Организационная структура управления ремонтно-механической базы Богословского алюминиевого завода

Построение организации по линейно-функциональному признаку (с группировкой по видам управления) показано на рисунке 1.5.

Рис.1.5

К этому типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктивная структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуры отделения могут быть специализированны и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной организационной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятия ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

Вот почему, не упраздняя достаточно самостоятельных отделений, высшие руководители многих корпораций вносят существенные поправки в организационную структуру, подчинив отделения своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматривать как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизионной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, которые расширили свою деятельность на новые рынки, не смогли в должной степени оценить результаы своей деятельности и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, нарушающих избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Деятельность руководителя становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал его возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных более низкого уровня.

Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов .

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиента. Если усилия в области сбыта и технического обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственности за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают своим влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные условия достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность более осмысленно оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Структурное деление по территориальному принципу - довольно распространенный метод структуризации физически рассредоточенных предприятий. Все виды деятельно

на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Фирмы прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Занимающийся этим персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех в крупных диверсионных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создания на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий - производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и, с другой стороны, сохранять целостность производственно - технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе заключения арендных договоров. Это же относится и к тем организациям, которые создают вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом.

Та же цель достигается и тогда, когда расширение многообразия организационных структур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию.

Во второй и третей главах будет предложен анализ организационной структуры ремонтно-механической базы и рекомендации по ее совершенствованию.



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РЕМОНТНОЙ МЕХАНИЧЕСКОЙ БАЗЫ

2.1 Общая характеристика Богословского алюминиевого завода филиала ОАО «Сибирско-Уральской алюминиевой компании»

Богословский алюминиевый завод филиал открытого акционерного общества сибирско-уральской алюминиевой компании (в дальнейшем БАЗ) - это крупное предприятие по производству алюминия. Славная история этого промышленного гиганта помнит немало трудовых побед. Послевоенный период для завода характерен нарастающими капитальными вложениями в строительство и вводом все новых и новых мощностей.

Высококачественный алюминий БАЗ поставляет в сотни адресов. Это единственное предприятие в России, выпускающее первичный алюминий высшего и высокого сорта А-8 и А-85 до 80% от общего выпуска металла.

Продукция из алюминия, производимая заводом пользуется широким спросом, как в России, так и за рубежом. Без этого металла не обходятся многие отрасли, в том числе машиностроение, автомобилестроение, металлургическая, и пищевая промышленности, авиационная и космическая техника, производство товаров широкого потребления.

В 1987 году введен в действие новый цех по производству товаров народного потребления. Более трех лет завод сотрудничает с голландской фирмой «Хантер Даглас» по выпуску оригинальной продукции - солнцезащитных штор-жалюзи в горизонтальном и вертикальном исполнении. Эти изделия, отвечающие лучшим мировым стандартам, пользуются неограниченным спросом. Также более десяти лет производятся каркасы теплиц индивидуального пользования, предназначенные для выращивания растений на садово-огородных участках в районах Среднего и Северного Урала.

Завод активно сотрудничает со многими западными фирмами, и с их помощью не только совершенствуется техническое оснащение завода, но и улучшаются бытовые условия жизни трудящихся.

Наиболее крупные проекты, осуществляемые на сегодняшний день:

выпуск телевизоров и магнитол «Окари» совместно с фирмой «Сальфра» (Швейцария);

строительство кирпичного завода совместно с фирмой «Ажемак» (Испания);

строительство колбасного завода совместно с фирмой «Интерконсалт» (Югославия);

строительство мини-пивзавода («Геха», Австрия).

Завод был и остается градообразующим предприятием города Краснотурьинска. Более трехсот жилых домов, основная часть объектов соцкультбыта в городе построено заводом.

Микрорайон «Заречный» насчитывает 2746 квартир, общей площадью 122982 м², а также школу на 1176 мест, два детских сада, областную детскую больницу, профилакторий - санаторий и целую сеть объектов бытового назначения.

В соответствии с положениями первой части ГК РФ с 01 января 1995 года могут образовываться предприятия разных организационно-правовых форм

Открытое акционерное общество (ОАО) - добровольное объединение средств физических и юридических лиц (акционеров), каждый из которых несет материальную ответственность за результаты деятельности акционерного общества в пределах номинальной стоимости принадлежащих ему акций, суммарная стоимость которых образует уставный капитал акционерного общества. «БАЗ» - это акционерное общество

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствами несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда и распределения чистой прибыли.

В отличие от государственного и муниципального предприятия над акционерным обществом нет выше стоящего административного органа - министерства или городской мэрии. Учредители акционерного общества в соответствии с заключенным между ними договором образовывают уставный капитал путем выпуска и размещения акции.

Если акционерное общество испытывает потребность в средствах для осуществления проектов. Например, по расширению производства, реконструкции цехов, техническому переоснащению, то оно может создать дополнительно к собственному капиталу заемный капитал путем выпуска облигационных займов. В настоящее время акционерное общество становится ведущей формой организации крупных промышленных предприятий, где на единой правовой основе объединены все его участники, обеспечивается лучшая форма реализации коллективной собственности и создается заинтересованность в конечных положительных результатах его работы.

Структура управления БАЗ имеет линейно-функциональный тип (приложение 1)

Она имеет 4 уровня линейного руководства и 2 уровня функционального руководства. При норме управляемости 5-9 уровней, генеральный директор имеет в прямом подчинении 20, что значительно превышает норму управляемости.

Директор по производству - 1 единицу в подчинении (производственно - технический отдел). Технический директор 8 единиц (инженерный центр, отдел главного энергетика, отдел техники безопасности, проектно-конструкторский отдел, отдел главного механика, отдел охраны окружающей среды, отдел главного архитектора). Директор по финансам и экономике - 6 единиц (сметное бюро, бюро анализа трудовых затрат и передового опыта, отдел управления имуществом, отдел организации труда и заработной платы, планово-экономический отдел, отдел внутреннего аудита).

Следует отметить некоторые особенности организационной структуры управления БАЗ:

- Выделение мощностей производственной службы, которой руководит директор по производству, ему подчиняется производственно-технический отдел, в состав которого входят цехи основного и вспомогательного производства.

- Сильная экономическая служба под руководством директора по финансам и экономике

- Крупная техническая служба под руководством технического директора, которому подчиняются:

Инженерный центр «Богословский»;

Отдел главного архитектора;

Отдел главного механика;

Отдел главного энергетика;

Отдел техники безопасности;

Отдел охраны окружающей среды;

Проектно-конструкторский отдел.

- На БАЗ создан отдел по развитию и маркетингу при московском представительстве завода и бюро маркетинга непосредственно при управлении сбыта.

- Руководством завода значительное внимание уделяется быту и социальной сфере на предприятии. В связи с этим создана соответствующая служба во главе с заместителем Генерального директора по быту и социальным вопросам.

- Имеется пресс-служба, в которую входят:

Газета «Алюминщик»;

Студия кабельного телевидения «Знак»;

Местное радиовещание.

2.2 Характеристика Ремонтно-механической базы

Ремонтно-механическая база ( далее РМБ) - структурным подразделение БАЗ. Функционирует РМБ более 30 лет и за это время претерпел много изменений, как в оказываемых услугах, так и в структуре.

РМБ, в соответствии с производственной программой, утвержденной Генеральным директором, графиками ППР технологического оборудования, утвержденными техническим директором, выполняет разработку конструкторской, технологической и ремонтной документации на ремонтные работы по капитальному и текущему ремонтам технологического оборудования завода в пределах прав, определенных органами Госгортехнадзора; по модернизации оборудования, реконструкции и техническому перевооружению производства, по изготовлению нестандартного оборудования, металлоконструкций для ремонта электролизеров и другие виды ремонтов.

РМБ выпускает следующие виды продукции производственно-технического назначения:

Марганцевое литье;

Углеродистое литье;

Хромистое литье;

Чугунное литье;

Цветное литье;

Шары литые;

Поковки;

Штыри;

Механоизделия;

Металлоконструкции;

Запорную арматуру;

Товары народного потребления (металлические двери, ворота гаражные, решётчатые металлоконструкции и прочее)

РМБ в своей деятельности руководствуется:

Государственной системой стандартизации;

Федеральными законами;

Нормативными документами Госгортехнадзора РФ;

Приказами и распоряжениями БАЗ

Календарными планами и графиками работ.

РМБ также оказывает услуги пот заточке ножей, заклейке стропов, испытанию наждачных кругов, изготовлению резцов, отжигу деталей, по узловой сборке деталей для ускорения подготовки к проведению ремонтов основного оборудования цехов завода, оказывает платные услуги населению города.

Показатели работы цеха показаны в приложениях 2,3,4.

РМБ выпускает запчасти и узлы для ремонта оборудования основных цехов завода.

РМБ состоит из следующих подразделений:

Литейный цех.

Цех капитальных ремонтов.

Механический цех.

Инструментальный участок.

Механослужба.

Энергослужба.

Хозслужба.

2.2.1 Анализ внутренней среды

Основными ресурсами РМБ, как и любого другого предприятия являются:

Люди (человеческие ресурсы), работающие на РМБ (Характеристика ресурсов дана с позиции статистики: управленческие и неуправленческие работники, их профессия и квалификация);

капитал (источник его привлечения);

материалы (характеристика основных материалов из которых изготавливается продукция РМБ);

технология РМБ (характеристика процесса прохождения заказа, основное оборудование, инструменты);

информация (характеристика информации, с помощью которой складываются отношения между внутренней и внешней средой предприятия, а также в его внутренней среде).

Люди

Управленческий персонал -11% от общего числа работающих, состоит из руководителей, инженерно-технических работников, служащих.

К руководителям относятся: начальник ремонтной механической базы, заместитель начальника по подготовке производства и капитальному ремонту, заместитель начальника по производству, начальники отделов, отделений, бюро, служб, линейный персонал (мастера). В основном руководители имеют высшее техническое образование. Линейный персонал - среднетехническое.

Инженерно-технические работники (специалисты ) включают: инженеров-технологов, инжененров-экономистов, инженеров-нормировщиков, инженеров по подготовке производства и т.д.

Инженерно-технические работники имеют высшее техническое или высшее экономическое образование, а также средне-специальное образование.

К служащим относятся: секретарь.

Особых требований к образованию и квалификации нет.

Неуправленческий персонал -89% от общего числа работающих. Основные рабочие, связанные непосредственно с выпуском продукции и оказанием услуг имеют следующие специальности:, слесари - ремонтники, формовщики, котельщик, литейщики, токари, фрезеровщики, шлифовщики, кузнец на молотах и прессах, газорезчики, газосварщики, Рабочие связанные с обслуживанием основной деятельности РМБ: электромонтёры по ремонту оборудования, монтажники, электромеханики, термисты, слесари инструментальщики, токари, машинисты кранов.

По квалификационный состав рабочих следующий:

рабочие имеющие II разряд-5% от общего числа рабочих;

рабочие имеющие III разряд-39%;

рабочие имеющие IV разряд-29%;

рабочие имеющие V разряд-20%;

рабочие имеющие VI разряд-7%.

Средний разряд рабочих необходимый для производства продукции РМБ -4,06, фактически средний разряд составляет 3,79. Несоответствие между уровнем квалификации рабочих и характером выполняемых работ ухудшает технико-экономические показатели работы предприятия. Поэтому для предприятия стоят задачи для подготовки кадров и повышения квалификации.

Анализ трудящихся по возрасту обнаружил следующее:

возраст до 30 лет имеют-23,7% трудящихся РМБ;

от 30 до 50 лет -67,4%

свыше 50 лет-8,9%

Средний возраст трудящихся 38,5лет.

Анализ трудящихся по образованию выявил:

высшее образование имеют 7,9%трудящихся;

средне-специальное -22,1%;

среднее -60%;

н/среднее-10%.

В РМБ имеется положение об оплате труда, в соответствии с которым осуществляется премирование рабочих. Рабочие, занятые основной деятельностью ремонтной механической базы, получают премию за выполнение плана объема работ в денежной выражении. Рабочие станочники - за % выработки норм. Рабочий вспомогательных служб - за выполнение плана производства по ремонтной механической базе в денежном выражении. Управленческий персонал получает премию за хозрасчетные результаты деятельности цеха. Кроме ежемесячного премирования производится премирование по итогам работы за год и выслугу лет. Из централизованных фондов БАЗ в распоряжение ремонтной механической базы выделяются средства для поощрения трудящихся за выполнение особо важных производственных заданий.

В настоящий момент на ремонтно-механической базе работают специалисты , владеющие определёнными знаниями и трудовыми навыками, в соответствии с родом трудовой деятельности на машиностроительном предприятии.

Анализ человеческих ресурсов показал, что для фактического объёма работ на предприятии существуют все необходимые специалисты, квалификация рабочих, непосредственно связанных с выпуском продукции, достаточно высокая. Но наблюдается снижение численности слесарей-ремонтников.

Существует резерв на замещение должностей инженерно-технические работники, в котором имеются рабочие.

Капитал

Капитал, находящийся в распоряжении ремонтно-механической базы является собственностью акционеров БАЗ.

Материалы.

Основными материальными ресурсами производства ремонтно-механической базы являются:

Чугун предельный, лом чугунный, лом стальной марганцовистый, лом стальной углеродистый, нихромовый лом, ферромарганец, ферротитан, ферросилиций, никель, бронза, лом бронзовый и др. Для изготовления основного вида продукции - литья.

Металлопрокат: лист, круг, швеллер, уголок, полоса и т.д. Они применяются при изготовлении запчастей, механоизделий, металлоконструкций, товаров народного потребления и др.

Кислород, пропан-бутан, углекислота необходим для сварки и газорезки металла;

Резина сырая для изготовления РТИ;

другие.

Материальные ресурсы поступают на склады РМБ с централизованного склада БАЗ, при этом у завода нет альтернативы в выборе поставщиков и в выборе приемлемых цен на материалы.

Производство РМБ носит массовый характер.

Основным оборудованием производства РМБ является:

Литейный цех: стальные печи, узел землеприготовления, термические печи для термообработки отливок, дробеструйные аппараты для чистки литья, голтовочный барабан для отчистки литья, наждачные станки, пресс для правки литья, убивные решётки для выбивки литья из печатных форм и прочее;

Механический цех: металлорежущие станки токарные, фрезерные, револьверные, расточные , шлифовальные; электротермическое; кузнечнопрессовое; электросварочные аппараты; газо-резательные аппараты;

При анализе оборудования по сроку службы выявлено, что:

до 5лет имеют 15% оборудования;

от 5 до 10лет - 26%;

от 10 до 20лет- 57%;

свыше20 лет - 2%;

Как видно самое большое (57%) количество оборудования имеет срок службы от 10 до 20 лет. Это нельзя считать нормальным. Так как с увеличением сроков службы оборудования, особенно сверхнормативных, его технико-экономические характеристики и, следовательно, конечные результаты работы ухудшаются: снижается производительность труда и темпы роста объёмов производства, ухудшается качество продукции, возрастает производственный брак. В то же время возрастают затраты на ремонт оборудования и его эксплуатацию.

Основные инструменты:

режущие инструменты: свёрла, метчики, фрезы, плашки, резцы и др.;

абразивные инструменты: шлифовальные круги, шлифовальные шкурки и др.;

слесарно-сборочные: ключи гаечные, ключи торцевые, молотки, кувалды, отвёртки, плоскогубцы, напильники, труборезы и др.;

мерительные инструменты: штангенциркули, нутромеры, микрометры, угольники и др.

Информация

Внутренняя информация подразумевает координацию работ между отделами, бюро, подразделениями ремонтно-механической базы - установленную внутренними распоряжениями как письменно, так и устно.

Внешняя информация подразумевает взаимоотношения между РМБ и управлением, подразделениями БАЗ, а также связь с заказчиками со стороны. Ежемесячные отчёты о хозрасчётной деятельности: о выполненных объёмах и оказываемых услугах, о плановых заданиях по себестоимости, прибыли, производительности труда и др. предоставляются в ПЭО, ОТиЗ, главную бухгалтерию, отдел главного механика (ОГМ) и т.д. Из ОГМ РМБ получает задания на изготовление продукции. Из ПЭО задания по снижению себестоимости, нормативы оборотных средств, общепроизводственных и др., из ОТиЗ задания по производительности труда и расходованию фондов: оплаты труда, материального поощрения и др. Из административно-хозяйственного отдела завода ремонтно-механическая база получает приказы, распоряжения, решения касающиеся деятельности всего БАЗ.

Анализ выявил, что функции маркетинга в организации практически нет. Как ранее указывалось на ремонтно-механической базе изготавливается изделия для основного производства БАЗ, ТНП для населения. Как выяснилось , штатом ремонтно-механической базы непредусмотрена должность , в функции которой входило бы презентация продукции , заключение договоров и другой подобной деятельности.

Реклама изготовления ТНП и прочей продукции РМБ не размещена даже в газете «Алюминщик», а тем более за пределами города не представляется, городские организации не всегда имеют доступ информации о деятельности РМБ.

В организации не исследуется спрос потребителей . За последние пять лет не было никаких нововведений в изготовлении товаров народного потребления, хотя в РМБ могли бы производиться различные металлоконструкции для садово-огородных хозяйств населения и др.

2.2.2 Анализ факторов внешней среды

РМБ -подразделение БАЗ, поэтому факторы внешней среды , оказывающие влияние на акционерное общество, так или иначе влияют на РМБ.

В последние годы возникла очень сложная обстановка в алюминиевом комплексе России. За последние 2,5 года тарифы на электроэнергию выросли почти в 1,5раза, тарифы на железнодорожные и грузовые перевозки -1,4раза , инфляция -в 1,3раза , цены на алюминий -на 6%, а котировки на Лондонской бирже металлов упали на 11%.Всё это создаёт жёсткие условия , в которых работает предприятия алюминиевого комплекса и уровень рентабельности за 1997год в среднем по отросли составил всего 5,5%.Проблемой номер один является конкурентоспособность по сырьевой базе. Поэтому предприятия алюминиевой промышленности встали на операции по переработке давальческого сырья (толлинг), поставляемого из-за рубежа. Второй проблемой являются -оборотные средства .Доля импортного сырья , которая ранее составляла около 25% сейчас выросла до 60%.То есть российские алюминиевые заводы обеспечены собственными источниками сырья лишь на 40%, по этой причине также применяются толлинговые операции. Работа по толлинговой схеме явление временное - по мере создания соответствующих условий в стране эта форма внешнеэкономической деятельности будет отменена. Что это за условия? Первое - оживление внутреннего рынка алюминия и продукции из него, второе - укрепление сырьевой базы поскольку 60% потребности в сырье должны быть покрыты в любой форме. А пока отмена толлинговых операций грозит катастрофой для Российского алюминиевого комплекса. И, конечно же, вопросы тарифов на энергоресурсы, железнодорожные перевозки имеют немаловажное значения сохранения конкурентоспособности на рынке.

Внутри акционерного общества создаётся среда, которая является внешней для его подразделений .Различные факторы оказывают влияние на работу подразделений и в целом на предприятие.

РМБ - ремонтная служба всего БАЗ. Основные потребители, для которых изготавливается постоянная номенклатура - литьё, запчасти, используемые для поддержания ремфонда, ППР и для капитального ремонта оборудования являются:

Глинозёмный цех - основной цех алюминиевого завода, изготавливается бронировка из марганцовистой для футировки барабанов и шары для перемалывания боксита и другие детали.

Электролизный цех -основной цех алюминиевого завода. РМБ изготавливает детали для капремонтов электролизёров, для ремонта пневмотехники, штыри для переподачи электроэнергии в анод электролизных ванн при электролизе алюминия. Запчасти к электролизным ваннам, запчасти к крановому хозяйству, кристаллизаторы к литейным машинам, изложницы для отливки чушек.

Все остальные цехи в плане индивидуального изготовления необходимой продукции, запчастей и оборудования, узлов и агрегатов.

Потребителями товаров народного потребления, металлоконструкций, декоративных и решётчатых металлоконструкций является население горда и его предприятия, как муниципальные, так и коммерческие.

Необходимо отметить, что всего 1,5% продукции выпускаемой РМБ отпускается на сторону.

Влияние факторов внешней среды описано в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Влияние факторов внешней среды на РМБ

Факторы внешней среды	Влияние факторов на РМБ
Демографические	Возрастная структура населения оказывает влияние на РМБ, так средний возраст предприятия составляет почти 40лет
Экономические	Покупательная способность населения влияет в том случае, если завод будет выпускать больше ТНП для населения. Уровень инфляции, финансово- кредитное положение в стране, общехозяйственная конъюнктура и налоговое положение стране напрямую влияет на любой субъект производственно- промышленного комплекса. Так как основные потребители продукции ОМЗ цехи акционерного общества «Богословский алюминиевый завод», то все экономические факторы оказывающие влияние на АО так или иначе оказывают влияние наРМБ. А в частности: повышение тарифов на тепло- энерго ресурсы, повышение тарифов на железнодорожные перевозки, установление валютного коридора (т.к. ОАО «БАЗ» работает на экспорт за валюту), отмена толлиноговых операций, и т.д.
Природные	Так как основной предмет производства РМБ это металл, который производится из природных ресурсов, а природные ресурсы в свою очередь не безграничны. Отсутствие сырьевой базы для глинозёмного производства одного из важнейших потребителей продукции РМБ.

2.2.3 Анализ организационной культуры

Отечественными психологами понятие «культура» рассматривается как особый феномен. В контексте управленческого консультирования некоторые авторы определяют культуру как «систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определенной группе людей». Другие дают функциональное определение культуры в организации: «культура - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей».

Хотя культура присутствует во всем, проблема в том, что психологическую культуру как феномен трудно определить и понять. В организациях, имеющих определенную историю неизбежно формируется определенный уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организаций в них складывается собственная система ценностей и убеждений, нормы и правила поведения. У каждой организации есть уникальные черты, характеризующие ее как сообщество людей.

Организационная культура - эта разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе, набор приемов и правил решения проблем внешней адоптации и внутренней интеграции работников.

На РМБ, как и на любом производственном предприятии, люди, объединенные в один коллектив, и единой целью, вынуждены общаться между собой не взирая на возраст, пол, статус, власть, интеллект, опыт и т.д.

К сожалению, на предприятии нет инструкций с наиболее конкретными рекомендациями по взаимоотношениям между людьми, придерживаясь которых можно было бы до максимума исключить в коллективе конфликтные ситуации. Анализируя психологический климат в коллективе, нужно отметить, что он напрямую зависит от руководителя коллектива - начальника РМБ, от его умения работать с людьми, распознавать их возможности.

Часто личное настроение «принесенное из дому» влияет на взаимоотношения сотрудников и дальше на всю работу отделов. Как и во многих объединениях у руководства есть «любимчики», которым дозволено отлучение с работы или какие-либо другие поблажки, при этом руководство во многом проигрывает перед остальным персоналом и теряет в авторитете.

Некоторые руководители структурных подразделений имеют личные качества совершенно неприемлемые для организатора. Несобранность, неумение организовывать работу цеха прямым образом влияют на работу смежных отделов. Из-за долгой совместной некоторых членов коллектива вместе наблюдается «панибратство» между подчиненными и руководителем , что отрицательно сказывается на работе подразделения.

Необходимо отметить, что в обычное время, как говорится от начала месяца и до конца коллектив работает слаженно и эффективно, что является основанием хороших показателей работы. Также необходимо отметить, что в целом коллектив трудящихся ремонтно-механической базы состоит из внимательных, отзывчивых людей, которые, несмотря на производственные неурядицы, за пределами производство остаются добрыми приятелями, готовыми прейти на помощь.

В связи с увеличением предложения на рынке труда на предприятии в данный момент возникла своего рода конкуренция за рабочее место. С одной стороны - это молодежь - наиболее грамотно воспринимающая современную экономику, технику и технологию, а с другой стороны - работники с большим стажем и опытом работы. При этом к молодым ветераны проявляют недоверие, часто применяют необоснованную критику, не давая шанса на исправление первых ошибок в начале карьеры.

Подавляющую часть рабочего времени управленческого персонала занимают межличностные контакты. Это контакты с подчиненными, коллегами, представителями потребителей. На РМБ контакты протекают в устной или письменной форме в виде переписок, приказов, рекомендаций, с помощью телефонной и селекторной связи. Ежедневно главным инженером проводятся производственные оперативки с привлечением руководителей подразделений и если это необходимо отдельных должностных лиц, на которых решаются производственные проблемы. Надо сказать, что оперативные совещания проходят довольно результативно и быстро, сотрудники не отнимают времени друг у друга и предпочитают делать дело, а не говорить.

РМБ относится к механическим организациям, так как для него характерны основные признаки, а именно:

Узкая специализация в работе, то есть за каждым работником РМБ закреплен перечень работ, которые он должен выполнять, подтверждаемый должностными инструкциями и рабочими инструкциями;

Работа в целом по заводу ведется по своим определенным правилам, которым подчиняются все подразделения и цехи акционерного общества, в том числе и РМБ. На заводе существуют официальные «Правила внутреннего и пропускного режима», которым подчиняются все трудящиеся БАЗ.

За каждым должностным лицом закреплены права и ответственность, установленные в должностных инструкциях.

Уровни иерархической ступени строго разделены и ясно кто кому подчиняется.

При приеме на работу смотрят на объективную оценку специалиста - образование, стаж работы, возраст и т.п. и практически не принимают во внимание субъективные качества будущего работника - темперамент, талант, склонности и т.д.

При выше перечисленных характеристиках имеются все условия для существования РМБ, как механической организации:

Несложное, стабильное окружение: поставщиками и заказчиками являются постоянные организации, конкуренты практически не меняются.

Как указывалось ранее, перед РМБ стоят определенные цели и задачи, которые четко сформулированы, понятны и известны всем работникам организации, поддаются делению, то есть установлено что за чем следует выполнять;

Работа РМБ измеряема, так как конечным продуктом является изготовленная продукция и оказанные услуги.

На РМБ имеется положение об оплате труда, в соответствии с которым осуществляется премирование рабочих. Рабочие, занятые основной деятельностью РМБ, получают премию за выполнение плана объема работ по своему отделению в денежном выражении. Рабочие-станочники - за процент выработки норм. Рабочие вспомогательных служб получают премию за выполнение плана производство по РМБ в денежном выражении. Управленческий персонал получает премию за хозрасчетные результаты деятельности цеха. Кроме ежемесячного премирования производится премирование по итогам работы за год и выслугу лет. Из централизованных фондов БАЗ в распоряжение РМБ выделяются средства для поощрения трудящихся за выполнение особо важных производственных заданий.

Признается данная власть, то есть существует субординация между руководством предприятия и подчиненными.

Итак, насколько возможно была проанализирована организационная культура РМБ. Отмечены ее сильные и слабые стороны.

По типу организационных культур различают два вида организаций - корпоративные и индивидуалистические.

Корпоративные организации - это относительно обособленная социальная группа со своими нормами и принципами, связанная положением в обществе и специфическими интересами, целями своей деятельности. В корпоративной ориентации достаточно централизованное и авторитарное руководство, обладающее определенной монополией на ресурсы и информацию.

Противоположной моделью является индивидуалистическая организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с центрами прибыли, действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. В такой организации все подчинено действиям человека. Учитывается его мотивированность, способности, под человека ищется или создается работа.

Ремонтно-механическая база включает в себя как черты корпоративной так и индивидуалистической организации. В таблице 2.2. проведен анализ основных характеристик корпоративной и индивидуалистической организации и оценки их наличия в ремонтно-механической базе по пятибальной системе:

5 - характерно;

4 - характерно в основном;

3 - характерно иногда;

2 - характерно редко;

1 - нехарактерно.

Таблица 2.2

Анализ основных характеристик корпоративной и индивидуалистической организации и оценки их наличия в ремонтно-механической базе

признаки корпоративной организации	оценка их в РМБ	признаки индивидуалистической организации	оценка их в РМБ
1	2	3	4
объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критерию	5	свободное открытое и добровольное объединение	1
монополия и стандартизация деятельности организации	4	сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации	2
доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами	4	господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса	3
создание и поддержка дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	3	поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов	5
субъект интересов - группа, коллектив или вся организация	4	субъект интереса - личность	3
организация отвечает за человека. Суверинитет организации. Свобода для организации	4	человек отвечает сам за себя суверенитет личности и свобода для личности	3
принцип большинства или старшинства в принятии решений	5	принцип меньшинства или право вето в принятии решений	2
интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	4	интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека	4
двойная мораль (личная и организации) в поведении	4	общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении	5
лояльность по отношению к организации	4	лояльность по отношению к своим убеждениям	4
человек для работы	5	работа для человека	5
средний балл	4,2		3,4

Как видно из таблицы средний бал выше по корпоративной организации всего на 0,8, таким образом РМБ можно отнести к корпоративной организации с элементами индивидуалистической.

2.3 Миссия организации

Миссия важна как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности фирмы.

Внутри фирмы она дает персоналу понимание целей, помогает в выработке единой позиции, способствует укреплению корпоративной культуры.

Во внешней сфере деятельности миссия способствует созданию цельного образа, имиджа фирмы, объясняя какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть и какое восприятие со стороны клиентов торговцев, акционеров, общества в целом она добивается.

Важнейшей проблемой организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной цели существования фирмы.

Миссия организации- это основная общая цель- чётко выраженная причина существования организации.

Так как Ремонтно-механическая база является структурным подразделением Открытого Акционерного общества «Богословский алюминиевый завод», то миссией для РМБ является качественное, своевременное дешёвое обслуживание основного производства ОАО»БАЗ». Для осуществления этой миссии вытекает ряд целей и задач стоящих перед РМБ.

107

Рис.2.1

2.4 Анализ структуры управления РМБ

107

Рис.2.2



Таблица 2.3

Структура РМБ

Структурное подразделение	Состав подразделения	Подчинённость	Основная деятельность подразделения
1	2	3	4
Планово-экономическое бюро	Начальник ПЭБ инженер-экономист	Начальнику РМБ	Обеспечивает разработку всех видов планов, ведёт оперативный учёт по их выполнению, осуществляет контроль за расходованием всех видов ресурсов, осуществляет анализ деятельности РМБ, разрабатывает цены на продукцию.
Бюро организации труда и зарплаты	Начальник БОТиЗ инженер-нормировщик-3ед.	Начальнику РМБ	Организует работу по нормированию труда, обеспечивает контроль за расходованием фондов З/П и материального поощрения, разрабатывает трудозатраты на изготовление продукции
Производственно технический отдел	Начальник ПТО инженер по подготовке производства 2 ед., инженер по подготовке производства и сбыту, инженер-технолог-4ед.,техник-технолог-3ед.	Замначальнику РМБ по производству	Обеспечивает технологическую подготовку производства, разрабатывает техдокументацию, выполняет плановые задания в соответствии с установленной номенклатурой, занимается сбытом продукции.
Основные отделения
Литейный цех	Начальник цеха, мастер формовочного участка, мастер модельного участка, мастер плавильного участка, мастер участка по термообработке и обрубке фасонного литья, мастер участка подготовки шихты.	Замначальника РМБ по производтву	Организация работы литейного цеха, выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства и эффективностит
Механический цех	Начальник цеха, мастер механосборочного участка, мастер кузнечного участка, мастер участка наплавки	Замначальника по капремонтам	Организация работы механического цеха, изготовление постоянной номенклатуры, производство запчастей, производство механоизделий и металлоконструкций
Цех капитальных ремонтов	Начальник цеха, мастер участка котельного оборудования, участок капитального ремонта	Замначальника РМБ по производтву	Организация работы ЦКР, производящего капитальный ремонт оборудования по графикам
Вспомогательные отделения
Инструментальный участок	Мастер инструментального участка	Зам начальника по капремонтам	Удовлетворяет потребность основных отделений в инструменте и другой технологической оснастке.
Механослужба	Механик механослужбы	Замначальнику по общим вопросам	Руководство механослужбой, обеспечивающей исправное содержание, своевременный и качественный ремонт оборудования цехов
Энергослужба	Энергетик энергослужбы	Замначальнику по общим вопросам	Руководство энергослужбой, обеспечивающей содержание энерго- и электрооборудования, своевременный и качественный его ремонт.
Хозслужба	Мастер хозслужбы	Зам.директора по общим вопросам	Руководство хозслужбой обеспечение отгрузки готовой продукции, содержание и ремонт производственных помещений и АБК
Отдел. снабжения	Начальник отдела снабжения, инженер-экономист	Зам.директора по общим вопросам	Руководство отделом, организация материально-технического снабжения и складского хозяйства.

Построение структуры управления для рассматриваемого нами подразделения осуществлялась по методу аналогий, который состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типам технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта набора исходных условий.

Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Рассматривая нашу структуру управления мы особенно подробно описали работу отделов в которых требуется провести изменения.

По взаимодействию подразделений ремонтно-механическая база относится к линейно-функциональной организации.

При линейно-функциональной структуре наблюдается четкое разграничение функций и используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства. Она основана на праве принятия решений, которым наделяется персонал, а ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений (производство, сбыт, финансы и т.д.).

РМБ является небольшой организацией, численность цеха составляет 383 человека;

Основа организации - линейные подразделения и обслуживающие их специализированные по ресурсному типу (рис. 2.3).

Кроме линейного аппарата, управление цехом включает функциональный аппарат, состоящий из служб, подчиненных главному инженеру, начальника производственно технического отдела, начальника планово-экономического отдела, начальника бюро труда и заработной платы (что соответствует трем классам целей - техническим, производственным, экономическим).

Таким образом, аппарат директора завода (работники, с которыми он непосредственно и систематически взаимодействует) включает заместителя директора, начальников самостоятельных отделов и цехов, секретариат и референтов.

Несмотря на то, что каждый из цехов, входящих в алюминиевый завод, обладает своими особенностями, их функционирование в рамках завода позволяет создать достаточно унифицированную принципиальную схему управления, пригодную для каждого завода.

Естественно, что условия управления цехами завода, не находящимися на общей промышленной площадке, будут отличаться. Это отразится на их организационной структуре.

Немаловажно и то, что БАЗ - это очень большое предприятие с несколькими тысячами работающих, и управление ими, естественно, требует достаточно мощного аппарата. В этих условиях, в управлении цехами уделяется особенно большое внимание освобождению аппарата управления низшего и среднего уровня от несвойственных ему функций, ликвидации многозвенности и дублирования при выполнении однородных функций, установлению четкой организационной ответственности за каждое крупное дело и т.п.

Рассматривая структуру управления ремонтно-механической базы необходимо рассмотреть работу участков и групп, в которых требуется провести изменения.

Структура цеха, входящего в структуру завода, должна быть экономичной и построена с учетом рационального распределения функций между аппаратом управления цехом и генеральной дирекцией.

Схема управления каждым цехом строится не изолированно, а в соответствии с построением единой системы управления комплексом, где на управление цехами возлагаются вполне определенные задачи, которые не должен выполнять аппарат генеральной дирекции.

2.5 Принципиальная схема управления РМБ

В условиях создания производственных объединений, проблема разработки организационных структур обретает особую остроту. По сравнению с организацией управления самостоятельным заводом, имеющим права производственного предприятия и выполняющим весь объем функций по управлению производством, структура цеха, входящего в структуру завода, должна быть намного экономичней и построена с учетом рационального распределения функций между аппаратом управления цеха и генеральной дирекцией. Это выражается, прежде всего, в том, что многие организации, жизненно важные для развития и нормального функционирования производства, целиком или в основном выполняется централизованно в аппарате генеральной дирекции.