107

СОДЕРЖАНИЕ

• Задание на дипломный проект
• Реферат
• Введение
• 1. Тенденции развития современных организационных структур
• 1.1 Понятие организации, ее функции
• 1.2 Разделение труда -- основа организационных отношений
• 1.3 Функциональная департментализация
• 1.4 Принципы построения организационной структуры
• 2. Анализ организационной структуры ремонтно-механической базы
• 2.1 Общая характеристика Богословского алюминиевого завода филиала ОАО «Сибирско-Уральской алюминиевой компании»
• 2.2 Характеристика ремонтно-механической базы
• 2.3 Миссия организации
• 2.4 Принципиальная схема управления РМБ
• 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
• 3.1 Необходимость совершенствования организационной структуры
• 3.2 Этапы совершенствования организационной структуры
• 3.3 Методы совершенствования организационной структуры
• 3.4 Внесение корректив в элементы миссии предприятия
• 3.5 Мероприятия по корректированию организационной структуры
• 3.6 Структура РМБ после изменений
• 4. Экология и безопасность жизнедеятельности
• 4.1 Состояние окружающей среды Свердловской области
• 4.2 Характеристика БАЗ, как загрязнителя окружающей среды
• 4.3 Экологическая оценка рабочих мест РМБ
• 4.4 Выполнение номенклатурных мероприятий по предупреждению несчастных случаев за 2000 год
• 4.5 Заболеваемость и медицинское обслуживание
• Заключение

Приложение 1. Структура управления Богословского Алюминиевого завода

Приложение 2. Динамика выполнения производственной программы ремонтно-механической базы за I полугодие 2000 года

Приложение 3. Производство продукции за I полугодие 2000 года

Приложение 4. Основные технико-экономические показатели

Библиографический список

РЕФЕРАТ

Дипломный проект содержит 105 страниц, 11 рисунков, 11таблиц, 4 приложения

Рассмотрены теоретические основы современных методов построения организационных структур управления, их анализ и совершенствование.

Проведен анализ существующей структуры и функциональных обязанностей.

Выявлены недостатки в существующей организационной структуре.

Разработаны рекомендации по использованию конкретных современных методов построения организационной структуры РМБ.

Ожидаемый экономический эффект - повышение прибыльности предприятия и нормализация труда рабочих и служащих.

ВВЕДЕНИЕ

Перед каждой организацией, каким бы видом деятельности она не занималась и к какой бы отрасли народного хозяйства ни относилась стоит задача совершенствования структуры управления. Это - непрерывный процесс определения наилучших для данных условий организационных форм, облегчающих принятие решений, координацию действий, передачу нужной информации, а также рациональное распределение ответственности и полномочий. Проектирование организаций и их постоянное развитие столь же важны и ответственны, как задачи технического развития, планирования производства, финансирования, учета, снабжения, сбыта и другое.

Научная разработка теоретических, методологических и практических вопросов построения и функционирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в связи с укреплением предприятий, созданием производственных объединений.

До последнего времени в научных исследованиях по вопросам управления проблем формирования структур не получила должного освещения, в лучшем случае рассматривались лишь отдельные ее аспекты, без взаимосвязи между ними. Отсутствие пригодной методики анализа и проектирования организационных структур управления приводило на практике к тому, что формирование структур осуществлялось на базе схем и штатов, отражавших усредненные показатели существующих организаций и сложившегося в течение ряда десятилетий набора функциональных и линейных органов. Иными словами, проектирование и конструирование организационных структур управления в отличие от технических систем больше опиралось на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, чем на строящую технологию, базирующуюся на научных методах организационного проектирования. В результате на структуру новых организаций, независимо от стоявших перед ними задач, механически переносились действующие формы управления без устранения их недостатков, без анализа пригодности в изменившихся условиях. Проектирование сложнейших из всех существующих механизмов - структуры управления до сих пор часто возлагалось на тех, кто контролирует лишь штатную дисциплину, а не на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Современные предприятия и объединения характеризуются большим и сложным разнообразием способов соединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функции. Поэтому не только их создание, но и проектирование механизма и анализ управления ими должны опираться на методологию системного подхода. Такой подход предусматривает в первую очередь формирование всех системы целей, для достижения которых созданы данные предприятия или объединения, а затем уже проектирование звеньев управления ориентированных на достижения установленных целей. Таким образом, сначала - цель, а затем - механизм для ее достижения.

В условиях высокого уровня концентрации производства и нарастающих темпов научно-технического процесса нельзя мириться со сложившимися организационными схемами управления, при которых и стратегические и оперативные функции возлагаются практически целиком на высшие звенья управления. Такие структуры управления стали тормозить развитие техники и экономики производства, поскольку они неизбежно замедляют и усложняют принятие решений по узловым, перспективным вопросам. Именно поэтому актуальным становится пересмотр некоторых прежних соотношений централизации и децентрализации в управлении производством. Опыт показывает, что в нынешних условиях эффективность организации быстро снижается, по мере того как командные каналы становятся перегруженными, а пункты принятия решений оказываются удаленными от сферы оперативной деятельности. Это предопределяет объективную необходимость ликвидации многозвенности в структуре управления, устранения излишних объемов информации, налаживания четкой координации и связи между элементами структуры, конкретизации прав и ответственности по всем уровням и звеньям.

Не менее важен и другой момент, который должен найти свое конкретное воплощение во всех современных системах управления. Возросшие темпы развития науки, техники и экономики требуют усиления во всех звеньях и ячейках управления функций прогнозирования, оценок и анализа. Между тем практика показывает, что выполнение повторяющихся рутинных задач, как правило, поглощает основное время управленческого персонала на всех уровнях, затрудняет, относит на второй план анализ происходящих процессов, тенденций, т.е. ограничивает возможности извлечения уроков из накапливаемого опыта, отбор и своевременное внедрение всего передового. Вот почему важно предусматривать такие организационные решения, которые обеспечивали бы в каждом подразделении в масштабе всей организации регулярное осуществление функций прогнозирования, оценок и анализа. При этом, естественно, должна полностью учитываться специфика разных видов производственно-хозяйственной, научно-технической и социальной деятельности.

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура - гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.

Современная постановка проблемы для отечественных предприятий связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала.

Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческий решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомить с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определении связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации. Важным элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять, и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. В данном дипломном проекте проведем анализ организационной структуры управления Ремонтно-механической базы и дали рекомендации по ее совершенствованию.

1. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие организации, ее функции

1.3 Функциональная департментализация

Департментализация по продукту -- это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым видом продукции, могут довольно сильно различаться. Например, помимо изготовления пива «Анхесер-Буш» производит алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди, добившиеся высокого мастерства в продаже пива, вероятно, не обладают таким же опытом в обслуживании промышленных потребителей алюминиевых банок.Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании. Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены. И последнее, департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеют, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

1.3.2 Департментализация по потребителям

Департментализация по потребителям -- это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустриальных потребителей, а третьему -- правительственные агентства.

1.3.3 Департментализация по географическому положению

Департментализация по географическому положению -- это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Департментализацию по географическому положению часто можно заметить там, где операции или рынки компании широко распространены. Но это также используется в одном городе, фирмы по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

Рассмотренные нами типы департментализации встречаются наиболее часто, но иногда также используются еще три ее вида.

При департментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периода времени. Так организации, которые считают эффективным (фабрики) или существенным (больницы) действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 -- 15.00), вторая смена (15.00 -- 23.00) и третья ночная смена (23.00 -- 7.00).

В случае департментализацки по процессам виды деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение оборудования и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.

При департментализации по размерам работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто" разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

1.4 Принципы построения организационной структуры

Производственная структура предприятий государственных, коллективных, частных АО, СП, 000, торговой фирмы, коммерческого банка, концерна и т.д. В дальнейшем именуются предприятия (организации). определяет структуру управления им. Структура управления предприятием -- это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части--органы управления. Каждый орган управления (например, планово-производственный отдел, бухгалтерия, ОАСУ) выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т.е. осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали -- на ступени управления, образующие иерархию. Звено управления -- это самостоятельный орган (или исполнитель) аппарата управления (например, производственно-диспетчерский отдел, инспектор по кадрам). Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует, ступени управления. Например, бригады на участках -- это ступень управления; совокупность участков цехов -- это вторая ступень, далее идет совокупность цехов и т.д.

Определение целесообразного количества ступеней в иерархии управления предприятием, установление на каждой ступени управления определенного и четкого круга прав и обязанностей, проектирование взаимосвязей между звеньями или ступенями аппарата управления составляют важнейшие вопросы управления, влияющие на рациональные структуры управления предприятием. Структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы. Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая. В соответствии с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функционалых (начальников функциональных отделов, бюро)руководителей.

1.4.2 Виды структур управления и пути их модификации

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Рис. 1.2 Пример функционального построения организации

Создание функциональной структуры (Рис.1.2) сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находятся лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентом. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой (Рис.1.3), действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему

Рис. 1.3 Пример линейного построения организации

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Пример линейно-функционального построения организации

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственности более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.