Рассмотрим принципиальную схему структуры управления РМБ разработанную применительно к условиям БАЗ.

Линейное руководство (непосредственное распорядительство) производственным аппаратом в цехе осуществляется по следующей схеме рис.

107

Рис.2.4

Кроме линейного аппарата, управление цехом включает функциональный аппарат, состоящий из служб, подчиненных главному инженеру, начальника производственно технического отдела, начальника планово-экономического отдела, начальника бюро труда и заработной платы (что соответствует трем классам целей - техническим, производственным, экономическим).

Таким образом, аппарат директора завода (работники, с которыми он непосредственно и систематически взаимодействует) включает заместителей директора, производственный комитет, начальников самостоятельных отделов и цехов, секретариат и референтов.

Несмотря на то, что каждый их цехов, входящих в алюминиевый завод, обладает своими особенностями, их функционирование в рамках завода позволяет создать достаточно унифицированную принципиальную схему управления, пригодную для каждого завода.

Естественно, что условия управления цехами завода, не находящимися на общей промышленной площадке, будут отличаться. Это отразится на их организационной структуре.

Немаловажно и то, что БАЗ - это очень большое предприятие с несколькими тысячами работающих, и управление ими, естественно, требует достаточно мощного аппарата. В этих условиях, в управлении цехами уделяется особенно большое внимание освобождению аппарата управления низшего и среднего уровня от несвойственных ему функций, ликвидации многозвенности и дублирования при выполнении однородных функций, установлению четкой организационной ответственности за каждое крупное дело и т.п.

Схема управления каждым цехом строится на изолированно, а в соответствии с принципами построения единой системы управления комплексом, где на управление цехами возлагаются вполне определенные задачи, которые не должен выполнять аппарат генеральной дирекции.

Руководство осуществляет начальник, он несет полную ответственность перед генеральной дирекцией за результаты его деятельности и линейно подчиняется генеральному директору.

Осуществляет руководство всей производственной деятельностью. В его должностные обязанности входит:

Осуществление руководства всей производственной деятельностью ремонтно-механической базой по:

- обеспечению потребности цехов и других подразделений БАЗ в металлоконструкциях, нестандартном оборудовании, запасных частях, другой ремонтной продукции;

- созданию условий для высокопроизводительной и безопасной работы персонала ремонтно-механической базы;

- созданию условий для повышения квалификации персонала и уровня технических и общеобразовательных знаний.

Проведение работы по совершенствованию управления производством, внедрению научной организации труда, использованию резервов повышения производительности труда.

Проведение работы по совершенствованию технологии, механизации и автоматизации производственных процессов и ремонтных работ, внедрению новой техники, повышению рентабельности производства, эффективности использования производственных площадей, оборудования, снижению расхода металла, сырья и других материалов, развитию рационализации и изобретательства.

Организация планирования, учета и составления отчетности о производственной деятельности, проведение работы по развитию и укреплению хозяйственного расчета, технико-экономического анализа, улучшению нормирования, правильному применению форм и систем оплаты труда, материальному и моральному стимулированию, обобщению и распространению передовых методов и приемов труда.

Обеспечение исправного и безопасного состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, инструмента, приспособлений, инвентаря, грузоподъемных, транспортных и грузозахватных средств, оградительных устройств, а также безопасные и санитарно-гигиенические условия труда персоналу, своевременное предоставление льгот по условиям труда.

Координация работы и взаимосвязи производственных служб, цехов и участков ремонтно-механической базы.

Совместно с отделом кадров осуществление подбора рабочих, руководителей, специалистов и служащих, обеспечение их расстановки, дача рекомендации на выдвижение рабочих на должности руководителей и специалистов.

Организация всех видов производственной деятельности в соответствии с действующими правилами безопасности, стандартами и инструкциями по безопасности труда, законодательными актами по охране труда и создание работающим безопасных и здоровых условий труда.

Контроль соблюдения работниками ремонтно-механической базы производственной и трудовой дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, рассмотрение заявлений работников по улучшению условий труда и быта.

Регулярно, два раза в неделю, в конкретно установленное время ведение приема трудящихся по личным вопросам.

Обеспечение рабочих спецодеждой, спецобувью, другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с утвержденными нормами и выполнение требований Инструкции о порядке выдачи, хранения и использования спецодеждой, спецобувью и другими предохранительными приспособлениями.

Организация бесплатной выдачи молока рабочим и служащим, занятым на работах с вредными условиями труда, а также обеспечение мылом работающих, связанных в процессе работы с загрязнением тела.

Обеспечение надлежащего состояния и бесперебойной работы санитарно-бытовых помещений, автоматов газированной воды, комнат приема пищи и других санитарно-бытовых объектов.

Разработка и обеспечение выполнения комплексных месячных и оперативных планов по охране труда. Проведение планомерной работы по снижению уровня производственного травматизма, профессиональной и общей заболеваемости.

Своевременное рассмотрение причин аварий, несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, составление актов на несчастные, аварии по устранению причин, вызывающих несчастные случаи, профессиональные заболевания и аварии.

Разработка и обеспечение выполнения мероприятий по подготовке ремонтно-механической базы к устойчивой работе в осенне-зимний и весенне-летний периоды.

Обеспечение исправного состояния и бесперебойной работы вентиляционных и аспирационных систем, тепловых и шторных завес, а также соблюдение санитарных норм состава воздушной среды, питьевого и температурного режима, освещенности рабочих мест.

Обеспечение выполнения требований Положения о нарядах-допусках при производстве работ в условиях повышенной опасности.

Обеспечение соблюдения трудового законодательства по режиму рабочего времени и отдыха, охране труда женщин, подростков, нормам ручного подъема и перемещения грузов и др.

Принятие предписаний от органов государственного надзора об устранении нарушений требований безопасности и промсанитарии и обеспечение своевременного их выполнения. Представление в установленные сроки отчеты о выполнении предписаний контролирующих органов.

Организация и контроль своевременного проведения обучения и аттестации рабочих, специалистов и служащих, проверку их знаний по действующим правилам безопасности, стандартам ССБТ, а также своевременная разработка и пересмотр инструкций по безопасности труда.

Руководит проведением третьей ступени контроля за состоянием охраны труда.

Организация и обеспечение проведения паспортизации и аттестации рабочих мест, участков.

Содействует повышению общеобразовательного и квалификационного уровня трудящихся ремонтно-механической базы.

Организация своевременной разгрузки поступающих грузов на склады ремонтно-механической базы.

Организация экономического соревнования, обеспечение его гласности, проведение воспитательной работы по укреплению трудовой дисциплины в коллективе.

Предоставление комитету профсоюза на совместное рассмотрение итогов работы ремонтно-механической базы и результатов экономического соревнования цехов, участков, служб ремонтно-механической базы, бригадного и индивидуального соревнования, внесение предложений по присуждению призовых мест в соревновании, присвоению почетных званий и поощрению передовиков и новаторов производства.

Организация первичного учета и отчетности о работе ремонтно-механической базы и контроль за расходованием средств на текущий и капитальный ремонты.

Обеспечение соблюдения действующего законодательства во всех подразделениях ремонтно-механической базы.

Проведение воспитательной работы в коллективе.

Взаимосвязь с работниками предприятия и внешними организациями

Начальник ремонтно-механической базы для выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует с:

- руководителями всех подразделений БАЗ по вопросам производственно-хозяйственной деятельности ремонтно-механической базы;

- профсоюзным комитетом в части соблюдения трудового законодательства и коллективного договора;

- подрядными организациями, ведущими ремонт оборудования, зданий и сооружений, и другими предприятиями по вопросам изготовления запасных частей.

В таблице представлены результаты анализа функций управления замначальника РМБ по производству и замначальника РМБ по капремонтам в виде функциональной модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей.

Таблица 2.4

Анализ функций управления заместителей начальника РМБ

- большая степень участия

- средняя степень участия

- малая степень участия

- не участвует

Выводы

Работа этих руководителей неразделима так как оба руководят производственными подразделениями выпускающими продукцию. Инструментальный цех должен обеспечивать инструментом и технологической оснасткой все подразделения РМБ, но находясь в подчинении зам.начальника по капремонтам, и не подчиняясь зам.начальнику по производству может сорвать обеспечение других цехов, то есть вступает в силу принцип единоначалия.

На стадии образования нового предприятия эти руководители занимались укомплектованием оборудованием по цехам, составлением штатного расписания, разработкой технологий и техпроцессов, списанием оборудованием пришедшей в негодность и не подлежащей восстановлению. После проведения всей этой работы в больших масштабах, загруженность зам. начальников снизилась. Наблюдения показали о наличии свободного времени, и возможности совмещения должностей.

Планово-экономическое бюро

Обеспечивает разработку всех видов планов, ведет оперативный учет по их выполнению, осуществляет контроль за расходованием всех видов ресурсов, осуществляет анализ деятельности ремонтно-механической базы, разрабатывает цены на продукцию.

Группа состоит из ведущего инженера экономиста, и инженера экономиста. Эта группа выполняет следующие функции:

- Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных планов и текущих планов предприятия в соответствии с контрольными цифрами.

- Рассмотрение обоснованных и расчетных проектов планов подразделений предприятия.

- Планирование производственно-хозяйственной деятельности и служб на основе утвержденного плана предприятия: доведение готовых и квартальных заданий службам по установленному перечню показателей.

- Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующем производственном совещании.

- Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии.

- Систематизация нормативных затрат.

- Составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих изменений.

- Участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до отделов и служб предприятия.

- Разработка совместно с другими службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов цен и тарифов и представление их на утверждение.

- Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

- Контроль за выполнением службами годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

- Составление совместно с бухгалтерией объяснительной записке к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности предприятия.

- Контроль за правильностью производимых соответствующими службами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений.

- Организация статистической отчетности предприятия.

- Сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам.

Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.

Таблица 2.5

Функциональная модель управления планово-экономического БЮРО

- большая степень участия

- средняя степень участия

- малая степень участия

- не участвует

Наблюдения за работой планово-экономического отдела и функциональная матрица показали перезагруженность занятых там работников. Для выполнения всей работы, им приходилось часто задерживаться на работе до 22 часов. Проведенное время на работе за компьютером, принося вред своему здоровью, что в последствии обязательно скажется на их производительности.

Хозслужба

Является структурным подразделением ремонтно-механической базы, выполняющим работы по созданию санитарно-бытовых условий трудящимся ремонтно-механической базы в соответствии с установленными нормами.

Хозслужба находится в подчинении начальника ремонтно-механической базы.

Руководит хозслужбой мастер организации управления.

В состав хозслужбы входят:

- Звено по ремонту зданий;

- Звено уборщиков производственных помещений.

В состав хозслужбы входят шофёры находящихся в распоряжении РМБ двух грузовых машин.

Отделение снабжения

Является структурным подразделением ремонтно-механической базы, выполняющим работы по обеспечению производства основными и вспомогательными материалами.

Отделение снабжения находится в подчинении начальника ремонтно-механической базы.

Руководит отделением снабжения начальник отделения снабжения, в него входит инженер-экономист.

В состав отделения снабжения входят:

- Бригада по завозке основных и вспомогательных материалов и отгрузке готовой продукции.

- Кладовщики.

Функциональные обязанности отделения снабжения показаны в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ функций управления ОТДЕЛЕНИЯ СНАБЖЕНИЯ

- большая степень участия

- средняя степень участия

- малая степень участия

- не участвует

На стадии образования ремонтно-механической отдел снабжения более углубленно осуществлением функций, но при организации в заводоуправлении централизованного отдела материально-технического снабжения, работы стало меньше, а структура осталась неизменной. При фотографии рабочего дня была выяснена загруженность обоих должностей только на 50%. При анализе хозслужбы и отдела снабжения можно также указать на нарушение принципа единоначалия. Так рабочие грузчики занимающиеся разгрузо-погрузочными работами находятся в подчинении мастера хозслужбы, а организацию работ, например, по доставке материала с централизованных складов на склады РМБ должны организовывать работники отдела снабжения.

В производственно техническом отделе проведены наблюдения, которые показали малую загруженность инженера по сбыту, тогда как маркетинговая деятельность, (товарной продукции как ранее указывалось всего 1,5%), например организация рекламы в местных газетах, презентация продукции, заключение договоров и т.д. не возложена ни на один отдел.

Несмотря на сложившуюся организационную структуру ремонтно-механической базы, возникла острая необходимость в модификации структуры подразделения.

Существующая организационная структура была разработана около 5 лет назад и, к сожалению уже не отвечает изменившимся потребностям.

Важно не только раз и навсегда построить рациональную структуру, но и постоянно сопоставлять ее с тем, что есть на самом деле.

Первый результат в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием и доведением постановки той или иной структуры до логического конца - функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо.

В представленной организационной схеме не нашли отражения изменения в рыночной ситуации за последние годы, что повлекло за собой корректировку организационной структуры в целом, и внесение некоторых изменений в цели, задачи и миссию организации.

В 3 главе настоящей работы мы предлагаем рекомендации по совершенствованию организации структуры предприятия, корректировку его основных целей и миссии и расчет экономического эффекта от планируемых процедур.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Необходимость совершенствования организационной структуры

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, на сколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям. В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Необходимость изменений осознана большинством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изменившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

- Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

- Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

- Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

- Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия .

3.2 Этапы совершенствования организационной структуры

Несмотря на сложность и противоречивость, сопровождающие изменения, необходимо постоянно заниматься процессом совершенствования организационных структур.

Основные этапы совершенствования организационных структур:

- Выявление проблемы. Выявление проблемы является началом процесса преобразований. Осознание наличия тех или иных проблем становится причиной вызова специалиста - практика, внутри организации создается особая команда, призванная помочь специалисту практику. Предается всеобщей огласке факт существования проблемы.

- Анализ ситуации. Специалист - практик - самостоятельно оценивает проблему. Чаще всего руководитель видит симптомы болезни и абсолютно не осознает ее причины.

- Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. Когда специалист- практик дает заключение о том, что проблема действительно существует, ему необходимо убедить всех членов организации в том, что преобразования действительно необходимы. Для этого необходимо, чтобы каждый осознал их важность.

- Выбор приемлемого решения. После осознания себя частью проблемы, каждый член организации может принять участие в выработке ее приемлемого решения. Нередки случаи, когда каждый член организации от рабочего до менеджера осознает необходимость проведения преобразований, но все предлагают свой способ решения проблем, в результате чрезвычайно сложно прийти к согласию.

- Планирование и внедрение преобразований. Как только выработано приемлемое решение, стоит приступать к его реализации на практике в соответствии с плановым подходом.

- Анализ результатов. Необходимо провести анализ и сделать вывод о том, какие теперь недостатки, несовершенства мешают работе предприятия.

3.3 Методы совершенствования организационной структуры

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

- простота - обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;

- адаптивность, то есть способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

- увеличение самостоятельности при принятии решений;

- рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой - обеспечивается оперативность;

- разделение стратегических и оперативных функций;

- сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых ) связей в управлении;

- расширение участия персонала в управлении.

Сигналами необходимости крупных изменений можно считать:

- низкую или снижающуюся эффективность производства. Об этом свидетельствуют:

- тенденция снижения объемов продаж;

- большие текущие расходы;

- снижение чистой прибыли;

- неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал;

- ужесточение конкуренции;

- несовместимость сложившейся организационной структуры управления с предполагаемыми в будущем ростом предприятия и его перспективными целями.

3.4 Внесение корректив в разработку целей и миссий предприятия

Важнейшей проблемой организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, то есть установление главной цели существования фирмы. Цель - это желаемое состояние системы. Цели определяют главное направление деятельности фирмы и в отличие от задач не всегда могут быть измерены количественно.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и не четкости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организаций, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

Ценности, формируемые нашим опытом направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнуть результат). Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление труднодостижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во все организации.

Общефирменые цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретностью и измеримостью;

- ориентированной во времени;

- достижимостью

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

- задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

- культура организации, какого типа существует рабочий климат внутри предприятия.

Объявленная миссия предприятия качественное, своевременное дешёвое обслуживание основного производства БАЗ не ориентирует исследуемую организацию на получение дополнительной прибыли, путём привлечения заказчиков со стороны. Предлагается внести изменения в миссию РМБ. Новая миссия предприятия будет звучать следующим образом:

Ремонтно-механическая база - производитель качественной и дешёвой продукции для БАЗ, стремящийся к наращиванию объёмов производства и дополнительной прибыли.

В связи с этим дополняются цели предприятия. Для осуществления этой миссии вытекает ряд целей и задач стоящих перед ремонтно-механической базой.

Таблица 3.1

Цели III уровня	Цели II уровня (к чему приведут цели I и II уровня)	Цели I уровня (к чему приведут цели I уровня)
Увеличение объемов производства (при той же численности)	Повышение заработной платы; Расширение сферы производства;	Заинтересованность трудящихся в результатах труда; Получение дополнительной прибыли;
Изменение структуры управления РМБ	Усовершенствование организации производства; Повышение качества продукции; Повышение производительности труда; Усовершенствование рекламной деятельности; Расширение сферы производства;	Снижение затрат на производство продукции; Получение дополнительной прибыли;
Модернизация производства	Улучшение условий труда; Расширение сферы производства; Повышение качества продукции;	Снижение затрат на производство продукции РМБ; Получение дополнительной прибыли№ Заинтересованность трудящихся в результатах труда;

Предлагается включить в структуру миссии два компонента которые становятся важными в современных условиях:

- усовершенствование рекламной деятельности и, как следствие

- расширение сферы производства..

Для осуществления выше поставленных задач необходимо внести изменения в структуре организации, ввод дополнительной группы, деятельность которой была бы направлена на увеличения объёма продаж на сторону, и увеличение дополнительной прибыли.

Для развития маркетинговой деятельности на предприятии необходимо ввести в структуру РМБ группу маркетинга, для изучение спроса на предлагаемый товар, поиска новых потребителей в лице металлургических, строительных предприятий, заключение договоров, а так же изучение спроса населения с целью выявления его потребностей в металлоконструкциях и товаров народного потребления, для садово-огорднических и домашних хозяйств.

В группе должны работать молодые энергичные люди с соответствующим образованием и возможностью к «передвижению» т.к. для решения маркетинговых проблем предприятия необходимы частые деловые поездки. Кроме того, маркетологи должны будут отслеживать проведение различных выставок, где могут представлять продукцию завода. Так же они должны осуществлять представительские функции и давать компетентные ответы о реализации заказов на предприятии.

Предлагаю ввести две должности инженера - маркетолога и инженера по сбыту.

Затраты на введение маркетингового отдела, включают в себя введение двух единиц инженерно-технических работников, с окладами инженер - маркетолог 2599 тысяч рублей, инженер сбыта -2465 тысяч рублей.

З = (Д+Д)*1,2*1,9*1,377*6, где

- Д - должностной оклад;

- 1,2 и 1,9 - районный коэффициент и премия;

- 1,377 - начисления на заработную плату в социальное страхование;

- 6 - количество месяцев.

З = (2,599+2,465)*1,2*1,9*1,377*6=95,392тыс. руб.

Необходимо учесть, что с вводом маркетингового отдела, увеличится объем товарной продукции, при этом будет получена дополнительная прибыль, что покроет предстоящие затраты, а так же позволит в дальнейшем увеличивать объема реализации и выпуска продукции.

3.5 Мероприятия по корректированию организационной структуры

Проанализировав компоненты организационной структуры РМБ мы можем, отметить недостатки существующей структуры управления, поскольку с течением времени и при изменении внутренней или внешней среды необходима корректировка структуры. Для совершенствования системы организационного управления предлагается провести два мероприятия, корректирующих организационную структуру.

1. Предлагаю начать изменения в структуре РМБ с изменений в управлении предприятия. Причина в том, что, во-первых, оба зам начальника руководят производственными подразделениями, целесообразно для выполнения всех плановых показателей по выпуску продукции срочных заданий, чтобы руководство производством осуществлялось одним человеком, при этом будет соблюдён принцип единоначалия. Во-вторых оба руководителя выполняют функции и имеют одинаковые должностные обязанности, это видно из функциональной матрицы (таблица ).

Итак предлагаю объединить должность зам.начальника по производству и зам. начальника по капремонтам в одну должность зам начальника по производству, получая при этом экономию денежных средств и выполнение принципа единоначалия, единства целей, соответствие полномочий и ответственности.

Экономический эффект от сокращения должности замначальника по капремонтам

Э = (ФОТ*1,377) - ( ФОТ- ((Д*1,2 *1,9 * 6) *1,377, где

- ФОТ - фонд оплаты труда РМБ за период;

- Д - должностной оклад;

- 1,2 и 1,9 - районный коэффициент и премия;

- 1,377 - начисления на заработную плату в социальное страхование;

- 6 - количество месяцев.

Э = (12015*1,377)-12015-(3,5*1,2*1,9)*6)*1,377= 65,9 тыс. руб.

2. Матрица функциональных обязанностей отделения снабжения показала малую занятость двух работников - начальника отдела и инженра-экономиста. На стадии образования ремонтно-механической базы эти службы занимались более углубленно осуществлением функций, но при организации в заводоуправлении централизованного отдела материально-технического снабжения, работы стало меньше, а структура осталась неизменной. Предлагается сократить должность инженера-экономиста.

Экономический эффект от сокращения должности инженера-экономиста

Э = (ФОТ*1,377) - ( ФОТ- ((Д*1,2 *1,9 * 6) *1,377, где

- ФОТ - фонд оплаты труда РМБ за период;

- Д - должностной оклад;

- 1,2 и 1,9 - районный коэффициент и премия;

- 1,377 - начисления на заработную плату в социальное страхование;

- 6 - количество месяцев.

Э = (12015*1,377)-12015-(2,465*1,2*1,9)*6)*1,377= 46,4 тыс. руб.

3. Предлагается объединение двух отделений предприятия - отделения снабжения и хозслужбы в единое подразделение отделения обеспечения, т. к. Функции этих двух отделов взаимосвязаны.

Предполагаемое объединение этих двух отделений повлечет улучшение структуры управления за счет существенного сокращения пути прохождения информации, а также будут осуществлены принципы единоначалия и единства целей.

5. Из матрицы функциональных обязанностей, а также согласно фотографии рабочего дня ПЭБ видно высокую загруженность этого бюро. Предлагается ввести дополнительное рабочее место, с новым распределением обязанностей. Новая должность будет называться инженер-экономист.

З = Д*1,2*1,9*1,377*6, где

- Д - должностной оклад;

- 1,2 и 1,9 - районный коэффициент и премия;

- 1,377 - начисления на заработную плату в социальное страхование;

- 6 - количество месяцев.

З = 2,465*1,2*1,9*1,377*6=46,4тыс. руб.

3.6 Структура РМБ после изменений

107

Рис.



4. ЭКОЛОГИЯ И БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

С развитием современной промышленности воздействие человека на природу стало по настоящему всеохватывающим. Общество, усиливая свою экономическую мощь, вовлекая природные ресурсы и источники энергии в состав производительных сил, тем самым усиливает свое влияние на природу, что подчас ставит под угрозу ее сохранение. Разрушение природных взаимосвязей чаще всего обуславливается несовершенством техники и технологии, в результате чего появляется поток веществ, чуждых и инородных природе, создающих опасность для всего живого. Таким образом, загрязнение - показатель нарушения «обмена веществ» между человеком и природой в труде, когда взамен взятых у природы и переработанных веществ образуются такие новые вещества, которые отравляют среду обитания человека.

Научно-технический прогресс, бурное развитие промышленности создали глобальные экологические проблемы, такие как:

изменение климата из-за парникового эффекта, вызванного выбросами в атмосферу низко концентрированных газов метана и других аэрозолей, а также легких радиоактивных газов;

общее ослабление стратосферного озона, что приводит к увеличению таких заболеваний как рак и катаракта;

загрязнение атмосферы с образованием кислотных осадков;

загрязнение мирового океана;

загрязнение и истощение водных ресурсов;

радиоактивное загрязнение отдельных территорий земли;

изменение геохимии отдельных регионов планеты в результате перемещения, например тяжелых металлов;

сокращение площадей тропических и северных лесов, ведущее к дисбалансу кислорода на планете;

ухудшение жизни в городах и населенных пунктах.

В зависимости от агента все загрязнения делятся на:

физические (шум, электромагнитные поля, тепловой излучение, радиация);

физико-химические (аэрозоли);

химические (проникновение в окружающую среду химических элементов, которые раньше в ней отсутствовали);

биологические (привнесение в среду и размножение в ней нежелательных микроорганизмов).

Загрязнения бывают:

стойкие (не разлагающиеся), к ним можно отнести ртуть, феноловые соединения, радиацию и т.д. Их особенностью является то, что они накапливаются в организмах, особенно проходя по трофическим (пищевым) цепочкам.

нестойкие (разрушаемые), например загрязнение сточными водами.

Для регистрации и контроля загрязнения используется показатель предельно-допустимой концентрации (ПДК).

ПДК - санитарно-гигиенический норматив, показывает количество вредного вещества в окружающей среде, которое при постоянном с ним контакте или через определенный промежуток времени, не оказывает неблагоприятного воздействия или не вызывает негативных последствий. В настоящее время существует около 1000 ПДК на различные химические вещества. ПДК измеряется в мг/м, мг/л, мг/кг.

По степени влияния различают 4 уровня загрязнения:

не оказывающее влияния;

оказывающее раздражающее влияние;

вызывающие хронические заболевания;

вызывающие острые заболевания.

Экология - наука об отношениях растительных и животных организмов друг к другу и к окружающей их среде, а также экология это состояние организмов, населяющих общую территорию, их отношения друг к другу и к окружающей среде. Задача экологии как науки - оптимизация взаимоотношений между обществом и окружающей средой. Любая деятельность должна обеспечивать человеку защиту от воздействия вредных факторов, а также защиту окружающей среды.

Показателем уровня безопасности жизнедеятельности человека является его здоровье.

Здоровье - это объективное состояние и субъективное чувство полного физического, психологического и социального комфорта. Уровень здоровья оценивается по:

заболеваемости;

числу больных в стационарах;

числу временно нетрудоспособных;

фактическая и ожидаемая продолжительность жизни;

смертности;

детской смертности;

4.1 Состояние окружающей среды Свердловской области

Неблагоприятные факторы окружающей природной среды имеют важное, а в экологически неблагополучных городах ведущее, значение в формировании здоровья населения. Поэтому проблема улучшения окружающей среды для населения в настоящее время является предметом особого внимания.

На 25 территориях области, где проживает более 2/3 населения области, состояние атмосферного воздуха не отвечает санитарным нормам и требованиям. Приоритетными загрязнителями атмосферного воздуха населенных мест являются пыль, диоксиды серы и азота, фенол, формальдегид, свинец, бензапирен. Кроме того атмосферный воздух городов и других населенных пунктов загрязнен целым букетом органических веществ, из которых в различных точках отбора превышение нормативов зарегистрировано по 2-6 веществам. Основной вклад в это вносит автомобильный транспорт.

Общее количество населения, подвергающегося воздействию этих веществ, превышающих предельно-допустимые концентрации, составляет более 1,9 миллиона человек. Для Свердловской области в целом и ее административных территорий с неудовлетворительным популяционным здоровьем санитарно-гигиенические факторы риска влияют на:

интегральный уровень популяционного здоровья;

общую заболеваемость детей и взрослых;

заболевания органов дыхания;

заболевания нервной системы;

заболевания сердечнососудистой системы;

онкологическую заболеваемость;

заболеваемость органов пищеварения;

инфекционную заболеваемость и др.

Учитывая сложившуюся в области санитарно-эпидемиологическую обстановку, результаты мониторинга позволяют сконцентрировать общие усилия на приоритетных направлениях профилактики заболевания населения на основных ущербообразующих факторах окружающей среды, обеспечив максимальную эффективность затрат направленных на сохранение и укрепление здоровья населения Екатеринбургской области.

Опыт свидетельствует, что эффективное решение проблемы улучшения показателей окружающей среды для населения может быть достигнуто только на базе комплексного подхода с использованием законодательного и нормативного правового регулирования, охватывающего все аспекты деятельности в области нормирования и контроля качества, экономического стимулирования, материального обеспечения намеченных программ и мероприятий.



4.2 Характеристика БАЗ, как загрязнителя окружающей среды

В городе Краснотурьинске немалую роль в загрязнении окружающей среды вносит Богословский Алюминиевый завод.

Территория БАЗ расположена в северо-западной части города Краснотурьинска, имеющего координаты 590411 северной широты и 60001 восточной долготы. Преобладающим направлением ветров являются: западное в январе, северное в июле. Расчетное атмосферное явление 745 мм.рт.ст. Средняя температура в 13 часов самого жаркого месяца 20,90С, самого холодного -150С.

Значения фоновых концентраций в районе расположения БАЗ приняты по рекомендации Краснотурьинской ЛКЗА, изложенной в замечаниях и корректировке ПВД с учетом выбросов ТЭЦ.

В состав предприятия БАЗ входят следующие производства:

электролизный цех;

глиноземный цех;

цех анодной массы;

ремонтно-механическая база;

цех товаров народного потребления;

ремонтно-строительное управление;

опытно-механический завод;

завод железобетонных изделий;

кирпичный завод;

В таблице 4.1. приведены ожидаемые уровни загрязнения атмосферы с учетом вклада БАЗ на границе санитарно-защитной зоны.



Таблица 4.1

Ожидаемые уровни загрязнения атмосферы

№№	Ингредиент	ПДК, мг/мм3	Уровни загрязнения атмосферы в мг/мм3. На границе сан.зоны от ОАО БАЗ при ПВД	Вклад ОАО БАЗ в % от ПДВ
1.	Взвешенные вещества	0,5	0,725	0,075
2.	Смолистые вещества	-	0,0002	-
3.	Фтористый водород	0,02	0,009	-
4.	Плохо растворимые фториды	0,2	0,039	-
5.	Оксид углерода

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Организационная структура управления ремонтно-механической базы Богословского алюминиевого завода" скачать

Подобные документы

• Совершенствование управления предприятием в области формирования современных организационных структур

  Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
  
  курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014
  

• Современные тенденции развития организационных структур управления

  Вертикальное и горизонтальное разделение труда в современных организациях. Виды связи в структуре управления. Принципы и этапы формирования структуры управления, оценка ее рациональности и эффективности, сущность системно-синергетического подхода.
  
  курсовая работа [392,2 K], добавлен 20.08.2009
  

• Организационные структуры управления и тенденции их развития

  Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.
  
  курсовая работа [126,6 K], добавлен 12.03.2011
  

• Основные тенденции развития организационных структур управления производством

  Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
  
  контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009
  

• Типы современных организационных структур управления

  Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
  
  курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010
  

• Структуры управления

  Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.
  
  курсовая работа [55,6 K], добавлен 07.01.2008
  

• Структура управления организацией

  Понятие и типы структур управления. Бюрократический, органический тип организационных структур. Тенденции в развитии структур управления. Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО "Тверьмолоко". Функциональная структуры управления.
  
  курсовая работа [141,8 K], добавлен 25.10.2013
  

• Изучение иерархических и адаптивных организационных структур управления

  Общая характеристика организационных структур управления. Классификация современных тенденций в их развитии и совершенствовании. Особенности формирования унитарной, холдинговой и малтидивизиональной структуры современных корпораций, проблемы развития.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 18.03.2010
  

• Анализ организационной структуры управления предприятием

  Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
  
  курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011
  

• Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования

  Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
  
  курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010
  

Другие документы, подобные "Организационная структура управления ремонтно-механической базы Богословского алюминиевого завода"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам