Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Преобладающий

Демократический

Исследование проводилось с помощью нескольких различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки руководителя оценке их деятельности другими сотрудниками.

стиль руководство культура управление

2.3 Условия формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на стиль и культуру управления

Рассматривая особенности исторического развития КНР, можно выделить объективные и субъективные условия, оказавшие влияние на сложившуюся культуру управления, которые определили ее наиболее существенные черты.

В частности, многие черты современных китайских руководителей связаны с особенностями становления системы государственного управления в Китае. Китайская государственная машина формировалась на протяжении нескольких веков, и в течение большего периода времени она управляла большим населением и большей территорией, чем аппарат какого бы то ни было другого государства. К первому столетию до нашей эры китайская империя превосходила по территории римскую империю в период наибольшего могущества Рима, а в последующие эпохи границы китайской империи продолжали неуклонно расширяться. Ни одной административной системе не удавалось удерживать в своих руках контроль над сколько-нибудь сравнимыми по масштабам и численности страной и населением практически непрерывно на протяжении двух тысячелетий. Она была самой жизнеспособной из всех, когда-либо созданных человеком.Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001,

В Китае централизованный и бюрократический аппарат сформировался еще до начала нашей эры. Уже в то время система управления в Китае обладала рядом характеристик, присущих бюрократии, которую известный немецкий социолог рубежа XIX-XX веков М.Вебер рассматривал в качестве «идеального типа организации»М.Вебер . Избранные произведения. Перевод с немецкого. М.: «Прогресс». 1990.

Бюрократическая система управления в Китае основывалась на принципах централизации, иерархии и большой дистанции, отделявшей власть от народа. Незыблемый авторитет вышестоящих руководителей и мудрость правителя не подвергались сомнению. Известный государственный деятель Китая Шэнь Бухай, живший во II в. до н.э., писал: «Правителя почитают потому, что он обладает властью повелевать»Цит. по Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001.Другой, субъективный фактор, определивший современное лицо китайского управленца - это идейные воззрения древних мыслителей Китая и, в первую очередь, Конфуция, не умаляя роли школы «легистов», которые являлись идейными противниками Конфуция в понимании необходимости существования и соблюдения законов.

«Законники» считали, что правление должно опираться на закон, который един для всех, тогда как Конфуций в основу эффективного управления ставил добродетель.

Конфуций посвятил много высказываний и изречений обсуждению личности правителя и его роли в обществе. Правитель - это человек, который наделен такими качествами, как благородство и человечность. Он лучший, «высший», «старший», поэтому ему должны подчиняться «темные люди», «низкие», «младшие». Конфуций и его последователи выступали за добродетель и против насилия как государственного метода управления. В его учении правитель реализует власть только через благородные дела и поступки, его деятельность регулируется нравственно-этическими ценностями. Для него простой народ - это большая семья, о которой он должен заботиться.

Можно отметить, что, несмотря на то, что идеи Конфуция, его учеников и последователей оказали значительное влияние на формирование системы национальных ценностей и традиций в Юго-Восточных странах, оценка степени и характера этого влияния на китайскую управленческую культуру носит противоречивый характер.

В начале ХХ столетия в своей работе «Китайская религия» известный социолог М.Вебер авторитетно заявил, что конфуцианство было главным препятствием для развития капитализма в Китае, поскольку оно не допускало разрыва между желаемым и действительным и воспитывало самый беззубый и плоский конформизмВебер М. Хозяйственная этика мировых религий. Попытка сравнительного исследования в области социологии религий // Вебер М. Избранное. Образ общества. М.: Юрист, 1994. А во времена культурной революции (60-70 годы XX века) Конфуций стал главной мишенью критики сторонников Мао.

Многие наблюдатели связывали стагнацию, наблюдавшуюся в восточноазиатских странах (за исключением Японии) в середине XX века, с конфуцианством и «непрестижностью» экономической деятельности в рамках конфуцианского мировоззрения. Однако для того, чтобы мощное подспудное влияние таких ценностей, как образование, амбиции, заслуги, накопительство, вырвалось наружу и сотворило экономическое чудо, необходимо было их поощрение и поддержка со стороны политического руководства страны.

В Китае катализатором «экономического чуда» стал лозунг «Обогащение - дело славное», выдвинутый Дэн Сяопином в 1978 году. Начиная с рубежа 90-х годов XX века входит в употребление понятие «конфуцианский капитализм». Именно вариант «конфуцианского капитализма» тщательно изучают на Западе, стремясь понять «загадочную китайскую душу», в особенности душу китайского бизнесмена. Как отмечает китайский исследователь ЧэньШаофэн: «Конфуцианская идеология рассматривает совершенствование характера как основу в служении государству и народу. Она ставит акцент на сдержанности и терпимости к другим. Она также придает большое значение иерархическому порядку в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов»ЧэньШаофэн. Жушан: цзячжигуаньюйсысянфанфа (Конфуцианский купец: ценностный взгляд и способ мышления). Чжунгочжэсюэюйисюэ, ред. Ван Во. Пекин: Бэйцзиндасюэ, 2004,. Китайское общество основано на универсальном порядке, воплощенном в правилах этикета. Это означает взгляд на семью как «базовую экономическую единицу» и ориентацию на достижение «консенсуса в рамках всей семьи», а также принятие государством на себя заботы о благополучии среднего класса или, другими словами, создание государства «всеобщего благоденствия»26. Если система закончена и методически осуществляется, персонал будет действовать в соответствии с предписанным порядком, управление им будет строгим и беспристрастным, начальники и подчиненные будут иметь гармонические отношения, и каждый будет поступать в соответствии с принципом «человечности»».

Таким образом, в первую очередь идеи Конфуция и его последователей являются мировоззренческими истоками современного китайского понимания жизни и культурных традиций, которые отчетливо проявляются в стиле лидерства и управления, формируя нормы высокой социальной ответственности руководителя. Руководителю не только дается власть, на него налагается высокая социальная ответственность. Отклонение поведения руководителя от социально-этических норм означает для него «потерю лица», что является в Китае самым страшным наказанием.

Особенности стиля лидерства и руководства предпринимателей и менеджеров государственных и частных предприятий в Китае.

В реальной ситуации традиционное лидерство трансформируется в определенные разновидности в соответствии с управленческой ситуацией, в которой действует руководитель. Автор выделяет три основных группы бизнес-лидеров в современном китайском обществе.

Критерии, по которым выделялись данные группы, включают в себя путь становления руководителя, наличие или отсутствие управленческого образования, тип предприятия и характер решаемых управленческих задач.

1. Руководители-предприниматели. Они откликнулись на призыв Компартии Китая и создали свой бизнес. Благоприятные социально-экономические условия и предпринимательский талант способствовали росту их бизнеса. Такие бизнес-лидеры по существу остаются собственниками своих семейных предприятий. Однако, многие из этих предпринимателей, особенно то поколение, образование которого было прервано во времена культурной революции, не очень хорошо образованы. Они в большей степени руководствуются традициями, предпринимательским чутьем, управленческим инстинктом при принятии решений, и в меньшей степени рациональным планированием. Именно частные предприниматели способствуют преобразованию современного Китая. Окружающая среда, в которой они работают, диктует необходимость активно взаимодействовать с представителями партии и правительства, испытывать жесткую конкуренцию со стороны государственных предприятий. Все это формирует их лидерское поведение и создает перспективу для их развития в качестве предпринимателей и бизнес-лидеров. Как показало исследование, для руководителей китайских предприятий семейного типа характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости своей корпорации и защите интересов её членов.

2. Руководители, работающие на государственных предприятиях Китая (так называемый директорский корпус). Становление этой группы лидеров происходило под патронажем партийных и государственных органов управления28 . Среди них есть успешные предприниматели, но большую часть директорского корпуса составляют руководители, имеющий опыт работы в партийных и государственных структурах. Руководитель государственного предприятия - это всегда официально поставленный человек, имеющий на это право благодаря сроку службы, уровню образования, назначенный с учетом традиций общества, что усиливает его лидерскую харизму. Можно выявить сильные стороны «директорского корпуса» Китая. К ним относятся: соблюдение национальных традиций уважения и почитания старших и вышестоящих руководителей, высокая социальная ответственность, патернализм и забота о подчиненных, самодисциплина и самокритичность в поведении.

В то же время отметим, что концепция корпоративного лидерства директоров государственных предприятий близко привязана к позиции местных государственных органов и правительственной власти, при этом они действуют в тесной взаимосвязи с партийными и государственными структурами, которые традиционно осуществляют контроль за деятельностью государственных предприятий. По стилю управления таких руководителей можно отнести к благосклонным автократам. Избыточная опека и контроль над подчиненными, строгая иерархия взаимодействия при принятии управленческих решений приводят к снижению инициативности у работников, но компенсируется такими их качествами, как огромное трудолюбие работников, выносливость, невысокая требовательность к условиям труда, терпеливость и понимание трудностей, а также готовность работать за небольшую зарплату.

3. Профессиональные управленцы. К этой группе относятся молодые руководители, получившие профессиональное образование в области менеджмента, чаще всего за рубежом. В 80-е годы XX века иностранные фирмы, включая некоторые компании из Гонконга, создали рынок для квалифицированных деловых профессионалов и предложили им конкурентную заработную плату, в несколько раз превышающую ту, которую можно заработать на государственном предприятии.

Прежде, чем китайские образовательные учреждения начали подготовку профессиональных менеджеров, инициативные китайские студенты предприняли попытку обучения за границей. Считается, что между 1978 и 2005 годом приблизительно девятьсот тысяч китайских студентов получили диплом о высшем образовании за границей, и приблизительно пятьсот тысяч из них возвратились на родину, главным образом начиная с 1999 года.

Таким образом, путь становления бизнес-лидеров в Китае оказывает сильное влияние на их руководящие и лидерские качества, формируя их сильные и слабые стороны. Многие Западные транснациональные компании предпочитают ставить во главе предприятий руководителей из третьей группы, особенно если они родились на Тайване, в Гонконге, Сингапуре и знают английский язык. Они понимают культуру работы таких компаний, и в то же время способны обеспечить эффективную мотивацию для местных китайских работников. Кроме того, такие лидеры имеют тенденцию создавать разветвленную сеть среди других топ-менеджеров, а также эффективно решать вопросы с китайским правительством. Сравнительный анализ подходов к руководству у бизнес-лидеров вышеперечисленных групп показал, что, несмотря на существующие между ними различия, есть один признак,который их объединяет - это следование сложившимся традициям и стремление в любой ситуации

«сохранить свое лицо», что предполагает выполнение «роли благородного, ответственного, человечного, мудрого руководителя, который стремится к совершенствованию во благо государства и народа».

Особый интерес представляет сравнительный анализ поведенческих установок китайских руководителей-предпринимателей, относящихся к разным поколениям и работающих в разных странах. В одном из исследований был проведен анкетный опрос, в котором участвовало 200 китайских предпринимателей, работающих в Китае и в странах СНГ. Данная выборка была сформирована по принципу квотной выборки. Формируемые для сравнения возрастные и территориальные группы были сопоставимы по анализируемым параметрам, что в полной мере обеспечивает адекватность и точность полученной информации. Все опрошенные предприниматели относились к представителям малого и среднего бизнеса. В анкете предлагались 13 пар высказываний, отражающих особенности традиционного (восточного) и западного стиля руководства. Респонденту необходимо было из каждой пары высказываний выбрать одно, наиболее полно отражающее его точку зрения на эффективное управление. Кроме того, данное исследование подтвердило, что определенные изменения в поведенческих установках происходят у молодых руководителей. Сравнительный анализ ответов китайских предпринимателей, относящихся к разным поколениям (в качестве возрастной границы был принят возраст 35 лет), показал, что наибольшие различия во взглядах наблюдаются между ними при ответах на вопросы, связанные с исполнением управленческих функций - планирования, организации, мотивации, контроля. При обсуждении проблем коммуникации и этики общения взгляды руководителей разных поколений практически не отличаются.

Так, молодые предприниматели делают акцент в управлении на современные знания, заботятся о качественном выполнении заданий, при подборе персонала в большей степени ориентируются на профессиональные качества. Они стараются действовать более технологично, в соответствии с современными принципами и технологиями управления.

Тем не менее, базисные ценностные установки, такие, как уважение к старшим, высокая ответственность за порученное дело, забота о подчиненных, дисциплинированность остаются важными факторами, влияющими на процесс принятия управленческих решений.

Данный опрос продемонстрировал готовность китайских руководителей ассимилировать западные технологии управления, и в то же время выявил, что новое поколение менеджеров не представляет угрозу традиционному порядку.

Успешные китайские руководители, с одной стороны, быстро усваивают технологии инновационного управления, во многом схожие с передовым зарубежным опытом, а с другой - опираются на национальные преимущества конкурентоспособности, включая и организационные.

Многие исследователи считают, что пока нет серьёзных оснований полагать, что китайский корпоративный уклад и тем более китайские традиционные ценности быстро отомрут. Скорее всего, в ближайшие десятилетия в китайском деловом сообществе станут формироваться гибридные, китайско-западные формы организации и управления.

Основываясь на результатах проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Понимание смешанного стиля управления, с преобладанием демократического, как процесса эмоционального воздействия и влияния на подчиненных приводит к рассмотрению его как одной из важнейших составляющих управленческой деятельности. В этой ситуации, наряду с такими переменными, как задача, характер отношений, зрелость последователей, большое значение имеют социокультурные факторы.

Социокультурные особенности управленческой деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками, которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим. Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет патерналистский стиль.

Исследования подтвердили, что социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий.

В китайской управленческой культуре объем власти лидера уравновешен объемом ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его бескорыстным служением компании, народу и др. Усиленная социально-этическая детерминанта такого поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.

В то же время успешность китайских компаний традиционного типа обусловлена, прежде всего, наличием совершенно определённой социальной среды и разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными традициями и ритуалами, поэтому не все преимущества китайской системы управления могут быть использованы в другой социокультурной среде. Есть основания предположить, что совершенствование и развитие системы китайского менеджмента будет происходить в направлении ассимиляции современных зарубежных управленческих концепций и технологий с сохранением сложившихся национальных традиций и норм общения.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin ("Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя"). Японские топ-менеджеры "часто чувствовали, что по деловым качествам превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с трудом подвержена сторонним влияниям", объясняет он. Китайские руководители гораздо более склонны "восхищаться американскими менеджерами и учиться у них", добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за американскими менеджерами все руководящие позиции.

"Китайцам не свойственно навязывать свои правила игры", - отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. "Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну", - говорит Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии. А в Кыргызстане, переговоры ведутся за накрытым столом.

Но это не значит, что гражданам Кыргызстана в китайской компании не придется менять стиль работы и управления. "Китайские руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их коллеги, - объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry в Пекине. - Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных".

Принимая решения в китайских компаниях, руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Можно отметить предельную сдержанность китайских сотрудников.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам успешно отстаивать свою точку зрения. Во время деловых переговоров китайцы проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта, при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры китайских компаний очень неприхотливы. Китайские руководители ожидают от подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности, уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля.

Отличий между кыргызстанскими и китайскими компаниями немного, но они легко заметны. Китайские начальники никогда не позволят себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно формальные отношения - никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке. Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, с сотрудниками-гражданами Кыргызстана китайские руководители пытаются вести себя проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

В настоящее время наблюдается тенденция к расширению присутствия китайских предпринимателей на среднеазиатском и российском рынках. Эти рынки сохраняют привлекательность для предпринимателей из КНР вследствие географической приближенности, емкости и других факторов. Однако особенностью работы с китайскими предпринимателями остается осознанность следующих необходимых моментов в управленческой деятельности, в частности при определении эффективности стиля управления:

эффективная коммуникация между бизнесменами из разных стран требует больше, чем бегло говорить на языке;

понимание и принятие норм поведения, законов и мировоззрения других культур;

знание того, что стремится сделать компания и понимание цели другой стороны;

активная интеграция в деловой сделке;

поиск сложного продукта затрудняется сложностью адекватной передачи требований заказчика китайской стороне и возникающей вследствие этого путаницей;

китайские предприниматели при предоставлении прайсов или заключении договоров целиком и полностью ориентируются на личные взаимоотношения;

значительные различия, которые существуют в менталитете китайских и кыргызстанских бизнесменов, сотрудников, обуславливают некоторые трудности в управлении;

нелепые стереотипы о китайском продукте у большинства населения КР;

слабость китайских брендов, которые в основном зависят от западных дизайнерских разработок.

Все это и отразилось и в компании«DiamondGlass»на первых этапах развития деятельности. Китайские бизнесмены, работая с местными жителями, были вынуждены находить подход к ним. А это было не всегда просто: принятые темпы работы в КНР и в Кыргызстане очень разнятся и местные сотрудники сначала выражали свое недовольство. Но директор, на своем примере, всегда демонстрирует, как нужно работать, общается с каждым сотрудником, доводит до них главное в деятельности завода, что именно личная заинтересованность каждого сотрудника позволяет добиться максимального результата. Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении системы целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды и безопасность для вложенных капиталов. А сотрудники желают, чтобы компания платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для потребителей же, организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество же, требует от компании, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры, руководители завода должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов внимания, что весьма проблематично.

При этом необходимо отметить еще некоторые проблемы, с которыми сталкиваются китайские предприниматели в Кыргызстане, а именно:

Налоги в Китае значительно ниже, чем в Кыргызстане;

Множество проверок контролирующих и регулирующих хозяйственную деятельность органов;

Частая смена законодательных норм;

Отсутствие выгодной кредитной политики (минимальная кредитная ставка в кыргызстанских банках - 15-16%, в Китае этот показатель уже давно держится на уровне 5-6 %).

Особо отметим, что доля иностранных предпринимателей крайне важна экономическая и политическая стабильность. Эти факторы влияют на то, что многие зарубежные предприниматели, в частности китайские, с осторожностью занимаются инвестиционной деятельностью.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя«DiamondGlass», обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были сотрудники, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Глава Ш. Пути оптимизации стиля управления руководителя в современных условиях

3.1 Основные направления разработки эффективного стиля руководства

В целом организационная структура ОсОО «DiamondGlass» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и внутри отделов с кооперацией в процессе решения многоаспектных задач, разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Общества загружать, имеющихся в наличии сотрудников. В ОсОО «DiamondGlass» имеются сотрудники, не только не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять отсутствующих специалистов, но и тесно связаны с руководством дружескими узами. Это приводит к тому, что достаточно часто, менеджерам подразделений и порой руководству Общества приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься сверхурочной работой. Дружеские связи с одной стороны приводят к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Но с другой стороны, дружеский демократический стиль работы руководителя с такими работниками расслабляет коллектив.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в ОсОО «DiamondGlass» , ведётся работа по обновлению кадров, формирование высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе, возникновению конфликтных ситуаций, учитывая еще и то что руководство состоит из граждан КНР.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание ОсОО «DiamondGlass», привлекая на новые должности молодых специалистов - выпускников вузов.

Расширить количество студентов, проходящих курсовую и преддипломную практику в Обществе, договорившись с вузами об увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить кадровую базу для отбора специалистов в ОсОО «DiamondGlass». Позволит студентам глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы, необходимо ввести в ОсОО «DiamondGlass» штатные должности, по крайней мере, 2х юристов в области международного, гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности руководства ОсОО «DiamondGlass».

Генеральный директор обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии социально-экономического развития организации, осуществлению прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики, управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные последствия деятельности.

Генеральный директор Общества занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Тем не менее, Общество с ограниченной ответственностью характеризуется средней степенью децентрализации полномочий, не достаточным активным участием сотрудников в принятии решений.

Регулярно на планерных совещаниях в ОсОО «DiamondGlass», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные недостатки в работе. Руководитель организации должен больше внимания уделять вопросу правильного подбора грамотных инициативных заслуживающих полного доверия специалистов по специальным сферам деятельности. Следует отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого, является то, что генеральный директор большее время уделял работе со сторонними организациями-партнерами, функционально связанными с Обществом, такими как “Два Союза” и различными китайскими компаниями.

При проведении исследования директор ОсОО «DiamondGlass» очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30% годового рабочего времени).

И в силу этих причин генеральный директор недостаточно контролировал внутреннюю деятельность своей организации, что естественно, снижало эффективность деятельности Предприятия.

Если бы генеральный директор своевременно подобрал бы кандидатуры необходимых специалистов, то внутренний контроль за деятельностью предприятия был бы на много эффективнее.

На основании анализа модели руководства, характерной для ОсОО «DiamondGlass», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

- провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного генеральным директором. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

- директор ОсОО «DiamondGlass» , в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

- для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор ОсОО «DiamondGlass» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

Из нашего примера можно видим руководителя, который является ярким представителем демократического управления.

Поведенческое действие этого руководителя демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого типа руководителя главное - это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, они намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Такому руководителю можно дать следующие рекомендации:

Применять приказной тон, голос должен быть, как минимум решительным;

За неповиновение применять санкции и штрафы согласно уставу и трудовому договору;

Работу планировать заранее;

Решения принимать единолично;

Позиция руководителя - вне группы.

Реализуя эти рекомендации, нельзя полностью отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другой крайности.

В целом, по уровням управления, можно дать следующие рекомендации:

- для высшего уровня управления: необходимо применять методы управления, усиливающие автократичный режим. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

- для среднего уровня управления: рекомендуется применять более мягкий стиль. На этом уровне самый многочисленный состав персонала, а взаимодействие между подразделениями является линейно-функциональным. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для среднего звена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя коллегиальные формы принятия решений, передачи полномочий персоналу и стремление к нововведениям.

3.2 Применение матрицы стиля управления как способ выработки оптимального руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль, как правило,не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.В этом отношении интересен Стив Джобс, человек который начинал как типичный успешный руководитель, плюс к тому же сильный харизматик, но который во время своего второго пришествия в Apple смог изменить свой стиль управления бизнесом и стиль общения с людьми, и стать Эффективным руководителем, создавшим самую дорогую компанию (по капитализации) мира!

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вероятностная (ситуационная) модель эффективности руководства Фидлера.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания-- далеко не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие,люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоватся следующими основными критериями:

? наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

? уровень требований, предъявляемых к решению;

? четкость и структурированность проблемы;

? степень причастности подчиненных к делам организации и

необходимость согласовывать с ними решения;

? вероятность того, что единоличное решение руководителя получит

поддержку исполнителей;

? заинтересованность исполнителей в достижении целей;

? степень вероятности возникновения конфликтов между

подчиненными в результате принятия решений.

Матрица стилей руководства является одним из наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль.

2. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела.

4. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д.

6. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения.

7. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

12. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

13. Планирование

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.

15. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Эффективность руководителя, конечно, не есть врожденная способность, хотя, несомненно, личностные особенности руководителя здесь важны.

Но при этом Эффективность нужно и главное можно развить!

Заключение

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь - это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

Целью данной работы было рассмотрение особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования.

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные цели руководства - результативность и эффективность (производительность) организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной ситуации и будет способствовать достижению целей организации.

Четыре ситуативные модели руководства повлияли на развитие теории руководства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь--цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный -- в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума--Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе было проведено исследование основных понятий и сущности стиля деятельности руководителя. Выделили несколько определений стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователей в области менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л. и В. Ф. Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включает в себя:

- индивидуальные особенности руководителя, как личности;

- систему способов, приёмов, методов для воздействия на объект управления;

- направленность на результат и достижения целей.

Приведены различные классификации стилей управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования стилей руководства.

В результате исследования различными методами было установлено, что наиболее подходящим типом руководителя ОсОО«DiamondGlass»стал демократический. В нем сочетаются забота об эффективности производства с высокой заботой о людях.

Поведенческое действие руководителя такого типа однозначно направлено на людей.

Отсутствует в нашем примере попустительский стиль управления.

Анализируя результаты проведенных исследований, необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особенно предприятий с руководством гражданами других стран) на персонал, управление требует его совершенствования в сторону направленности на производственный фактор.

В результате разработки рекомендации руководителям, санатория ОсОО«DiamondGlass»основанных на данном исследовании, было предложено:

- предоставить всем руководство действий в работе;

- давать возможность подчинённым работать таким способом, который они считают наилучшим;

- видеть в инициативе подчинённых важный фактор повышения эффективности деятельности подразделения;

- стремиться к принятию и реализации нововведений и изменений, которые помогают работе;