Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим - это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим - это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.М.П.Переверзев, Н.А.Шайденко, Л.Е.Басовский. «Менежжмент»М: Инфва - М 2006 С.235

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития служащих;

обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

1.3 Влияние стиля руководства на эффективность деятельности компании

У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведенияСкрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8. с.54-59

. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996. с.322. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителяУправленческая команда как источник динамических способностей фирмы [статья] А.Д.Чанько
Российский журнал менеджмента. 2008.  Т. 6. № 1. С. 3-24. . Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненныхАбчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.с.116.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемовКатькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19). С.15.. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организацииЗигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1998. с.282. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Эффективность деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

. Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

. Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

. Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели .

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления бизнесом.



Глава II. Анализ стиля руководства в современной организации

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью«DiamondGlass» создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством КР и основано на частной собственности , зарегистрировано по адресу:

Кыргызская Республика

г. Бишкек, ул. Профсоюзная 140/2

ИНН 00411201110211

Уставной капитал 20 000 000 сом

Учредителями ОсОО явялются:

Гражданин КНР Тан Юханг 10200 000 сом- 51%

Женг Чунжянг 6 000 000 сом -30%

ОсОО “Два Союза” , в лице президента Сунь Ли 3 800 000 сом - 19%

(свидетельство о государственной регистрации 100846-3300-000 (ИУ) от 4.06.08.Учредители: гражданин Российской Федерации- Сунь Ли и гражданин Кыргызской Республики Сманов Т.А.)

Генеральный директор ОсОО «DiamondGlass»: Сунь Ли ( Александр).

Свидетельство о государственной регистрации

№ 119306-3300-ООО от 04.11.11 г.

Код ОКПО 27510700

р/с 1091820200940107

БЦФ ОАО «ЮниКредит Банк» г. Бишкек

БИК 109018

SWIFT: ENEJKG22

Почтовый индекс 720040

ОсОО«DiamondGlass»является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

организация и эксплуатация рынка по оптово-розничной торговли;

организация и проведение розничной и, оптовой и комиссионной торговли автомашинами, автомобильных запасных частей, узлов и агрегатов, а также их комплексное и сервисное обслуживание;

производство и продажа торгового оборудования;

организация бизнес-центров, деловых клубов;

разработка и проведение рекламных мероприятий, участие в международных выставках, семинаров, ярмарках;

предоставление в аренду производственных помещений;

организация столовых, магазинов и торговых точек для реализации товаров;

производство и реализация мебели;

осуществление инвестиций в туризм, сооружение в эксплуатацию отелей, дом отдыха, ресторанов, а также передача их в аренду. .

Фирма начала свою работу в ноябре 2011г. как организация, занимающаяся производственной деятельностью, оптовой и розничной продажей. На данный момент ОсОО«DiamondGlass» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.Компания получила лицензию Государственного Агентства по геологии и минеральным ресурсам при Правительстве КР, на право ведения предпринимательской деятельности в области поиска, разведки и эксплуатации месторождений полезных ископаемых. Рассмотрим непосредственно организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

№ п/п	Уровень
	Функциональный	Линейный
1.	-	Генеральный директор
2.	Зам. директора	Зам .директора
3.	Начальник отдела	Начальник отдела
4.	Главный специалист, главный инженер, начальник строительной бригады
5.	Рабочие, специалисты	-
6.	Обслуживающий персонал (АХО)

Рисунок.2.1. Уровни управления

Организация управления деятельностью предприятия осуществляется следующим образом.

Высшим органом общества является общее собрание учредителей общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с Т.к. общество имеет несколько учредителей, решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа, принимаются Решением учредителей общества.

Директор общества Сунь Ли является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим собранием на неопределенный срок. Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени общества;

3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Директор имеет заместителей. Делегирование задач исходит, в первую очередь, от директора через его заместителей на отделы организации. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов заместителям, от заместителей Директора.Все задачи, поставленные руководством, распределяются по структурным подразделениям Общества.

Заместитель директора руководит торговым комплексом, главный инженер по строительству и металлообработке является руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам координирует работу инженера, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего складом, рабочих.В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем финансово - экономической службы, в состав которой входит бухгалтер - расчетчик, бухгалтер - экономист, старший экономист(см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет руководитель , назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном порядке генеральным директором по представлению заместителя генерального директора.

Руководитель подразделения осуществляет общее руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него функций и задач.

Распределение, таким образом, поставленных перед подразделениями задач вносит ясность в работу и ответственность за неё каждого отдела. Такое распределение обязанностей и есть наглядный пример делегирования полномочий.

Организационную структуру управления можно определить как функциональную. Данная структура предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций) Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2003. . Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для определения возрастной структуры руководящих работников (см. табл.. 2.1.)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам руководителей

возраст	25 - 30 лет	30 -40 лет	40 - 55 лет
частота	1	4	3

Частота - число опрошенных, входящих в ту или иную возрастную группу. (общее число опрошенных - 8 чел. - руководителей подразделений и отделов),что показывает, что на предприятии работают преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 - 45 лет.

Построим ряд распределения руководителей по уровню образования. (табл.2.2.), по приведенным данным можно сказать, что преимущественное количество рабочих имеют средне - техническое образование и высшее.

Таблица 2.2

Распределительный ряд АУП по образованию

Образование	Средне -спец.	Неполн -высш.	Высшее
частота	3	1	4

Среди главных специалистов основную группу составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии значительного потенциала устойчивого функционирования организации. В общей численности работников, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со средним специальным - 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с высшим образованием.

В настоящее время в компании временно работают в качестве специалистов 3 человека- граждане КНР, при квоте на 35 человек

№	ФИО	Виза на месяц
1	Џj?–Їzhuyangmin	3500сомов (
2	д€–Ї Ai min	3500сомов
3	‰¤Ћu? Wang zhihong	3500сомов



В своей работе руководство исходит из интересов социального и экономического развития Общества, решения задач по созданию условий для устойчивого развития и продвижения организации на рынке Кыргызстана.

Построим ряд распределения руководителей по стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3 ).

Таблица 2.3.

Ряд распределения руководителей по стажу работы

Стаж работы	От1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	Более 5 лет
частота	5	3	1

Анализ показывает, что основное число работников управления имеет стаж работы в данном подразделении от 1до 3 лет.

На основе построения распределения можно сделать вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и старше. Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего уровня управления), остальная часть - средне-специальное (техническое) образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном предприятии около 3 -х лет.

2.2 Современный стиль управления руководителя компании

Во главе всей организации стоит директор, руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

По темпераменту он сангвиник (по устным опросным исследованиям автора)- личность уравновешенная, его реакции отличаются скоростью и умеренной силой. Отсюда его ровная активность, энергичность, способность легко приспосабливаться к новым условиям. Он быстро овладевает новыми профессиональными знаниями, может долго работать, не утомляясь, при условии, что работа разнообразная. Отчетлив интерес к окружающим людям и обстоятельствам. Интересы широкие, разнообразные. Подвижный, общительный, легко переносит трудности и невзгоды. Мимика и движения выразительны, речь быстрая. Такие руководители быстро приспосабливаются к окружающей обстановке, легко схватывают материал. Трудолюбивы, часто лидируют в коллективе.

ОсОО«DiamondGlass»интересно не просто как динамично развивающееся предприятие, работающее по принципу производств КНР, но и, в первую очередь как китайский инвестиционный проект в Кыргызской Республике, который может служить примером для всех китайских предприятий, начинающих свою работу в странах СНГ.

Основным девизом предприятия являются слова директора Сунь Ли: «В Китае говорят: человек должен не ходить, а бегать. Мы говорим: сегодня ты должен успеть сделать больше, чем сделал вчера».

На сегодняшний день компания развивается. Предприятие устроено по тому же принципу что и множество предприятий в Китае. Это честный принцип, позволяющий добиться максимальной производительности труда. Люди более не работают «на кого-то». Они работают на себя, и только от них зависит уровень зарплаты. Таков китайский менеджмент.

Кыргызстан был выбран базой для торговой деятельности по продаже товаров из КНР, большая часть которых идет как реэкспорт в Казахстан и Россию, основываясь на следующих моментах:

Деловые сформировавшиеся отношения с кыргызстанскими партнерами;

Географическая приближенность к КНР;

Экспорт товаров из Китая в Кыргызстан стабильно рос по объему с каждым годом в течении долгого периода;

Таможенные пошлины стран Таможенного Союза достаточно велики и поставлять большой объем поставок на большие расстояния из КНР в страны СНГ было не совсем выгодно;

Осуществлять торговую и производственную деятельность из Китая, ориентированное на постсоветский рынок для китайских предпринимателей стало нецелесообразно;

Достаточно низкие затраты на торговлю и производство, а прибыль и количество шансов для развития в Кыргызстане с каждым годом увеличиваются;

Более простой и оперативный доступ на рынки при равной стоимости производства - это преимущества работы китайских предпринимателей в странах СНГ.

Все данные факторы перевесили принятие решения об открытии бизнеса, именно в Кыргызстане, что в конечном и доказало его правильность.

Директор ОсОО «DiamondGlass» руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОсОО «DiamondGlass возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

4. Создание условий для внедрения прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций директор предприятия обязан:

1. Руководить в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия.

2. Организовывать работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений.

3. Обеспечивать выполнение предприятием заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

4. Организовывать производственно - хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества работы, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

5. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

6. Осуществлять меры по социальному развитию коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

7. Обеспечивать сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства.

8. Решать все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям подразделений предприятия.

9. Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия, активное использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными функциями и должностными обязанностями, директор в той или иной мере выполняет все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых директор предприятия несет ответственность в соответствие со своими должностными обязанностями, нормами законодательства Кыргызской Республики. Кроме того, директор не освобождается от ответственности за действия, произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Составление и утверждение основополагающих и ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора, который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором (или офис-менеджером по его поручению).

Директор ОсОО“DiamondGlass”лично принимает решение о приёме людей на работу, собеседование с будущими работниками проводит лично сам директор. Руководитель тверд в своих убеждениях, в то же время доверяет своим подчиненным, использует стимулирование сотрудников. Приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного процесса. Директорские советы больше похожи на семейные. Нет жёсткого контроля за действиями подчинённых. Во многом отношения построены на доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения с работниками не только деловое, но и личностное достаточно высокие качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками дает основание говорить о том, что здесь руководитель объединяет в себе два стиля - авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического стиля стиль управлении. О стилях управления руководителяОсОО«DiamondGlass» мы выяснили в ходе теста «определение стиля управления» (см. Приложение 1).

Анализ анкетирования показал, что руководитель рассматриваемого предприятия чаще всего выбирал ответы свариантом «А» можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к демократическому стилю. К недостаткам демократического стиля можно отнести некоторую недисциплинированность и необязательность со стороны сотрудников, ответственность за выполнение может долго перекладываться, не осуществляется жесткого централизованного контроля Уровень производительности труда ниже, чем при авторитарном стиле, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Преимущества демократического стиля:

Стимулирует творческую деятельность;

Снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

Повышает мотивацию труда;

Улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Для анализа, позволяющего определить уровень решения поставленных задач руководителем был рассмотрен тест (см. Приложение 2)

Таблица 2.4.

Номер вопроса	Оценка действий	Результат	Номер вопроса	Оценка действий	Результат
1	2	Л	18	4	Л
2	4	Д	19	3	Л
3	5	Д	20	5	Д
4	3	Л	21	4	Д
5	4	Л	22	5	Л
6	5	Д	23	4	Д
7	5	Д	24	5	Л
8	5	Л	25	5	Д
9	4	Д	26	5	Л
10	5	Л	27	5	Д
11	4	Д	28	3	Л
12	3	Д	29	3	Д
13	4	Д	30	2	Л
14	4	Д	31	2	Д
15	5	Л	32	3	Л
16	3	Л	33	5	Л
17	3	Д	34	4	Л
			35	4	Л



Результаты своих оценок занесем в табл. В графу «оценка действий». В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений №№4,5,10,15,22,24,26,28,32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив утверждений №№8,18,19,30,34,35, получивших оценку «1» или «2» поставим букву «Л» (люди); напротив утверждений №№ 1,2,3,6,7,9,11,13,14,16,20,21,23,25,27,29,31,33, получивших оценку 5 или 4 , а также напротив утверждений №№ 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставим букву «Д» (дело). Подсчитали общее количество очков, полученные нами за направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на людей (соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесли в табл. 2.4.

Количество очков, полученных за направленность на дело (Д) - 43

Количество очков, полученных за направленность на людей (Л) - 49

Подведение итогов теста.

Для определения стиля руководства необходимо отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на задание (количество букв Д), на левой стрелке номограммы (рис.2) чем больше количество «Д», тем ближе ваш стиль к авторитарному руководству.

Затем на правой стрелке номограммы отложили количество очков, полученных вами за направленность на людей, на человека (количество букв «Л»). Чем больше количество «Л», тем ближе ваш стиль руководства к демократическому. Как видно из следующего теста мы выяснили, что у руководителя смешенный стиль авторитарно - демократического управления с преобладающим стилем демократического.

Из результатов исследования выявили, что смешанный стиль управления авторитарного с демократическим с преобладающим стилем демократического имеет преимущества и недостатки. Преимущества авторитарного стиля: не требует материальных затрат, позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Авторитарный стиль руководства имеет свои недостатки: увеличивается вероятность ошибки при единоличном принятии решений, ухудшается социально-психологического климат в коллективе, исчезает инициатива и творчество у подчиненных. Тем не менее, производительность труда при авторитарном стиле выше. Есть и ситуации, в которых желателен именно этот стиль руководства, например, когда необходима максимальная производительность труда, нужно обеспечить эффективную работу во вновь создаваемом коллективе или квалификация подчиненных недостаточно высока.

Таким образом, исследования показало, что директор ОсОО«DiamondGlass» является эффективным руководителем со смешанным стилем управления авторитарного сдемократическим.

Опрос руководителя, показал, что до 80% своего драгоценного, высокооплачиваемого времени директор тратит именно на руководство - взаимодействие с работниками. Причем, чем ниже уровень управления, тем большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство.

Неумение делегировать полномочия приводит к чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой эффективности деятельности всего предприятия.

При этом, руководитель организации ежедневно просматривает от 80 до 100% входящей и исходящей корреспонденции, считая, что таким образом он держит руку на пульсе организации. По существу он выполняет функцию секретаря либо диспетчера, прочитывая документы и решая, кому их передать на исполнение. Объективно его резолюция необходима всего лишь на 10-15 % документов.

Данная ситуация - следствие неумения правильно организовать свою работу, незнания способов рационального использования рабочего времени, отсутствие культуры работы с документами, нежелания делегировать полномочия.

Простые рекомендации, которые можно предложить в этом случае:

поручить секретарю самостоятельно вскрывать корреспонденцию и передавать документы на исполнение в подразделения и должностным лицам;

информировать о полномочиях секретаря все подразделения;

не работать ни с одним документом, длиннее 1-2 страниц;

не работать с корреспонденцией в первой половине дня, необходимой для решения важных и срочных дел;

определить часы приема, лучше в конце рабочего дня для сотрудников организации и список должностных лиц, имеющих нерегламентированный доступ в кабинет руководителя;

не отвечать самостоятельно на звонки телефона секретаря;

быть последовательным в проведении преобразований.

Одной из основных внутренних задач организации является обеспечение качественной работы менеджеров организации. Для его оценки было проведено следующее исследование.

При решении исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. - М., 2006. ». Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов.

Результаты исследования приведены в таблице 2.5.



Таблица 2.5.

Результаты исследования

№п/п	Ф.И.О. респондента Показатели	Директор	Зам.директора	Зам.директора по коммерческой деятельности	Главный бухгалтер	Главный инженер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	Способ решения дел	Б	В	Б	В	Б	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	В	Б	В	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	В	Б	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Б	А	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	-	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	В	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	А	Б	В	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	А	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Б	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	В	А	В	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	В	Б	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Л	Д	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных Генерального директора Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма2. 1. Стиль управления Генерального директора

Как видно из диаграммы, у генерального директора - преобладает либерально-демократический стиль управления персоналом.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. ОбозоваОбозов Н.Н.Психология менеджмента. - СПб., 2007. . Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.6.

Бланк регистрации ответов

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*		+
2		+1
3*			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9*	+
10*				+1
11*				+1
12			+
13	+1
14	+1
15*			+
16*				+1
17*		+
18	+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3. Стиль руководства

Как видно из данных «решетки» (рис.2.3.), генеральный директор больше ориентирован на сотрудников.

Третья использованная методика предназначена для определения сотрудниками степени развития профессиональных качеств руководителей в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности» Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. - М., 2006. .

Исходя из результатов тестирования:

Генеральный директор имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный - на 2.

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

АВТОРИТАРНЫЙ КОМПОНЕНТ - А

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ - Л

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ - Д

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Преобладающий стиль руководства

Число опрошенных -22 чел.

Стили руководства	Генеральный Директор
АВТОРИТАРНЫЙ	2 (9%)
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ	4 (18%)
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ	16 (73%)

Подобные документы

• Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности предприятия

  Понятие и сущность стиля руководства. Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия. Организационная структура предприятия. Современный подход к стилю руководства. Специфика психического склада руководителя.
  
  курсовая работа [90,4 K], добавлен 21.08.2012
  

• Влияние стиля руководства на удовлетворенность работой его подчиненных

  Понятие и теоретические походы к изучению стиля руководства. Взаимосвязь стиля руководства и степени удовлетворенности персонала работой. Факторы, характеризующие стиль руководства. Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства.
  
  курсовая работа [870,0 K], добавлен 26.06.2015
  

• Анализ стиля руководства на предприятии ОАО "ВМЗ"

  Понятие и сущность стиля руководства. Факторы, формирующие стиль руководства. Сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Сравнительный анализ различных стилей руководства. Совершенствование стиля руководства на примере ОАО "ВМЗ".
  
  курсовая работа [61,8 K], добавлен 21.12.2013
  

• Стиль руководства, его влияние на успех работы организации

  Сущность руководства, его основных элементов и определение стилей. Важнейшие формы власти в организации. Сущность экономических, социальных и психологических методов управления. Убеждение и участие как формы руководства, их применение и эффективность.
  
  курсовая работа [51,8 K], добавлен 24.11.2010
  

• Стиль управления менеджеров на примере ООО "Велес"

  Понятие стиля руководства. Изучение особенностей применения разных стилей руководства в различных управленческих ситуациях и их влияние на формирование имиджа менеджера. Разработка предложений по совершенствованию процедуры руководства организацией.
  
  курсовая работа [451,6 K], добавлен 18.03.2015
  

• Влияние стиля руководства на психологическую атмосферу в коллективе

  Формирование стиля руководства. Морально-психологический климат в коллективе, его значение для организации. Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата в коллективе. Проблема выбора оптимального стиля руководства в организации.
  
  курсовая работа [117,1 K], добавлен 22.07.2014
  

• Стили руководства их достоинства и недостатки

  Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 24.05.2007
  

• Разработка основных направлений совершенствования стиля руководства ООО "Спорт-Мастер"

  Понятие и сущность стиля руководства, факторы его формирования. Классификация стилей руководства, их характеристика. Анализ стили руководства в ООО "Спорт-Мастер". План повышения квалификации руководителей организации и методы улучшения стиля управления.
  
  курсовая работа [131,5 K], добавлен 17.01.2012
  

• Особенности либерального стиля руководства

  Понятие стилей руководства. Общие черты либерального стиля руководства. Особенности работы руководителя-либерала с подчиненными. Эффективность данного стиля управления, его положительные и отрицательные черты. Совершенствование стиля руководства.
  
  контрольная работа [19,9 K], добавлен 07.12.2009
  

• Адаптивные стили руководства

  Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.
  
  реферат [484,7 K], добавлен 19.12.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам