Совершенствование системы управления качеством

необходима организация непрерывного обучения методам управления качеством с постоянным чередованием теории и практики среди всех работников предприятия - от руководителя до рабочего с участием всех звеньев;

при создании системы качества на базе ИСО не следует заранее отвергать или ломать действующую на предприятии систему управления качеством или ее элементы. Все то, что в прежних КС УКП предприятий соответствовало принципам и требованиям МС ИСО, можно и необходимо в полной мере использовать;

в условиях переходного периода необходимы меры государственного воздействия, способные усилить мотивацию предприятий к повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, к разработке и внедрению систем качества на основе использования стандартов ИСО.

Сопоставление положений МС ИСО серии 9000 с методическими материалами по разработке и внедрению комплексных систем управления качеством продукции на отечественных предприятиях позволяет сделать вывод о том, что КС УКП и система качества, регламентированная стандартами ИСО, базируются на одной общей методологии, а именно - на комплексном управлении качество продукции. В стандартах ИСО закреплены многие элементы и решения, установленные в методических материалах по КС УКП.

Организационная структура системы качества - это взаиморасположение основных частей системы, которое отражает картину формальных взаимодействий по вертикали и горизонтали подразделений и должностных лиц предприятия внутри системы качества.

Одним из назначений организационной структуры является обеспечение устойчивости, регулярности и предсказуемости деятельности в системе качества. Организационная структура не только воспроизводит характер формальных коммуникаций в системе, но и служит также средством их формирования и совершенствования.

В свое время специалисты Госстандарта СССР разработали методологию, согласно которой основным структурообразующим элементом КС УКП являлась специальная функция управления качеством продукции. Анализ показывает, что функциональный подход может быть успешно использован и при совершенствовании системы УКП на основе стандартов ИСО. Хотя в стандартах ИСО понятие о специальной функции системы качества открыто не используется, тем не менее, функциональный подход к построению системы качества не противоречит их положениям. Этот подход присутствует в работах ведущих западных специалистов по качеству, идеи и практика которых легли в основу концепции стандартов ИСО.

Представляется целесообразным при совершенствовании структуры системы УКП на базе стандартов ИСО основными элементами этой системы считать специальные функции системы качества.

Специальная функция системы качества - это обособленный по своему характеру вид деятельности, регулярно осуществляемый в рамках системы качества. Каждая такая функция представляет собой сугубо специфическую деятельность, необходимую для обеспечения заданного поведения (функционирования) системы качества. Функция отвечает на вопрос: что делается или, что должно делаться в системе качества?

Изучение разработок отечественных экономистов по данной проблеме позволили установить, что для решения задач, предусмотренных стандартами ИСО (применительно к наиболее сложной продукции), система качества должна обеспечивать реализацию 35 специальных функций. В таблице 2.1 указан методический прием, послуживший основой определения состава специальных функций. Данный прием предусматривает выявление основных видов деятельности по базовым элементам системы качества и на этапах петли качества, а также учет функций КС УКП.

Таблица 2.1

Состав специальных функций системы качества

Базовые элементы системы качества (по стандарту ИСО 9004)	Элементы петли качества (по стандарту ИСО 9004)	Функции системы качества	Функции КС УКП
Политика в области качества Организация системы качества Правовое обеспечение системы качества Принципы системы качества Документация данных о качестве Регистрация данных о качестве Проверка системы качества Экономика качества Персонал Использование статистических методов Качество в рамках маркетинга Качество при проектировании и разработке технических условий Безопасность продукции и юридическая ответственность Качество материально-технического снабжения Качество в процессе производства Управление производством Действия по управлению контрольно-измерительным и испытательным оборудованием Несоответствие Меры корректирующего воздействия Проверка продукции Погрузочно-разгрузочные работы и послепроизводствен ные операции	Маркетинг: поиск и изучение рынков Проектирование и (или) разработка технических требований, разработка продукции Материально-техническое снабжение Подготовка и разработка производственных процессов Производство Производство Контроль, проведение испытаний и обследование Упаковка и Хранение Реализация и Распределение продукции Монтаж и Эксплуатация Техническая помощь в обслуживании Утилизация После использования	Разработка политики в области качества Разработка и совершенствование организационной структуры системы качества Правовое обеспечение качества Реализация принципов системы качества Разработка документации системы качества Регистрация документации и предоставление данных о качестве Внутренняя проверка системы качества Учет и оценка затрат на качество Специальная подготовка и обучение кадров Стимулирование качества Повышение активности членов трудового коллектива Организация использования статистических методов Изучение рынков сбыта Изучение требований к качеству и цене продукции Прогнозирование потребностей и качества Этикетирование и реклама продукции Планирование качества Нормирование требований к качеству Разработка и постановка новой продукции на производство Обеспечение безопасности продукции Материально-техническое снабжение Технологическая подготовка производства Обеспечение стабильности качества продукции при производстве Метрологическое обеспечение производства Выявление отклонений от установленных требований Устранение выявленных отклонений от установленных требований Контроль и испытания продукции Внешняя проверка качества Обеспечение качества упаковки и хранения продукции Обеспечение качества транспортировки продукции Обеспечение качества монтажа и наладки продукции Анализ качества продукции при эксплуатации Гарантийный ремонт продукции Сервисное обслуживание продукции Утилизация продукции после использования	Правовое обеспечение качества продукции Информационное обеспечение КС УКП Специальная подготовка и обучение кадров Стимулирование повышения качества продукции Прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции Планирование повышения качества продукции Нормирование требований к качеству продукции Организация разработки и постановки новой продукции на производство Аттестация продукции Организация материально-технического обеспечения производства Организация технологической подготовки производства Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, транспортировании, сбыте и пот- реблении (экс плуатации) Организация метрологического обеспечения Контроль и испытания продукции Госнадзор за внедрением и соблюдением стандартов и ТУ

Первые двенадцать функций характеризуют деятельность предприятия, связанную с общим руководством качеством (разд. 4-6 стандарта ИСО 9004), а остальные - деятельность, осуществляемую при развертывании этапов петли качества (п. 5.1. стандарта ИСО 9004).

Каждая из указанных функций важна сама по себе, но только взятые в совокупности они создают необходимые условия для успешной деятельности предприятия в условиях рыночных отношений.

Специальные функции системы качества составляют конструктивную основу для формирования организационной структуры системы качества, для определения обязанностей, прав, ответственности и взаимодействия всех подразделений и должностных лиц предприятия в области качества и, наконец, для более полного определения требований к знанию, умению и личным характеристикам руководителей и специалистов предприятия.

2.4 Концепция самонаправляемых рабочих команд

На исследуемом объекте АО “Москвич” руководитель предприятия назначает представителя руководства, уполномоченного и ответственного за надлежащее функционирование системы качества. На многих зарубежных фирмах таким представителем руководства, как правило, является директор по качеству (вице-президент по качеству), подчиняющийся непосредственно руководителю фирмы.

Заместители директора по качеству - начальники ОТК не выполняют функций, определенных стандартами ИСО для представителя руководства по качеству. Традиционно они продолжают выполнять роль начальника ОТК со всеми вытекающими отсюда ограничениями деятельности по качеству.

Необходима организация непрерывного и достаточно длительного (до 6 месяцев и долее) обучения методам управления качеством с постоянным чередованием теории и практики среди всех работников предприятия - от руководителя до рабочего, с участием всех звеньев. На предприятиях должны быть разработаны свои подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня. Подготовка программ и обучение могут осуществляться как специализированными организациями, так и самими предприятиями. Именно так построена система подготовки кадров и обучение передовым методам управления качеством в Японии, добившейся в этой области вдающихся успехов. Как показывает японский опыт, подобная система создает стимулы к управлению качеством с участием всех звеньев, способствует изменению мышления всех работников предприятия, что является необходимым при внедрении высокоэффективной системы качества, во многом требующей перестройки механизма управления предприятием в целом.

Влияние структуры управления на эффективность организации достаточно велико. Поскольку автоматизированное управление производством является значительно затратным фактором, то, если организация может обойтись меньшим числом управляющих без ущерба для своей деятельности, ее деятельность будет более эффективной.

Динамическая сетевая структура подразумевает отказ от иерархии и обособление функциональных и штабных звеньев и построение организации на равнозначных, самоорганизующихся в соответствии с требованиями внешней среды, взаимодействующих между собой и с внешней средой рабочих команд, ориентированных на работу с процессом, а не с отдельным заданием. Самонаправляемые рабочие команды могут быть использованы в качестве основного звена для построения принципиально нового вида адаптивных структур, которые условно можно назвать “динамические сетевые структуры управления”.

В основе ДСУ - самонаправляемая рабочая команда, как на исполнительном, так и на управленческом уровне организационной среды.

Верхний уровень: - прогнозирование

установление корреляционной зависимости

стратегические решения

поддержка функционирования нижнего уровня иерархии

Нижний уровень: - экспресс-анализ ситуаций

диспетчеризация

оперативное формирование необходимой информации

производственные функции

Рис. 2.5 Общая схема двухуровневого децентрализованного управления предприятием в условиях использования динамической сетевой структуры.

Координация осуществляется посредством выработки совокупных координирующих управляющих решений (Vо) на уровне команды менеджеров под воздействием информации о состоянии всей организации в целом (W), возмущений внешней среды (Z), совокупно используемого ресурса (R) и планируемой функции выхода (Yо).

Координационное управленческое решение может быть направлено непосредственно на изменение функции принятия решения на нижнем уровне. Совокупность управленческих решений на нижнем уровне должна обеспечить достижение как локальных, так и организационных целей, что, в первую очередь, будет зависеть от состояния и динамики развития и взаимодействия локальных компонентов системы - команды менеджеров и команды исполнителей.

Распределение и характер функций

Функция стратегического планирования. Уровень менеджеров. Специфическая особенность - возможность использовать характеристическую согласованность агрегирующего отображения, формируемой на уровне команд исполнителей. Например, менеджеры могут использовать финансовую и бухгалтерскую отчетность, формируемые на нижнем уровне. В частности, при этом появляется возможность формирования бюджета организации как функции бюджетов реализации, производства, затрат на материалы и др., разрабатываемых на уровне команд исполнителей. Это позволяет согласовывать организационные цели с целями подразделений. Подобный подход ведет также к сокращению информационных потоков по сравнению с многоуровневой иерархической структурой и централизованных процессов принятия решений на верхних уровнях управления.

Функция взаимодействия с внешней средой частично делегируется на нижний уровень. ПР на нижний уровень определяется возмущениями внешней среды. Информацию об этом команды получают в процессе взаимодействия с конкретными поставщиками и потребителями. Общие оценки внешней среды, состояния экономики, политических факторов и т.в., в основном, является функцией команды менеджеров.

Функция управления и контроля - на уровне команд исполнителей. Вопросы формирования и контроля графика выполнения работ, производственного учета, контроля качества, контроля качества - в компетенции команд исполнителей.

Функция формирования новых задач, в зависимости от специфики задачи (новая или аналогичная) и загруженности персонала (полная, неполная занятость), может быть реализована как на верхнем, так и на нижнем уровне иерархии.

При переходе к СДС объем делегируемых функций на уровень исполнителей возрастает с развитием рабочих команд.

Контакт между рабочими командами

В команды назначают или выбирают конкретные специалисты, ответственные за координацию работ по отдельным направлениям деятельности, и менеджеры, обеспечивающие координацию и информирование команд исполнителей. При этом в процессе реализации поставленной задачи при переходе на различные стадии решения координаторы-менеджеры меняются.

В дополнение к перечисленным выше координаторам из числа менеджеров в составе каждой РК назначаются, выбираются или определяются в процессе ротации координаторы, обеспечивающие функции связующих звеньев с прочими командами.

Первый и второй способ - переходные и длительность их применения зависит от стадии развития самонаправляемой рабочей команды (СРК) и сетевой структуры управления.

Команда исполнителей (6-15 чел.) отвечает за конкретный участок работы (кольцо А). Формированию команды предшествует тестирование на совместимость.

Рис. 2.6 Взаимодействие рабочих команд в рамках динамической сетевой структуры (ДСС)

Сотрудники организации могут участвовать в работе нескольких команд, выполняя разные роли. Это способствует росту личности в организации, улучшении координации и взаимодействия команд. Количество команд определяется конкретным проектом, над которым предстоит работать. Взаимосвязь осуществляется через координатора задачи, который соответственно является членом другой команды, несущей координационные функции (кольцо В). Команда координатор может при необходимости привлечь (набрать) дополнительную команду. Инициировать этот процесс могут и координаторы, и команды исполнители, и команды менеджмента. Руководители организации также объединены в команду (кольцо С), и естественно связаны с командами занятыми разработкой других проектов.

Динамические сетевые структуры характеризуются:

- смещением ответственности от менеджеров к рядовым членам команды и изменением числа и характера функций менеджеров.

Команды исполнители: власть и свобода выбора в рамках поставленной задачи, несут ответственность за качество и сроки ее исполнения.

При необходимости члены команды координируют свою деятельность с заказчиками и менеджерами. Сокращение числа функций у менеджеров позволит, во-первых, сократить число менеджеров, во-вторых, сосредоточить усилия менеджеров на реализации таких функций, как создание необходимых условий для команд, организация обучения команд, стратегическое планирование и т.д.

Таблица 2.2

Характеристика самонаправляемых команд и самоуправляемых команд в производстве и сервисе

Критерии	Самоуправление	Самонаправление в производстве и сервисе
Членство	Сотрудники различной квалификации	-“-
Функции	Реализация производственного процесса, контроль качества, принятие решений по реорганизации производства, административные функции	Постановка целей команд, организация и реализация процесса, контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации производства, административные функции, выработка стратегии развития
Жизненный Цикл	Постоянное действие	-“-
Управление	Самоуправление, ротация лидера, Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и др. подразделений организации	-“-
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт, в т.ч. в ходе совещаний	-“-
Методы	Методы планирования пр-ва, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решения, коммуникации	Методы исследования рынка и потребителей, планирование пр-ва, контроля удовлетворения потребностей, контроля качества, измерения результатов, стандартизация, принятия решений, коммуникации

Можно выделить ряд критериев, которым должны отвечать самонаправляемые рабочие команды:

- Члены команды обладают различными профессиональными знаниями и умениями.

- Члены команды постоянно повышают свои разносторонние навыки (в том числе с помощью периодической ротации членов команды) и могут в работе заменить один другого.

- Члены команды имеют (с помощью дополнительного образования и тренировок) многофункциональные умения и навыки, которые требуются команде (коммуникативные, обратной связи, решения проблем, принятия решений, разрешение конфликтов).

- Команда нацелена на постоянное расширение умений, улучшение продукта или услуги, решение проблем.

- Команда имеет постоянную связь с внешней средой.

- Команда отвечает за производительность, качество, стоимость, график выполнения работы.

- Принятие решения по конкретным локальным задачам входит в компетенцию каждого члена команды, однако определение стратегии и тактики в достижении цели является общекомандной функцией.

- Структура, тип, количественный и качественный состав команды определяется самой командой в соответствии с поставленной целью.

- Члены команды связаны формальными и неформальными коммуникациями.

Можно также конкретизировать отдельные приведенные критерии и сформулировать основные отличия самонаправляемых рабочих команд от других форм организации труда:

- самонаправляемые рабочие команды с многофункциональными работниками отвечают за законченный продукт (или за некоторый блок работы, но не за отдельную задачу) и за производительность и результаты работы;

- контроль качества, эксплуатационные расходы и материально-техническое снабжение - часть ответственности самонаправляемой рабочей команды, а не раздельные функции;

- самонаправляемые рабочие команды формируют график выполнения работы, согласно которому члены команды будут выполнять задание, назначают передачу заданий, распределяют ресурсы;

- руководство в самонаправляемой рабочей команде не похоже на традиционное управление, лидер команды скорее тренер, учитель, чем руководитель;

- удовлетворение потребителя и доходность - в центре внимания самонаправляемых рабочих команд, и, естественно, командам необходима информация и обратная связь по качеству, количеству, графику, ценовым показателям;

- принятие в команду и исключение из команды находятся в компетенции СРК, а не менеджера;

- расширение знаний и навыков является органичной частью производственного процесса, а не удовлетворением одномоментных требований и запросов.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

Решение проблемы предполагает длительный период действий.

Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд

Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует “информационный голод”, коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Можно сформулировать, какими знаниями и навыками должны обладать члены самонаправляемой рабочей команды для того, чтобы она могла начать эффективно функционировать. Условно их можно разбить на несколько категорий:

- базовые знания теории и практики рабочих команд;

технические знания и навыки;

межличностные знания и навыки;

командные знания и навыки;

административные знания и навыки;

специальные знания и навыки.

Можно выделить две группы компонентов внешней среды, изменения которых влекут за собой перемены в организации. К первой следует отнести те, которые непосредственно влияют на функционирование организации: потребителей, конкурентов, поставщиков, трудовые ресурсы, трудовое законодательство и ряд других. Вторая группа включает факторы, как правило, не оказывающие прямого и немедленного воздействия на организацию, политическую ситуацию в стране. Состояние экономики, международную политику, научно-технический прогресс и т.д.

Формирование представления будущего состояния можно разбить на несколько элементов:

- выбор руководящих принципов, определяющих направление процесса перемен;

- идентификация существенных элементов внешней среды, на которые будет распространяться влияние будущего состояния организации;

- идентификация миссии и целей команды.

Миссия охватывает видение проблемы, убеждения и намерения членов команды, она определяет, каким образом команда будет идти к достижению цели.

Для выполнения своей миссии и достижения поставленных целей, в зависимости от специфики последних, команда исполнителей должна обеспечивать выпуск изделия. Для того, чтобы обеспечить выпуск конечного продукта, команда должна иметь доступ к определенным материалам, комплектующим, информации и прочим продуктам деятельности других людей (“сырьевые ресурсы” команды). Таким образом, деятельность команды исполнителей заключается в преобразовании некоторых сырьевых ресурсов в конечный продукт, который будет обеспечивать выполнение миссии и достижение целей команды

Сырьевые Конечный

ресурсы продукт

Рис. 2.7 Схема функционирования рабочей команды.

Можно выделить ряд первоочередных шагов, которые следует произвести в организации для инициирования перехода к динамической сетевой структуре управления:

Создание комиссии из числа высших руководителей организации. В первую очередь, комиссия должна проанализировать готовность организации к перестройке и основные необходимые ресурсы. Эта комиссия также должна подобрать людей, в задачу которых будет входить разработка или адаптация основных положений новой системы управления для практической реализации в конкретной организации.

Организация команды из числа инициативных, квалифицированных менеджеров различных уровней управления для анализа первоочередных проблем, конкретизации необходимых ресурсов и разработки плана реорганизации. Как правило, в команду приглашаются представители профсоюзов.

Определение изменений в организационной политике с учетом миссии и целей рабочих команд. Возможные изменения в аттестации рабочих мест, нормировании труда, определении компенсаций, организации процедур зачисления (увольнения), измерении результатов и в других аспектах организационной политики могут быть идентифицированы уже на этапе подготовки к реорганизации.

Организация серии семинаров для сотрудников для ознакомления с целями, задачами и планируемыми результатами реорганизации и основными положениями теории и практики использования рабочих команд.

Перепроектирование информационных потоков в организации

Разработка системы критериев для оценки успеха внедрения конкретной рабочей команды.

Позиционирование команд (определение ролей, установление границ ответственности и влияния, полномочий и т.п.).

Рис.2.8 Совокупность начальных процедур инициирования перехода к динамической сетевой структуре управления

Переход к динамической сетевой структуре начинается с формирования в организации рабочих команд. От степени распределения полномочий между менеджерами и членами команды можно предложить пять стадий развития команд:

старт;

состояние неопределенности;

ориентация на лидера;

жестко структурированная команда;

самонаправляемая рабочая команда.

Первая стадия - старт На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд с целью приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с четом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных стадий.

Третья стадия - ориентация на лидера. Проводится Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в проявлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджментом по вопросам, связанным с предоставлением информации.

Пятая стадия - самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой основными функциями менеджеров, кроме стратегических становятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматизацией” в команде; поддержка команды в контакте с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. Создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Каждый компонент организации и сама система управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохождения указанных стадий. Табл.2.3 Характеризует изменение состояний основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и организации в целом.

Таблица 2.3

Компоненты системы управления	Стадии развития
	1. Старт	2. Состояние неопределенности	3. Ориентация на лидера	4. Жестко структурированная команда	5. Самонаправляемая команда
Индивидуум	Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса	Опасения, связанные с возможностью раз рушения новых ожиданий	Зависимость от лидера в выборе направления деятельности	Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера	Обучен решать многогранные задачи команды
Команда	Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду	Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей	Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание миссии и целей команды. Обучение работе командой	Получение функций, связанных с человеческими ресурса ми. Раскрытие способностей лидера у членов команды	Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и кординация с другими командами Цели команды - часть организационных целей
Менеджмент	Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины	Передача функций оперативного управления пр-вом. Не удовлетворенность необходимостью поддерживать команды	Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы	Передача функций, связанных с человеческими ресур сами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд	Передача функций, связанных со стоимос тными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация	Система контроля и управления группами индивидуумов	Идентифицирована система финансирования команд	Разработана новая система Компенсаций	Разработана новая система контроля результатов	Команда - основа системы управления

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

- реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;

- идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров к информации;

- идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;

- создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Динамическая сетевая структура управления предполагает активное взаимодействие команды исполнителей и команды менеджеров посредством доступа членов команды исполнителей к базам данных менеджмента. Данный процесс позволяет интегрировать информацию о внешней среде, полученную на уровне менеджмента и имеющуюся у команды исполнителей. Это может привести к принятию более объективных решений, чем в случае работы на данном этапе только менеджеров, тем более что к анализу информации подключается вся команда, обладающая разносторонними умениями и навыками, а не один человек. Немаловажным фактором является и возможность привлекать специалистов из других команд при применении динамической сетевой структуры управления. Это может повлиять как на объем анализируемой информации, так и на качество принимаемых решений.

Распределение ресурсов даже в компаниях, активно применяющих рабочие команды, остается в компетенции менеджеров. Однако анализ необходимых ресурсов, планирование их использования более эффективно могут провести сами рабочие команды исполнителей ввиду их более высокой компетентности в решении конкретных практических вопросов. Несомненно, что потребности команды исполнителей качественнее может определить сама команда с учетом возможностей команды в целом, отдельных ее членов и внешней среды. Объединение менеджеров в команды при динамической сетевой структуре управления позволит более объективно оценить различные направления деятельности команд и оптимизировать распределение ресурсов.

При работе самонаправляемых рабочих командах разработка технического проекта ведется специалистами различного профиля. Однако периодическая ротация членов команд позволяет значительно сократить сроки разработки технического проекта и повысить качество принятых в проекте положений за счет лучшего понимания различных сторон деятельности и быстрого согласования вопросов.

Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно некоторое снижение производительности, что обычно связано со слишком быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро выравнивается. Подавляющее большинство фирм, внедряющих рабочие команды, после полутора лет применения рабочих команд получают 20-40% роста производительности труда при значительном улучшении качества продукции. Также можно привести следующие социальные результаты:

возросли качество и скорость принятия решений;

сократился временной цикл создания продукта;

снизилось количество дефектов;

улучшилась нравственность в фирме и взаимоотношения в командах;

уменьшилась текучесть кадров;

возросла производительность;

увеличилась согласованность действий;

возросло удовлетворение потребителей;

выросли доходы.

В основе подхода с позиций методики оценки эффективности капитальных вложений лежит использование традиционных расчетов эффективности новой техники и капитальных вложений с учетом факторов, специфичных для управления. Модификация именно этого подхода и предлагается нами для оценки эффективности управления применительно к динамическим структурам.

Предлагаемый подход базируется на оценке эффективности путем сопоставления результатов и затрат. При этом рассматриваются наиболее значимые компоненты эффективности в условиях сравнения с традиционными структурами управления.

В качестве критерия оценки экономической эффективности управления принимается соотношение показателей чистой текущей стоимости для динамической сетевой и традиционной структур управления (в отечественной литературе показатель чистой текущей стоимости часто называется “интегральным экономическим эффектом”):

(2.1) Э= ((Ц -С ) А - ( Ц -С ) А - К),

где

Э - экономический эффект внедрения новой структуры управления;

- коэффициент дисконтирования;

Т - расчетный период;

Ц - цена продукции в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

С - себестоимость единицы продукции изделия в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

А - объем продажи продукции изделия в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

К - дополнительные единовременные капитальные затраты при переходе на динамическую сетевую структуру управления.

В настоящее время разработаны различные походы к расчету коэффициента дисконтирования, и нельзя не отметить тот факт, что процесс совершенствования этих подходов с учетом российских социально-экономических условий продолжается.

Определение продолжительности периода применения зависит от целей конкретного предприятия и динамики денежных потоков. Рассматриваемая перестройка системы управления является долгосрочно. Причем по сравнению с временным горизонтом планирования, особенно в условиях нестабильной финансовой ситуации в России (инфляция, неустойчивость ставок банковских кредитов и т.п.), период применения новой системы управления выглядит настолько долгосрочным, что продолжительность этого периода может быть условно принята стремящейся к бесконечности. В этом случае можно использовать упрощенные способы дисконтирования, например, “аннуитетный случай” или “модель Гордона”. В то же время не исключается возможность использования временного горизонта планирования (Твгп) в качестве периода применения для оценки эффективности перехода на новую систему управления (Т=Твгп). Тогда формулу, в случае пессимистического прогноза (Твн=5 лет), можно представить в следующем виде:

(2.2) Э= (Ц - С )А - (Ц -С )А - К)+ (Ц -С )А -(Ц -С )А К)

Аналогичная формула может быть приведена и для оптимистичного прогноза (Твн=2 года).

Далее для упрощения будем использовать формулу, не исключающую возможность определения экономической эффективности при Т=Твгп.

Для упрощения оценки эффективности будем использовать вместо объема продаж объем выпуска, что позволяет оперировать с прогнозами изменения производительности, а изменение качества продукции учитывать посредством прогноза изменения цены. Тогда в формуле можно использовать следующее соотношение:

(2.3) А = к А, где

К - может быть представлен как соотношение производительности труда при динамической сетевой и традиционной структурах управления в -й период времени.

При прочих равных условиях и неизменной внешней среде можно определить соотношение продукции в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления на основе обобщающего показателя качества продукции (О):

(2.4) Ц =Ц

О О или

(2.5) Ц = О Ц

О

ГЛАВА 3. СТРУКТУРА УЧЕТА ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ АО «МОСКВИЧ»

Из перечисленных выше методов и путей повышения качества на предприятии АО “Москвич” я считаю целесообразным привести стандарты в соответствие с МС ИСО серии 9000 с учетом разработанной на АО Политики качества, одним из пунктов которой является предлагаемое направление, а также попытаться разработать методологию организации учета затрат на обеспечение качества, тем более что на данный момент на рассматриваемом нами предприятии механизм учета затрат на качество продукции отсутствует.

3.1. Организация учета затрат на обеспечение качества продукции на АО “Москвич”

В теоретической части работы мною было установлено, что основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции, являются ее качество и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться изолированно, в отрыве от экономической деятельности предприятия, так как только экономически взвешенные решения в области обеспечения качества могут гарантировать в рыночной экономике долгосрочное достижение максимальной выгоды и экономическое процветание.

Экономический фактор касается всей совокупности затрат поставщика и потребителя по всему комплексу элементов, являющихся определяющими при выборе соответствующей модели системы качества в сравнении с затратами, вызванными несоответствием продукции установленным требованиям.

Между тем, в силу условий, сложившихся в рамках централизованной системы планирования и управления народным хозяйством, на отечественных предприятиях проблеме оценки и учета затрат на качество до последнего времени не уделялось должного внимания. Существующая на АО “Москвич” система бухгалтерского учета и отчетности не позволяет выделить затраты на обеспечение качества из общей суммы производственных затрат. Следствием этого являются распространенное, прежде всего среди руководителей предприятия, мнение о том, что затраты на качество сравнительно несложно определить простым суммированием заработной платы работников службы качества, премий рабочим за бездефектное изготовление продукции, учтенных потерь от брака и признанных рекламаций. Однако такое мнение не отражает действительного положения дел и носит субъективный характер.

Реализация требований экономических аспектов МС ИСО серии 9000 должна обеспечиваться системой таких управленческих воздействий, которые бы соответствующим образом урегулировали взаимосвязь между задаваемым уровнем качества, затратами изготовителя на его достижение и поддержание и совокупными затратами потребителя этой продукции. При практическом применении стандартов ИСО вопросы, связанные с оценкой и учетом затрат на обеспечение качества, вызывают наибольшие трудности, так как наименее всего разработаны.

В последнее время интерес к этой проблеме возрос, постепенно осознаются важность и сложность оценки затрат на качество, а также необходимость радикального изменения всей действующей на предприятиях системы учета и отчетности.

В настоящем разделе предпринята попытка изложения методологии измерения затрат на качество, опирающаяся на зарубежные и отечественные исследования.

Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. Зарубежный опыт показывает, что эти затраты должны составлять не менее 15 - 20 % совокупных производственных затрат. С экономических позиций эти затраты представляют сумму текущих и единовременных затрат, использованных изготовителем и потребителем на всех этапах жизненного цикла (петли качества) при производстве и использовании продукции, включая предоставление услуг, соответствующих предъявляемым требованиям или установленным нормам.

В системе качества, создаваемой АО “Москвич”, деятельность, связанная с определением затрат на качество, должна носить постоянный характер, что требует закрепления за функциональными подразделениями выполнения работ в соответствии со структурой и составом затрат. Формирование структуры и состава затрат в методическом плане определяет необходимость разработки классификации затрат, которая позволяла бы в максимальной степени учесть все виды затрат.

Анализ основных классификационных направлений затрат на качество и целевого содержания затрат по этим направлениям, приведенных в отечественных и зарубежных публикациях, позволяет сделать вывод о том, что у нас, в США, Европе и Японии специалисты считают возможным в теоретическом плане и в практической деятельности в основном использовать классификационные признаки, сформулированные А.Фейгенбаумом. При этом необходимо отметить, что какая-либо единая, т.е. общепринятая классификация затрат на качество отсутствует. Именно поэтому в разделе 6 МС ИСО 9004 виды затрат представлены только двумя группами: производственными и непроизводственными затратами на качество с оговоркой, что такая группировка носит самый общий характер.

Не считая возможным детально анализировать методологию классификации затрат на качество, используемую А.Фейгенбаумом, укажем лишь на сходство и различие нашего подхода к видам и содержанию затрат на качество.

Сходство состоит в том, что мною полностью разделяется точка зрения А.Фейгенбаума о неправомерности и ошибочности представления, что производство продукции высокого класса требует значительного увеличения затрат. К сожалению, очевидность такого подхода отвергается большинством наших руководителей и специалистов предприятий, которые считают, что повышение качества автоматически влечет увеличение затрат. Эта позиция находит отражение в оценке эффективности систем управления качеством, в частности КС УКП. Здесь превалирует прагматическое понимание проблемы: если система не обеспечивает уменьшения потерь, в частности потерь от брака, значит она не эффективна, а затраты на ее разработку и функционирование не оправданы. На первый взгляд такая позиция логически безупречна, но эта логичность обусловлена неправильным пониманием цели системы качества - способствовать и обеспечивать предупреждение возможных дефектов и отклонений от установленных требований. Если эта цель достигается, то следствием будет снижение затрат на качество и уменьшение других производственных издержек.

Сфера формирования затрат на качество затрагивает интересы как изготовителей, так и потребителей продукции на протяжении всего процесса производства и потребления продукции. Это принципиальное положение, с моей точки зрения, в классификации затрат американского специалиста не доводится до логического завершения, а ограничивается лишь учетом издержек вследствие отказов, вызванных причинами, в которые рекомендуется включать отказы изделия, не отвечающего требованиям, предъявляемым в процессе эксплуатации, и рекламации потребителя.

Отличие моего подхода состоит в том, что при классификации послепроизводственных затрат мы учитываем следующее: эта группа затрат опосредует взаимоотношения между производителем и потребителем через стоимостные характеристики качества продукции, регулируя взаимовыгодность ее производства. Следовательно, они должны включать как затраты на обеспечение качества при эксплуатации продукции, так и затраты потребителя на поддержание заданного уровня качества за весь срок службы продукции.

В предлагаемой методике использованы следующие признаки классификации:

целевое направление затрат;

периодичность затрат;

методы учета затрат;

отражение затрат в статьях калькуляции себестоимости.

Основные характеристики затрат на обеспечение качества продукции по каждому из признаков классификации приведены в таблице 3.1. В соответствии с МС ИСО 9004 в затраты на обеспечение качества предлагается включить и послепроизводственные затраты. Что касается целевого направления затрат, то в отличие от рекомендаций ИСО необходимо при разработке классификации производственных затрат в особую группу выделить затраты, связанные с разработкой продукции и технологии ее производства. По существу эти затраты являются предпроизводственными и поэтому на предприятии АО “Москвич” их часто не учитывают как затраты на качество продукции. Тем не менее передовой зарубежный опыт свидетельствует, что именно эти затраты на этапе разработки продукции составляют значительную долю затрат на обеспечение ее качества и конкурентоспособности. Если всю совокупность мер по обеспечению качества условно принять за 100 %, то 75 % из них реализуется на этапе проектирования и конструирования.

Таблица 3.1

Основные классификационные признаки затрат на обеспечение качества продукции

Классификационный признак	Характеристика
1. Целевое направление затрат	Затраты на обеспечение качества в процессе производства (З1) Послепроизводственные затраты, связанные с доказательством обеспечения качества (З2 )
2. Периодичность затрат	1. Единовременные затраты Текущие затраты
3. Методы учета затрат	1. Прямой счет затрат 2. Расчетный метод 3. Комбинированный метод
4. Отражение в статьях калькуляции себестоимости изделий	Сырье и основные материалы Покупные и комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперативных предприятий Вспомогательные материалы для технологических целей Основная и дополнительная заработная плата с отчислениями на социальное страхование и пенсионный фонд производственных рабочих Расходы на подготовку и освоение производства Возмещение износа инструментов и приспособлений целевого назначения и прочие специальные расходы Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Цеховые расходы Общезаводские расходы Потери от брака Прочие производственные расходы Внепроизводственные расходы

Большое внимание, уделяемое этапу проектирования, вполне обосновано. Зарубежными специалистами подсчитано, что 50-70% всех причин дефектов в готовой машиностроительной продукции связано с ошибками в проектных и конструкторских решениях, из-за недостатков технологических процессов существенно меньше - 20-30% (в значительной степени из-за недостаточного качества сырья, материалов и комплектующих изделий) и по вине рабочих - 5-15%.

Практика зарубежных фирм свидетельствует, что исправление ошибки на стадии проектирования обходится в несколько десятков или сотен долларов, на стадии пробного производства - в десятки и сотни тысяч долларов, в серийном производстве - в миллионы долларов, а потери экономики, получившей дефектную продукцию, измеряются многими миллионами.