Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле

Действия	Наиболее вероятные последствия
Платить минимально возможную зарплату	К вам придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники Обеспечена высокая текучка Удержать персонал и обеспечить их эффективную работу практически невозможно
Платить на уровне средних зарплат на рынке	Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать Уровень текучки средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого вы обучили
Платить выше среднего уровня зарплаты	Можно выбрать достойных кандидатов Сотрудники будут дорожить своей работой, текучка минимальная Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше	Можно пригласить лучших из лучших на работу Можно ставить высокие планы и требования Сотрудники могут перестать хорошо работать, из-за эффекта переплаты - возникает чувство незаменимости

Главное правило компенсационного пакета - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца - количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулирует сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: « От каждого по способностям, но каждому одинаково» - будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписанное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же. Если в магазине принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Социальн1й компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных)

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укрепляет положительный имидж работодателя.

Таким образом, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня, и необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:

- для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

- для молодых людей до 27 - 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

- для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

- для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;

- для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

Социальное предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

Функциональное предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

Социально-психологическое делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

Творческое дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

Личностное - это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО « Торговый Дом Артур Грэй»

2.1 Анализ внутренней среды компании

Общество с ограниченной ответственностью «ТД Артур Грэй» было образовано в 1994 году, организация начала функционировать с открытием павильона на пл. Маркса, который осуществлял розничную торговлю продуктами питания. После ликвидации павильонов на площади фирма изменила наименование на «Торговый Дом Артур Грэй», и в 1997 году был открыт магазин «Чемской», затем в 1999г. магазин «Московский», в 2000 году «Колосок», 2002г. - «Заельцовский», 2005 г. - остановочный павильон на ул. Мира. Все магазины осуществляют розничную торговлю продуктами питания.

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Артур Грэй» создано физическим лицом на основании Гражданского кодекса РФ и закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Артур Грэй».

Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать и бланки, штампы со своим полным фирменным наименованием и указанием на место нахождения

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в Уставной капитал Общества.

Участники Общества, внесшие вклады в Уставной капитал Общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада в Уставном капитале Общества.

Государство и его органы не отвечают по обязательствам Общества, Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, предусмотренных законодательством, за отчетный период, подлежит распределению между участниками пропорционально их долям в Уставном капитале Общества

Общество создает резервный фонд в размере 15% Уставного капитала. Резервный фонд создается за счет ежегодного отчисления от чистой прибыли. Размер отчислений 5%.

Общество осуществляет свою деятельность на основе:

- хозяйственного расчета и самофинансирования;

- безналичного расчета с гражданами и юридическими лицами;

- наличного расчета с гражданами и юридическими лицами.

«Артур Грэй» имеет характер семейного бизнеса, где собственниками являются родственники, которые получают ежемесячную фиксированную сумму от прибыли организации в соответствии с пределами вклада каждого участника. Участники вправе: участвовать в управлении делами общества; выйти из его состава без согласия других участников; получить часть имущества или стоимости при ликвидации ООО.

Организационная структура предприятия имеет следующий вид (рис.2.1):



Рис. 2.1 Организационная структура предприятия

Так как организация имеет небольшое количество сотрудников (около 50), каждый руководитель контролирует небольшое количество подчиненных, т. е. имеет узкую сферу контроля, что определяет плоскую структуру управления.

Учредительными документами является устав и решение о создании общества с ограниченной ответственностью.

Документы, регламентирующие внутреннюю деятельность:

1) должностные инструкции, заведующей магазином, продавца, технички, грузчика, дворника и др.;

2) договор о полной коллективной материальной ответственности, персональной ответственности;

3) трудовое законодательство РФ.

Перечень документов, необходимых для осуществления деятельности магазинов:

1. Свидетельство о внесении в Единый реестр объектов потребительского рынка.

2. Лицензия розничной торговли алкогольной продукции.

3. Договор аренды.

4. Санитарно-эпидемиологическое заключение

5. Ветеринарное заключение

6. Санитарный журнал

7. Заключение Управления Государственной Пожарной Службы

8. Карточка регистрации ККМ

9. Договор МУП Спецавтохозяйство

10. Свидетельство о регистрации предприятия

11. устав предприятия

12. Решение о создании общества с ограниченной ответственностью

13. решение (приказ) о назначении директора предприятия.

14. Свидетельство о постановке на налоговый учет.

15. Свидетельство о внесении Единый государственный реестр юридических лиц.

16. Книга регистрации контрольных проверок субъектов малого предпринимательства

17. Книга отзывов и предложений.

Наша миссия (обоснование деятельности организации): мы работаем для того, чтобы обеспечить наилучший сервис нашим покупателям с выгодой для команды сотрудников, вкладчиков, поставщиков и, в конечном счете, общества в целом.

Наши принципы: забота о сотрудниках, клиентах и поставщиках, честность, справедливость в достижении поставленных целей, честная конкуренция, доверие партнерам, подотчетность.



Стратегические цели

Тактические цели

Операционные цели

Рис. 2.2 Цели ООО «ТД Артур Грэй»

Функция и структура органов субъекта управления.

Высшее звено (институциональный уровень) - генеральный директор (участник общества). Несет ответственность за всю организацию. Функции:

· исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливает ее цели;

· исходя из целей организации определяет стратегию;

· для реализации стратегий разрабатывает политику и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации (должностные инструкции, функциональные обязанности, общие положение и др.).

Среднее звено - управленческий уровень: финансовый аналитик, зам. генерального директора по хозяйственной части, директор дочерней компании «Мир». Функции:

- разработка и определение проблем организации;

- определение действий на основе оперативных планов;

Среднее звено является буфером между высшим руководством и техническим. Основная функция - отбор и просмотр информации, поступающей из низшего уровня и обработка информации для подачи высшему уровню.

Низовое звено - технический уровень: заведующие магазинами, бригадир рабочий компании «Мир». Функции:

- контроль за выполнением работы (задания);

- ответственность за ресурсы: трудовые, ТМЗ, денежные средства в рамках своего подразделения.

Таким образом, на предприятии действует концепция бюрократии, которая была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Характеристики данной рациональной структуры:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

2.2 Анализ форм и систем оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых в каждом из четырех магазинов форм оплаты труда. Различия существуют в силу того, что каждый магазин имеет свою специфику работы, и график рабочего времени.

Рассмотрим каждый магазин в отдельности.

Магазин «Заельцовский» имеет круглосуточный график работы и значительную протяженность прилавков. Выплата заработной платы продавцам составляет (за одну рабочую смену): 400 руб. оклад + 0,4% от реализации товара (валового дохода) + 300 руб. в неделю премиальные за работу без нарушений. Заработная плата продавцам на предприятии выплачивается один раз в неделю по итогам внутреннего учета, недостачи удерживаются сразу.

Магазин «Чемской»: 310 руб. смена + 2% от выручки + 250 премиальные - в зимний период времени и 310 руб. смена + 0,4% от выручки в летнее время года. Магазин расположен в удаленном районе, где выручка напрямую зависит от приезжающих на летний период дачников, то есть валовой доход магазина носит ярко выраженный сезонный характер.

Магазин «Московский»: та же схема, что и на «Заельцовском».

Магазин «Колосок»: 310 руб. смена + 3% от реализации + 250 руб. премия за неделю. Магазин имеет довольно маленькие размеры, что усложняет работу продавцов и не позволяет принять грузчика. Поэтому процент от продаж намного выше, чем в других торговых точках нашего предприятия.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

- оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

- компенсация за неиспользованный отпуск;

- выплаты выходного пособия при увольнении;

- выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

- оплата времени выполнения государственных обязанностей;

- прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как соотношение двенадцати месячных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год. Периодичность выплат определяется предприятием самостоятельно.

Помимо установленной заработной платы на предприятии действует система материального стимулирования сотрудников:

- один раз в год заведующая магазином предлагает лучшего продавца («лучший продавец магазина»), поощрение составляет 2 тыс. руб.; обычно данная премия приурочивается ко дню торговли;

- на день рождения каждый сотрудник получает премию в размере одной тысячи рублей;

- праздники 8 марта и 23 февраля сотрудники получают по 500 руб.;

- смена продавцов, работающая на Новый год, получает дополнительно по 500 рублей.

Таким образом, в основу премирования работников компании ООО «ТД Артур Грэй» заложены следующие показатели, которые соответствуют нормам Трудового законодательства РФ:

- повышение производительности труда и увеличение объема продаж, в частности выполнение и перевыполнение плановых заданий и личных планов, технически обоснованных норм выработки;

- повышение качества выполняемых работ, например, повышения качества обслуживания посетителей торгового зала, снижение показателя краж товара с полок магазина и т.д.;

- экономия материалов, инструмента и других материальных ценностей.

Следует подчеркнуть, что система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, характером норм, объемом и сложностью плановых заданий.

Рассмотрим основные системы оплаты труда, применяемые в ООО «ТД Артур Грэй».

В таблице 2.1 представлено штатное расписание предприятия.

Таблица 2.1

Численность и оплата труда работников ООО «ТД Артур Грэй»

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	ФОТ с отчислениями, тыс. руб.	Удельный вес категории работников, %	Форма оплаты труда
Административно-управленческий персонал	4	125,0	8,0	Повременно -премиальная
Заведующие магазинами	4	60,0	8,0	Сдельно- премиальная
Продавцы	34	278,8	68,0	Сдельно-премиальная
МОП	8	56,0	16,0	Повременно-премиальная
итого	50	519,8	100

Как видно из таблицы большая часть работников предприятия - 76% имеют сдельно-премиальную форму оплаты труда.

2.3 Оценка эффективности оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

Эффективность оплаты труда на предприятии не может быть рассмотрена в отдельности от основных показателей его деятельности.

Рассчитаем показатели эффективности деятельности фирмы. К ним относятся:

а) коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Inm / Iзп (2.1)

где Inm - индекс производительности труда;

Iзп - индекс заработной платы.

б) экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 - (1 / кэп)) (2.2)

где ФЗПф - фактический фонд заработной платы .

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

в) сумма валовой прибыли на рубль заработной платы (Пв):

Пв = Vвп / ФЗПф (2.3)

где Vвп - объем валовой прибыли за отчетный период, руб.

г) сумма чистой прибыли на рубль заработной платы:

Пч = Vчп / ФЗПф (2.4)

где Vчп - объем чистой прибыли за отчетный период, руб.

Для расчета данных показателей, необходимо рассмотреть основные показатели деятельности предприятия:

1) доля экономических показателей в валовой выручке:

а) себестоимости товара - 100 : 3890 * 1254.2 = 57,9;

б) валового дохода - 100 : 3890 * 1635,8 = 42,05;

в) затрат - 100 : 3890 * 63,60 = 1,63;

г) чистой прибыли - 100 : 3890 * 1572,2 = 40,41;

д) ФОТ с отчислениями - 100 : 3890 * 519,80 = 13,36;

2) доля экономических показателей в валовом доходе:

а) затрат - 100 : 1635,80 * 63,60 = 3,88;

б) чистой прибыли - 100 : 1635,80 * 1572,20 = 96,40;

в) Фот с отчислениями - 100 : 1635,80 * 519,80 = 31,77.

Внесем основные экономические показатели фирмы в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Основные экономические показатели ООО «ТД Артур Грэй» за 2007г

Наименование показателя	Значение показателя	Доля в валовой выручке ,%	Доля в валовом доходе, %
Валовая выручка, тыс. руб.	1254,2	100	-
Себестоимость товара, тыс.руб.	2254,2	57,9	-
Валовый доход, тыс. руб.	1635,8	42,05	100
Накладные затраты, тыс. руб.	63,6	1,63	3,88
Чистая прибыль, тыс. руб.	1572,2	40,41	96,11
ФОТ с отчислениями, тыс. руб.	519,8	13,36	31,77
Среднесписочная численность, ед.	50	-	-
Производительность труда, тыс. руб./ед.	30,7		-

Из таблицы видно, что производительность труда в 2006 году по предприятию составила 30,77 тыс. руб. на одного работника. ФОТ с отчислениями в структуре валового дохода составляет 31,77%.

Затем, рассчитаем коэффициент валовой прибили общий:

валовый доход/ ФОТ = 1635,8 : 519,80 = 3,14 на 1 руб. ФОТ

По каждой группе работников:

а) 3,14 : 519,80 * 125,00 = 0,76;

б) 3,14 : 519,80 * 60,00 = 0,36;

в) 3,14 : 519.80 * 278,80 = 1,68;

г) 3,14 : 519,80 * 56,00 = 0,34.

Далее рассчитаем коэффициент чистой прибыли, на 1 руб. ФОТ по всем категориям работников:

чистая прибыль/ ФОТ = 1572,20 : 519,80 = 3,02

По каждой группе сотрудников

а) 3,02 : 519,80 * 125,00 = 0,73;

б) 3,02 : 519,80 * 60,00 = 0,35;

в) 3,02 : 519,80 * 56,00 = 1,62;

г) 3,02 : 519,80 * 56,00 = 0,32

Для наглядности внесем рассчитанные показатели в таблицу 2.3.

Из таблицы видно, что наибольший размер валовой и чистой прибыли приходится на продавцов и административно-управленческий аппарат.

Эффективность использования трудовых ресурсов влияет на объем произведенных услуг (работ), себестоимость продукции, прибыль и рентабельность предприятия.

Одной из важных сторон изучения трудовых ресурсов является учет их формирования и использования, позволяющий оценить эффективность политики предприятия в сфере социально-трудовых отношений.

Таблица 2.3 Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «ТД Артур Грэй» в 2007 году

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	ФОТ с отчислениями, тыс. руб.	Коэф. валовой прибыли, на 1 руб. ФОТ	Коэф. чистой прибыли, на 1 руб. ФОТ
Административно-управленческий аппарат	4	125,00	0,76	0,73
Заведующие магазинами	4	60,00	0,36	0,35
Продавцы	34	278,80	1,68	1,62
МОП	8	56,00	0,34	0,32
Итого	50	519,80	3,14	3,02

Для того чтобы проанализировать эффективность оплаты труда в ООО «ТД Артур Грэй», необходимо проанализировать качественные характеристики использования трудовых ресурсов на предприятии, основными индикаторами которых являются: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; изменение структуры трудовых ресурсов. Анализ обеспеченности и изменения структуры предприятия трудовыми ресурсами представлен в таблице 2.4.

Из представленной таблицы видно, что в сравнении с планом, на предприятии было занято на 5 единиц персонала меньше, чем было запланировано, что в процентном соотношении составляет 2,75%; наибольшая неудокомплектованность в сравнении с плановым заданием отмечена по персоналу продавцов - 4 человека

Таблица 2.4 Обеспеченность и изменения структуры трудовых ресурсов розничной сети ООО «ТД Артур Грэй»

Наименование группы работников	Списочная численность	Структура, %	Отклонение
	По плану	По факту	План	Факт	Чел.	%
Административно-управленческий аппарат	3	4	5,45	8,00	+1	133,3
Заведующие магазинами	5	4	9,09	8,00	-1	80,0
Продавцы	38	34	69,10	68,00	- 4	89,47
МОП	9	8	16,36	16,00	- 1	88,89
Итого	55	50	100	100	- 5	90,90

Далее определим коэффициенты, которые характеризуют постоянство кадрового состава, к ним относятся:

а) коэффициент оборота по приему работников (Коп):

Коп = Тnn / Тср. Cn (2.6)

где Тnn - количество принятого персонала;

Тср. cn - среднесписочная численность персонала.

б) коэффициент оборота по выбытию работников - коэффициент текучести (Кm):

Кm = Туп / Тср.сn (2.7)

где Туn - количество уволившихся работников.

в) коэффициент постоянства персонала (Кпосm):

Кпосm = Тг / Тср.cn (2.8)

где Тг - количество работников, отработавших весь год;

г) коэффициент интенсивности текучести (Ки.m.) является отношением частного коэффициента текучести (Кm.ч.) по категории работников, к коэффициенту текучести, вычисленному по организации в целом:

Кm. ч.

Ки.m. = ____________ (2.9)

Кm

Для расчета вышеприведенных показателей в таблице 2.5 представлены данные по принятым и выбывшим, а также отработавшим в течение рассматриваемого периода.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения работников. В процессе анализа определяют не только общее число принятых и уволенных за данный период работников, но и распределяют их по источникам поступления и направления выбытия.

Среди источников поступления рабочей силы ООО «ТД Артур Грэй» выделяются следующие группы: принятые непосредственно по инициативе предприятия, по направлениям органов трудоустройства, по личной рекомендации.

Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: декретный отпуск сотрудницы, увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 2.5 Движение трудовых ресурсов по розничной сети ООО «ТД Артур Грэй» в 2007 г

Наимен. Группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, ед.	Коэффициенты постоянства кадрового состава, %	Коэффициент интенсивности текучести
		Принятых	Уволенных	Отработавших весь период	Прибытия	Текучести	Постоянства
Административно управлеческий персонал	4	0	0	4	0,00	0,00	100,0	0,00
Завед. магазинами	4	1	1	3	25,00	25,00	75,00	1,14
Продавцы	34	5	8	21	14,70	23,53	61,76	1,07
МОП	8	1	2	5	12,50	25,00	62,5	1,14
Итого	50	7	11	14	14,00	22,00	66,00	1,00

Для компании ООО «ТД Артур Грэй» характерна очень высокая текучесть кадров. Так в течение одного года из магазинов было уволено по разным причинам 11 человек, что составило 22% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть отмечена по группе продавцов.

Кроме того, по всем группам (кроме административно-управленческого аппарата) коэффициент превышает единицу, что свидетельствует о большой текучести всего персонала предприятия.

Причинами высокой текучести кадров могут быть:

- неудовлетворительные условия труда;

- несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования);

- несоответствие работника выполняемым функциям;

- другие причины.

Таким образом, проведенный анализ эффективности оплаты труда, использования трудовых ресурсов, а также обеспеченности и структуры и постоянства состава, говорят о том, что в ООО «ТД Артур Грэй» достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести отмечен среди продавцов, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

3.1 Проблемы системы мотивации компании ООО « ТД Артур Грэй»

В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как факторе высокой текучести персонала па предприятии, сотрудникам предприятия было предложен письменный опрос (приложение 1).

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 99% (!) опрошенных;

- социальными льготами довольны 60%;

- возможность карьерного роста видят 80%;

- престижность копании - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);

- возможность проявить инициативу и интересная работа - 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;

- похвала, признание результатов работы - не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу угла при разработке системы мотивации в ООО «ТД Артур Грэй»:

1) уровень заработной платы;

2) социальные льготы;

3) «недохваленность» персонала.

Далее работникам был предложен тест «Мотивация и корпоративная культура» (Приложение 2).

Тестирование проводилось анонимно, и позволило выявить, соотносится ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.

В результате выяснилось, что корпоративная культура в отдельных магазинах соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов тяготеет к культуре роли (основное - роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона - Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [7.С.158].

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера человека - это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой - удвоит свои усилия;

- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная плата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

Для совершенствования действующей в компании ООО « ТД Артур Грэй» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

- что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий

- удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;

- насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);

- есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к сотрудникам со стороны организации;

- какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки основных категорий работников;

- как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы;

- какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации;

- какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования.

Для такой оценки возможно использовать следующие методы:

- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования;

- анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с сотрудниками организации;

- оценка рабочих показателей персонала;

- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

- оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

- оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям;

- экспертные оценки.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. В настоящее время для подавляющего числа организаций нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки этих воздействий.

3.2 Новые подходы к управлению мотивацией персонала в организации

Различные типы стимулирующей оплаты труда используются как способ мотивации высокопроизводительной деятельности работников. Некоторые методы такой оплаты перечислены в таблице 3.1.

Данные программы могут возыметь эффект, если применяются, во-первых, соответственно ситуации, и, во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т. е. удовлетворяющими высокоуровневые потребности работников. В эффективных организациях стимулирующих схемы оплаты никогда не являются единственным источником мотивации персонала.

Таблица 3.1 Новые мотивационные программы оплаты труда

Название программы	Описание
Оплата в зависимости результатов труда	Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги.
Участие в прибылях	Предусматривает вознаграждение работников при достижении компанией поставленных целей.
Программа участия в собственности компании	Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что, в свою очередь, мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям)
Единовременные бонусы	Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии
Определяемая знаниями оплата труда	Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками. У работника появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании
Гибкие рабочие графики	Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей. Дистанционная работа позволяет трудиться на дому или в отдаленных от офиса местах
Оплата по результатам деятельности команды	Работники получают вознаграждение за поведение и действия, выгодные всей команде, такие как кооперация, умение слушать других и делегировать полномочия

Кроме того, многие организации представляют самим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты труда и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению, а потому увеличивает мотивацию.

Наиболее эффективные программы мотивации обычно включают много больше, чем просто деньги. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворение от работы.

Наделение сотрудников полномочиями означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть, вознаграждение.

1. Работники получают информацию о деятельности компании. В организациях, широко использующих принципы делегирования полномочий, работники получают свободный доступ ко всем финансовым и операционным данным.

2. Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы.

3. Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как правило, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп.

4. Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, где работники имеют широкие полномочия, вознаграждение зачастую зависит от конечных результатов деятельности.

Наделение полномочиями практикует большинство современных компаний, однако степень делегирования может быть разной. В некоторых случаях оно сводится к тому, что рядовые работники могут и хотят предлагать идеи, а окончательное слово остается за менеджерами. Бывает и так, что сотрудники получают практически полную свободу в принятии решений и осуществлении инициатив.

Делегирование полномочий как средство удовлетворения потребностей высших уровней может служить мощнейшим фактором мотивации.

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не столько с внешними выгодами, такими как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, проявлять свои способности. Признается также, что мотивация и процветание людей на рабочих местах более всего зависит от поведения менеджеров.

Что мотивирует продавца помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, и даже создать семью.

Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли.

Чтобы понять, что движет человеком на работе, я попробовала выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать.

Самоутверждение. Желание доказать себе и другим, что ты на что-то способен, присуще большинству людей. Некоторые считают, что мотив самоутверждения особо важен для молодых. Ведь именно в молодости мы стремимся вперед и вверх, хотим привлечь к себе внимание и заслужить уважение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что ты - лучший.

Хороший коллектив. Этот мотив часто используют в объявлениях о найме на работу. Хочешь заработать и завести новых друзей? Присоединяйся! Для многих людей социальная среда на работе, на которой человек проводит от семи до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от станции метро или неудобный рабочий график.

Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели). Не просто так в дорогие магазины берут на работу ухоженных девушек, предпочитающих красиво одеваться и желающие работать с красивым товаром. В таком магазине атмосфера роскоши, в которой приятно находится.

Возможность сделать карьеру. Розница - идеальное место для того, чтобы сделать карьеру «с нуля». Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина. Было бы усердие, а остальное приложится, тем более учитывая постоянную нехватку кадров. Руководство большинства магазинов справедливо считает, что лучше взрастить собственный персонал, чем брать с улицы и переучивать.

Самостоятельность и ответственность. Я сам (сама), я отвечаю за этот участок работы, я знаю, что нужно сделать, я полностью контролирую ситуацию, я здесь за старшего. Наконец, я сам зарабатываю и не сижу на шее у родителей (или мужа). Работа продавца требует серьезного подхода к ней и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях.

Адреналин. Где как не в хорошем магазине, работают люди шустрые, сметливые, веселые и находчивые? Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям.

Конечно, список мотивов не полный. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Если директор (менеджер) знает, что руководит его продавцом, то он найдет ключ к его сердцу. Однако не стоит строить догадки. Необходимо общение, наблюдение, проведение письменного и устного опроса или анкетирования. Знание мотивации продавцов даст возможность успешно осуществлять оперативное руководство коллективом.

Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про факторы демотивирующие. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?

Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются:

- плохое руководство. Это может означать что угодно: директор (администратор, старший продавец) ко мне придирается, не обращает на меня внимание, не знает чего хочет, заставляет выполнять поручения, не связанные с работой;

- несправедливая система стимулирования. Зачем я буду стараться, если денег получу столько же, сколько и Вася - ленивый и неумелый продавец, предпочитающий отсидеться на складе, а не работать с покупателями;

- невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умения, время, интеллект и энтузиазм обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается сотрудник, выйдя на работу;

- плохой коллектив. Кому захочется работать в магазине, где каждый сам за себя, или в среде людей, уровень интеллекта которых едва достигает отметки «ниже среднего»;

- недостаточная занятость сотрудника. Подпирание стен и бесконечное протирание пыли со стеллажей никогда не смогут заменить работу с покупателями. Лучше переработать, чем недоработать - как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в ситуации аврала;

- игнорирование инициативы. Пример: «Я потратил весь вечер, дума, как можно улучшить работу магазина. А директор ограничился коротким спасибо, да еще выдал мою идею за свою на встрече с вышестоящим начальством. Вот и напрягайся после этого»;

- психологические проблемы, не связанные с работой. Если не все в порядке дома, с родными и близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение своих обязанностей на работе.

Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так - зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его к увольнению. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые отношения.

В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти. Лучшие менеджеры понимают, что на самом-то деле ситуацией управляют не они, а их подчиненные: менеджер ведь осуществляет работу не сам, а силами других людей.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюирования и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных вопросов.

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов.

Приведу несколько примеров проективных вопросов.

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?

2. что именно ценят люди в работе?

3. Почему человек выбирает ту или иную работу?

4. что может вынудить человека уволится?

5. Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?

6. В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?

7. какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

8. почему люди стремятся сделать карьеру?

В приложении 3 «Анализ карты мотиваторов» приведены наиболее частые ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и их интерпретация.

Таким образом, важнейшую роль в системе управления организационным поведением играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего предприятия; обеспечения систематического роста квалификации кадров; стабилизации коллектива.

3.3 Направления совершенствования мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

Вследствие выявленных в главе 2 негативных тенденций мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй», можно сделать вывод, что действующие на предприятии системы оплаты труда обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата слабо связана с конечными результатами труда: большая окладная часть и маленький процент от выручки реализованного товара.

Таким образом, применительно к системе оплаты труда в ООО «Торговый Дом Артур Грэй» можно выделить следующие недостатки:

- рост оплаты труда не связан с ростом эффективности;

- действующая система не ориентирована на сотрудничество;

- система оплаты не является достаточно гибкой;

- корпоративная культура не соотносится с ожиданиями сотрудников.

Для рыночной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Сущность гибкой системы оплаты труда «Участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

Именно такая система оплаты труда была введена в ООО «ТД Артур Грэй» c января 2008года.

В данной системе размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов деятельности отдельного магазина (каждого структурного подразделения). То есть при выполнении магазином планового задания, и его перевыполнении, работники данного структурного подразделения получают больший процент от прибыли по разработанной шкале.

Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственного стажа, отсутствия опозданий и прогулов, рационализаторской деятельности, инициативности, верности фирме и т. п. Также разработана политика организации, направленная на обучение и повышение квалификации кадров за счет предприятия (курсы, тренинги, оплачиваемые сессии в ВУЗах).

Также на предприятии введено ограниченное возмещение расходов. Каждый сотрудник ограничивается определенной денежной суммой, которую он может истратить в определенный период времени по определенной статье расходов: оплата сотового телефона, проезд до места работы и обед.

Для анализа эффективности использования рассмотренной системы оплаты труда, необходимо рассчитать вновь основные коэффициенты использования трудовых ресурсов. Таблица 3.2 содержит данные о среднесписочной численности ООО «ТД Артур Грэй» после внедрения гибкой системы оплаты труда.

Таблица 3.2

Показатели движения персонала ООО «ТД Артур Грэй» за 2008 г

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, ед.	Коэф. постоянства кадрового состава, %	Коэф. интенсивности текучести
		Принятых	Уволенных	Отработавших	Прибытия	Текучести	Постоянства, %
Административно-управленческий аппарат	4	0	0	4	0	0	100	0,0
Заведующие магазинами	4	1	1	3	25	25	75	2,55
Продавцы	35	4	3	31	11,43	8,57	88,57	0,87
МОП	8	1	1	7	12,5	12,5	87,5	1,27
Итого	51	6	5	45	11,76	9,8	88,24	1

Таким образом, разработанная мотивационная система позволила сократить коэффициент текучести более чем в два раза и сократить расходы организации на обучение для вновь прибывших (организация освободилась от ярлыка «кузницы кадров»). Вместе с тем, сэкономленные средства расходуются на обучение (тренинги и т. п.) для преданных фирме сотрудников.

Дополнительный эффект от внедрения вышеописанной системы приводит также к изменению основных показателей деятельности предприятия. Таблица 3.3 аккумулирует скорректированные данные основных экономических показателей ООО «Торговый Дом Артур Грэй» за 2008 г.

Так как 2008 г. еще не закончился, показатели имеют расчетно-прогнозный характер.

Таблица 3.3 Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «ТД Артур Грэй» за 2007 - 2008 гг

Наименование показателя	Значение показателя	2008г.
	2007г	2008г	Доля в валовой выручке, %	Доля в валовом доходе, %
Валовая выручка, тыс. руб.	3890,00	5710,00	146,78	-
Себестоимость товара, тыс. руб.	2254,20	3520,00	90,48	-
Валовый доход, тыс. руб.	1635,80	2190,00	56,29	133,88
Накладные затраты, тыс. руб.	63,60	78,30	2,01	4,78
Чистая прибыль, тыс. руб.	1572,20	2111,70	54,28	129,09
ФОТ с отчислениями, тыс. руб.	519,80	630,20	16,20	38,52
Среднесписочная численность, ед.	50	51
Производительность труда, тыс. руб./ед.	30,70	42,94

В результате действия различных факторов, валовый доход ООО «ТД Артур Грэй» увеличился на 34 %, такая динамика привела к росту производительности труда в 1,4 раза.

Рассчитаем коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) и экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы при помощи формул 3.1 и 3.2.

Кэп = Iпm / Iзп = (42,94 /30,7 )/ (1,39 /1,21)= 1,15 (3.1)

Значение данного показателя, превышающее единицу, говорит о приросте производительности труда при помощи интенсивных (качества, скорости выполнения работы), а не экстенсивных (численности работников) факторов.

Экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы равен: