление новых стериотипов вне терапевтического кабинета, принятие новой философии жизни.

Подготовка к социально-психологическому тренингу состоит из двух этапов. На первом этапе проводится групповая беседа, в ходе которой рассказывается о задачах, сроках, продолжительности встреч. Собравшиеся принимают решение об участии в тренинге или отказываются в силу каких-либо причин. На втором этапе проводятся индивидуальные собеседования с теми, кто твердо решил участвовать в занятиях. В ходе собеседования уточняются мотивы участия.

В тренинговой программе имеется ряд общих принципов.

Принцип преемственности подразумевает, что каждое действие и занятие должно содержательно стыковаться с предыдущим и являться обеспечивающим для следующего. Без соблюдения данного принципа работа в группе может превратиться в «блуждание в темноте». В процессе тренинга в случае содержательного разрыва выполняемого действия и планируемого разрыва провести дополнительную работу, направленную на формирование содержательного контекста и обеспечивающую возможность выполнения следующего упражнения, или изменить план работы.

Принцип поэтапности развития группы подразумевает необходимость учета закономерностей групповой динамики при составлении программы тренинга, также планирование работы, направленной на развитие группы. Известно, что вновь организованная группа проходит определенные стадии своего формирования и развития. Каждая стадия предъявляет определенные требования к процедурам и упражнениям. Поэтому неадекватное включение упражнений оказывается неэффективным, а может приводить и к повышению групповой напряженности. Обычно на первых этапах планируются процедуры, направленные на знакомства участников, их ориентацию в специфике тренинга, проводится работа с ожиданиями участников. Далее ведущий организует работу, направленную на: формирование норм и правил работы группы; развитие мотивации; формирование работоспособности участников, сплочение группы и др.

Социально-психологический климат состоит из трех слоев: содержательного, личностного и группового.

- Содержательный слой включает в себя программу тренинга в соответствии с основными целями и в совокупности используемых в нем процедур.

- Личностный слой состоит из реальных личностных ситуаций каждого участника группы, которые заранее могут быть не известны.

- Групповой слой проявляется в социально-психологической атмосфере в группе, степени ее развитости и протекающих в ней межличностных процессах.

Формирование мотивации для участия в программах тренинга осуществляли, прежде всего, с помощью предоставления информации о психологических основах тренинга. Она включает постановка целей, которых нужно добиться за время прохождения тренинга, разъяснения понятий уверенного, неуверенного и агрессивного поведения.

При проведении ориентирующей беседы отмечалось основное человеческое права индивида быть самим собой. На конкретных примерах показывается, как подавление этого права приводит к состоянию дискомфорта. Еще в список прав мы включили такие как: право выражать свои эмоции, мысли; проявлять определенное поведение и брать ответственность за последствия такого проявления; право быть последним судьей своим поступкам; право на успех; право быть выслушанным и принятым всерьез; право получить то, за что уплачено; право иметь права, то есть право действовать уверенно; право отвечать отказом на просьбу, не считая себя при этом эгоистичным и не чувствуя вины; право обращаться с любыми просьбами; право делать ошибки и отвечать за них.

Обсуждение прав человека как личности - важный аспект в тренинг уверенности. Он позволяет выявить иррациональные установки, препятствующие проявлению уверенного поведения у конкретных участников тренинга, и провести их коррекцию в процессе группового обсуждения, не проводя индивидуальную когнитивную терапию.

Начиная с процедуры знакомства в группе задаются правила работы и формируются внутригрупповые нормы. Правила в группе вводятся поэтапно и первоначально задаются ведущим. В различных группах они могут отличаться и задаваться по-разному, в зависимости от целей, задач и стиля руководства ведущего. Мы сразу после знакомства организовали специальную процедуру по выработке основных правил работы в группе, сначала огласила возможные, а потом предложила высказаться каждому участнику. После чего правила были определены, поняты и приняты всеми участниками.

Что касается норм, то это не то же, что и правила. Нормы - это то, что нормально в данной группе, то, что принимается участниками, хотя, возможно, и не оговаривается. Нормы различают то, что можно делать в группе, и то, что не принято, то о чем можно говорить, и то, о чем не говорится. В данном смысле нормы задаются самой работой, хотя отчасти являются и отражением существующих правил.

В тренинге имелись правила:

1. Правило общения по принципу «здесь и теперь»

2. Правило персонификации высказываний (правило Я-высказывание)

3. Правило обратной связи

4. Правило искренности и открытости

5. Правило недоступности оценочных суждений

6. Правило равенство позиций

7. Правило активности

8. Правило конфиденциальности

Для участников представленные выше правила излагаются более подробно и даются исчерпывающие ответы на все возникающие вопросы. Также обсуждаются поступающие предложения об изменении правил или добавление новых. Окончательно согласованные правила являются основанием для работы группы. Возможно, изменение правил в процессе тренинга, но оно должно происходить только при согласованном принятии и желательно по окончании занятия или перед очередном занятием.

Работа продолжалась с оценки степени проявления уверенного поведения участников. Оценка психологических проблем, имеющихся у членов группы, производилась с помощью специальных опросников, на основе соотнесения их с перечнем основных прав человека и с шестью способами выражения уверенности.

Работа в группе продолжалась с оценки степени уверенности в себе и ее проявления в поведении участников. Для того чтобы выявить те проблемы в поведении, которые имеют отношение к уверенности в себе использовались субъективные и объективные методы диагностики.

В конце занятия подводятся общие итоги всех этапов тренинга.

3.2 Оценка эффективности проведенных мероприятий по оптимизации социально-психологического климата в коллективе УПФР N 30

психологический климат коллектив тимбилдинг

Для того чтоб проверить эффективность проведенных мероприятий с коллективом УПФ, нам необходимо провести повторное тестирование и анкетирование.

Рассмотрим исследование по “Экспресс-методике”.

Цель: исследование существующего психологического климата в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 2) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Подсчитывается количество баллов, набранных при ответах на вопросы, в оценке психологической атмосфере в коллективе.

Результаты анкетирования отражены в Таблице 13-14 и диаграмма 9.

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы: оценивают социально-психологический климат в коллективе, как благоприятный уже 42 специалиста, (в 1 тестировании их было всего 21 человек) и 11 руководителей (6 руководителей в 1 тестировании). В целом благоприятный климат в коллективе для 31 специалиста ( при 1 тестировании у 19 специалистов) и 9 руководителей (5 руководителей при 1 тестировании). Совершенно недовольны психологическим климатом в коллективе 9 специалистов (их было 42 человека при 1 тестировании) и 1 руководитель, а было 5 руководителей в 1 тестировании. Таким образом, социально-психологический климат в коллективе, как благополучный оценивают почти 90% опрошенных ПФР. При 1 тестировании социально-психологический климат - как неблагополучный оценивало более 50% всего персонала ПФР. Таким образом, мы наглядно видим сдвиги в положительную сторону.

Исследование по методике Ф. Фидлера.

Цель: Оценка психологической атмосферы в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 3) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов, по аналогии с 1 тестированием. Результаты представлены в таблице 15-16, диаграмме 10.

Анализ результатов. Исследование показало, что уже почти 50 % коллектива специалистов оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную, при первом тестировании их было 24%. Среди руководящего персонала 9 человек считают социально-психологический климат в коллективе благоприятным, при первом тестировании их было 6 человек. Средний и низкий уровень благоприятности психологической атмосферы оценивается 52% специалистами (76 % было при первом тестировании) и 9 руководителей (при первом тестировании их было 14 человек). Таким образом, данные анкетирования и тестирования практически совпадают, что говорит о том - подавляющее большинство сотрудников (82% в сумме) считают атмосферу в своем коллективе достаточно благоприятной. Причем почти половина из них оценивает ее как благоприятную.

Исследование стиля руководства коллективом.

Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом Приложение 4, представлены в таблице 17 и диаграмме 11.

Из данной таблицы мы видим, что предложенные нами мероприятия имели видимы результат - авторитарный стиль руководства остался только у 4 руководителей отделов, попустительский стиль руководства у 2 начальников отделов перерос в демократический. Дружеский стиль руководства остался неизменным у 3 начальников отделов, что объясняется длительным временем работы в своем, стабильном коллективе и отделе.

Анализ все полученных данных диагностик говорит о положительных сдвигах в социально-психологическом климате коллектива УПФ №30.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы социально-психологического климата в коллективе, в настоящее время начинают достаточно широко освящаться. Написано много научных работ по данной тематике, но данные работы представлены психологами и мало применяются на практике в современных российских организациях и предприятиях, особенно с госслужащими, имеющих свою трудовую специфику. К тому же кадровый менеджмент развивается несколько быстрее, чем психология труда и опережает по своим инновационным технологиям разработки психологов, к которым обращаются руководители организаций. Психологи труда в своей практике зачастую пользуются только тренингами и индивидуальным консультированием, поскольку имеют узкую специализацию и не используют новые технологии, которые разрабатываю тренинг-менеджеры. Так все больше набирает популярность среди руководителей корпораций, новый метод сплочения коллектива - тимбилдинг. Но по прежнему самой распространенной формой консолидации сотрудников являются корпоративные праздники и спортивные мероприятия.

Роль руководителя (начальника отдела, директора, мастера, и т.п.) неоценима в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Именно руководители участвуют активным образом в постоянном воспроизводстве таких психических состояний, как межличностная симпатия, эмоциональный фон общения людей, чувств сопереживания, и быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей), в создании и поддержании чувства защищенности, в случае неудачи, что ему обязательно придут на помощь.

Социально-психологический климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей, это проблема решения потенциальных перспективных задач организации, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений.

Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из приоритетных факторов борьбы за рост производительности труда сотрудников, и качества выпускаемой продукции.

Показатели социально-психологического климата

- уровень психологической включенности человека в трудовую деятельность;

- психологическая эффективность трудовой деятельности;

- уровень скрытого и явного психического потенциала личности и коллектива, неиспользованные резервы и возможности;

- масштаб и глубина барьеров, на пути реализации психологических резервов личности и коллектива;

- глубина сдвигов, которые появляются в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Коллектив - это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме сверх аддитивного эффекта.

Эффективность деятельности коллектива во многом имеет зависимость от его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат коллектива - это специфическая атмосфера психического и эмоционального состояния каждого индивида в совместной деятельности людей и зависит от общего состояния людей, занимающихся одним видом деятельности и нацеленных на совместный итоговый результат. Психологическая атмосфера коллектива проявляется через психологический характер настроенности индивидов: деятельной или созерцательной, оптимистичной или пессимистичной, целеустремленной или бесцельной, будничной или праздничной и т.д.

Главная структура образующая социально-психологический климат - настроение членов группы. Социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Изучение социально-психологического климата - процесс сложный. Это связано с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий - положительный или отрицательный - нравственно-психологический фон внутри коллективных отношений. Это сложное равновесие множества компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе этих исследований лежит измерение конкретных типов и видов взаимоотношений, которое проводится на основе всех применяемых в психологии методов: наблюдения, эксперимента, опроса и др.

Итак, целью нашей работы было на основе анализа и социологического исследования разработать предложения для руководителя по улучшению и поддержанию психологического климата в Управлении ПФР N 30 по г. Москве и Московской области.

Для достижения поставленной цели мы решили все поставленные задачи.

Объект исследования выступал персонал (сотрудники) Управления ПФР №30.

Предмет исследования был морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Работа по усилению сплоченности трудового коллектива должна начинать со стороны руководителя - он санкционирует проведение неформальных мероприятий, направленных на развитие личностных контактов между сотрудниками. А так же формирует корпоративную культуру, проводит досуговые и спортивные мероприятия в неформальной обстановке. Все это должно происходить на фоне оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

На уровне теоретической и практической психологии можно исследовать проблему влияния межличностных отношений в коллективе на производительность труда, взаимосвязь межличностных отношений в коллективе и профессиональной самооценки его членов. На прикладном уровне это может быть поиск наиболее эффективных методов социально-психологической диагностики межличностных отношений. Наряду с этим интересным представляется вопрос методов профилактики трудностей в межличностных отношениях в трудовом коллективе. Всегда открытой является проблема средств коррекции межличностных отношений, поиск наиболее приемлемого метода в определенной ситуации.