Разработка системы мероприятий по подбору персонала как элемент антикризисного управления на примере ООО "ВПК-Холод"

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе -- тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2--3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 -- 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) -- рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ -- решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

* формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

* выявление основных производственных проблем предприятия;

* формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ -- психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования -- это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток -- в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм -- экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы -- круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (Таб. 3.9).

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса (Таб. 3.10)

Мероприятия основного этапа конкурса Таблица 3.10

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Процедуры, используемые для сбора
информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	--
ролевые игры	0	0	--
ситуационное моделирование	0	0	--
групповая дискуссия	0	0	--
собеседование	+	0	--
публичное выступление	--	+	+
опрос общественного мнения	--	0	+
экспертный опрос	+	+	--
Подведение промежуточных итогов	0	+	--
Представление итогов в конкурсную комиссию Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0     0	+     +	+     --

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (Таб. 3.11).

Мероприятия заключительного этапа конкурса Таблица 3.11

Мероприятие заключительного	Парадигма конкурса
этапа конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	--	+	--
Утверждение результатов	+	+	0

Резюме

1. Формирование кадрового состава -- одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

В настоящее время инвестиции в персонал определяют рыночный успех любого предприятия. Привлекательность компании как предприятия определяется уровнем реализации его кадровых программ и стратегий.

Оценка персонала уже заслужила право называться одним из ключевых направлений кадровой работы в современной организации. В самых общих словах оценка персонала - это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи:

оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

оценка совместимости сотрудников;

определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии;

разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность;

формулирование должностных обязанностей и требований к позиции;

оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

выявление причин неэффективной работы команды.

Основные методы оценки персонала:

· экспресс-тестирование;

· комплексное тестирование;

· углубленное тестирование (индивидуальный аудит);

· анкетирование;

· ассессмент-центр;

· бизнес-интервью.

При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и бизнес-интервью. Оценка низшего персонала этими методами в большинстве случаев будет неоправданно дорогой для компании-заказчика. Метод бизнес-интервью направлен не только на оценку профессиональных компетенций менеджеров, но и на выявление их внутренней мотивации. Как правило, эта процедура занимает около двух часов на человека (а иногда может потребовать и больше времени) и проводится обязательно несколькими консультантами. Однако как отдельный продукт данный метод не нашел широкого распространения на российском рынке услуг кадрового консультирования. Среди рекрутинговых компаний его предлагает, например, компания ИМИКОР. Близкая услуга существует и у Росэксперт - Executive Assessment по технологии Korn/Ferry International - это комплексное изучение профессионального, менеджерского, лидерского и личностного потенциала топ-менеджеров в ходе интервью по профессиональным достижениям и жизненным событиям.

Наиболее популярным методом оценки компетенций ключевых кадров (как правило, речь идет об управленческих позициях) является ассессмент-центр, который присутствует в арсенале как многих кадровых агентств (Росэксперт, Hill International, АНКОР, Визави Консалт и др.), так и компаний, для которых разработка методик и проведение оценок персонала является приоритетным направлением деятельности (SHL, ЭКОПСИ Консалтинг, DeTech и др.). Кроме того, сегодня многие компании, особенно крупные глобальные бренды, представленные во многих странах мира, организуют собственные, внутренние центры оценки. В этой связи остановимся на данном методе более подробно.

Ассессмент-центр - это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности.

Появление ассессмент-центра как метода можно отнести еще к 1942 году, когда Отборочная комиссия военного министерства Великобритании (War Office Selection Boards), столкнувшись с необходимостью срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию, применила именно такой способ оценки. Уже тогда в набор инструментов ассессоров входили групповые упражнения, тесты и индивидуальные интервью. Впоследствии метод получил широкое распространение в государственных структурах Великобритании и США, и лишь затем приобрел популярность в коммерческих организациях.

Однако свое официальное наименование ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В 1956 году AT&T осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников компании. Оно вошло в историю бизнеса как The Management Progress Study, а название места его проведения - Assessment Centre - закрепилось за новым методом.

В идеале использование технологии Assessment Center позволяет решать следующие задачи:

формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;

оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;

оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;

оценка совместимости сотрудников;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность.

Таким образом, основными целями проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Кроме того, успешная работа Assessment Center позволяет выявить кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники).

Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция - некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач).

Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха, в случае если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5-2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.

Каждая компания (правда, пока на высоком уровне это касается только крупных западных корпораций), определяет для себя профиль ключевых компетенций (анализ работы и моделирование компетенций). То есть организация решает, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается профилирование по позициям, то есть определяется, для какой позиции какой набор этих компетенций играет первостепенную роль.

Оценщиками могут выступать как внешние приглашенные консультанты, так и внутренние ассесссоры, при условии, разумеется, что у компании есть собственный ассессмент-центр. Специалисты в области оценки персонала говорят, что идеальный метод - прямое наблюдение за работой человека в течение 2-3 месяцев. Но он остается лишь теоретическим эталоном, на практике же предпринимается моделирование типичных ситуаций - кейсы.

Типы кейсов могут быть самыми различными. Чтобы рассмотреть их на конкретных примерах, мы обратились к экспертам компании SHL с просьбой рассказать об их масштабном проекте по оценке персонала для одной из крупнейших европейских корпораций.

Необходимость в активном рекрутменте. Пример. Уникальность подхода состоит в том, что при подборе персонала для шорт-листа кандидатов использовались методы ассессмента, что не так часто делается, поскольку этот метод хотя и существенно повышает эффективность отбора, но сам по себе достаточно трудоемкий и затратный. Клиент поставил следующие задачи: оценить степень развития ключевых поведенческих компетенций для каждой заявленной позиции и оценить, сможет ли каждый из кандидатов адаптироваться в корпоративную культуру компании. Надо отметить, что в организации достаточно специфическая корпоративная культура, она демократичная и ориентирована в первую очередь на людей. Кроме того, для нее характерна матричная структура, что отличает ее от множества российских и американских компаний. Что это - европейская культура в квадрате, потому что редко какая компания, даже европейская, достигает такой горизонтальности, как наш клиент. И вот в России они искали людей, которые смогут в этой структуре эффективно работать.

Проект был сложен, во-первых, логистически, как это всегда бывает при интенсивном рекрутинге - от нашей команды требовалась большая гибкость и очень оперативное реагирование на потребности клиента, а, во-вторых, задача усложнялась тем, что это высокотехнологичная компания, и нам надо было хотя бы на базовом уровне понять специфику ее работы. Позиций было несколько десятков: от инженеров до топ-менеджмента. Мы проводили по 1-2 ассессмента в неделю в очень разнородных группах. Поскольку кандидаты шли на разные позиции, для каждой из них мы делали отдельный мини-анализ работ. То есть фактически для каждой позиции мы делали индивидуальную схему оценки и подбирали упражнения. При этом были использованы как бизнес-кейсы, разработанные SHL и адаптированные для применения в России, так и кейсы, предложенные компанией-клиентом.

Были задействованы следующие типы упражнений:

Групповая дискуссия. Каждый из участников принимает роль одного из функциональных руководителей, и перед ними ставится задача разделить некий бюджет. При этом у каждого есть индивидуальная задача для своего подразделения, и общая для компании в целом. В условиях баланса между конкуренцией и консенсусом они должны выработать единое решение. Групповая дискуссия идет около часа, оценщики наблюдают и фиксируют проявления интересующих навыков. В данном случае мы смотрим на то, как кандидаты общаются, взаимодействуют в команде, оказывают влияние друг на друга, проявляют такие качества как гибкость, настойчивость, ориентированность на результат, стратегическое мышление, лидерство.

Еще одна стандартная ситуация для моделирования - беседа один на один с подчиненным (коучинг) или с трудным клиентом (в зависимости от профиля менеджера). Такой тип кейса позволяет оценить навыки коучинга, умение слушать, анализировать проблему, удерживать адекватную дистанцию (не слишком формальную и не слишком фамильярную), организационные навыки, уровень коммерческой осведомленности, межличностную чувствительность.

Аналитические презентации, которые призваны оценить аналитику, стратегическое мышление, коммерческие и презентационные навыки, умение общаться в формализованной среде. Кандидата просят проанализировать некую информацию по гипотетической компании и предложить свои рекомендации по ее развитию перед советом директоров или акционеров, который представлен оценщиками. При этом моделируется достаточно жесткая ситуация презентации перед топ-менеджментом, чтобы дополнительно оценить уровень стрессоустойчивости и умение собраться под давлением.

Упражнения на поиск фактов, в которых участнику предоставляется минимум информации о некой проблемной ситуации. Он должен выработать план сбора недостающих данных и произвести его посредством опроса «эксперта» (его роль играет оценщик). По истечении времени сбора, участник должен достаточно быстро принять решение и аргументировать его. Данное упражнение позволяет оценить аналитическое мышление, гибкость, способность вырабатывать и принимать решения в ситуации неопределенности.

In-Tray, или индивидуальное деловое упражнение - выполняется письменно. Участник анализирует объемный пакет разнородных документов, отражающих ситуацию в компании, в которую он приглашен (по условиям кейса) на роль топ-менеджера или консультанта по стратегии. Кандидату необходимо оценить состояние бизнеса в различных дивизионах, выделить ключевые проблемы, расставить приоритеты по важности и срочности, расписать план действий, принять наиболее важные решения и аргументировать их, составить аналитическую записку с рекомендациями по развитию бизнеса. Оцениваются, соответственно, такие компетенции, как понимание стратегии и бизнеса, коммерческая осведомленность, планирование и организация, способность принимать решения и т.п.

Важным элементом ассессмента было структурированное интервью по компетенциям, позволяющее собрать достоверную фактологическую информацию о предпочтительных поведенческих проявлениях кандидата в тех или иных типичных для бизнеса ситуациях. Также был использован профессионально-личностный опросник OPQ, который каждый участник заполняет самостоятельно, описывая свои предпочтительные личностные и поведенческие черты, релевантные для бизнес-среды.

Что касается последнего этапа, то, как правило, после ассессмента проводится интегральная сессия, на которой сводятся воедино все результаты и выставляются оценки. Далее компания-субподрядчик предоставляет отчеты, получает обратную связь, по результатам которой вносит в отчеты некоторые коррективы (если необходимо), подводит общие итоги и готовит заключительную презентацию для компании-заказчика.

Разумеется, это достаточно условная схема, детали которой могут варьироваться в зависимости от потребностей компании, ее положения на рынке, требований к сотрудникам, корпоративной культуры, моделей компетенций, бюджета. Кроме того, нельзя забывать и о том, что оценка персонала и подбор - два разных процесса, и консультанты-оценщики отличаются от рекрутеров и хэдхантеров тем, что они не предлагают готовых кандидатов, а лишь дают свое объективное заключение и набор рекомендаций, которые ложатся в основу принятия решения самой компанией. То есть, проводя процесс оценки, вы не услышите от консультантов, что этот кандидат (сотрудник) хороший, а тот - плохой, а только что этот человек обладает одним набором компетенций, а тот - другим. Это отличие особенно необходимо учитывать, если вы заказываете ассессмент у рекрутинговой компании, которая помимо этого, является и вашим субподрядчиком по побору персонала.

Основным достоинством ассессмента является большая объективность по сравнению с другими методами оценки персонала: появляется возможность оценивать сразу нескольких кандидатов; используются одновременно несколько методов оценки, как относительно формальных (тесты, опросники и т.д.), так и специально разработанных упражнений, максимально приближенных к реальной жизни.

Кандидатов может оценивать не один человек, а группа подготовленных наблюдателей, что дает более объективный результат.

Подбор персонала методом ассессмента.

Цели, задачи, этапы и структура ассессмента.

Методы проведения ассессмента. - Сбор данных о претендентах. - Биографическое интервью. - Структурированное интервью. - Ориентированное интервью. - План «7 пунктов». - Проективные методики. - Личностные опросники. - Шкалы самооценки. - Методика «Незаконченные предложения». - Методы оценки интеллектуальных свойств личности.

- Методика процентной самооценки. - Сбор поведенческих данных. - Метод «аквариума». - Самопрезентация. - Рисуночные упражнения. - Ролевые игры. - Кейсы.

Итог ассессмента. - Анализ данных о претенденте. - Критерии принятия решения. - Принятие окончательного решения. - Итоговый отчет.

Адаптивный менеджмент - новый инструмент работы с кадрами.

1.Составление профиля компетенций

Исходные данные для профиля (корпоративная культура, окружение, должностные обязанности)

Ранжирование компетенций, итоговый профиль

2. Оцениваемые компетенции как основа для построения системы адаптивного менеджмента

3. Основные подходы к выявлению моделей поведения, ценностей, типовых сценариев, мотивации и ценностей. Оценка профессиональных и личностных навыков и компетенций

4. Case - интервью, или ситуационное интервью

Типы cases

Объект оценки и выбор оптимальной методики

Принципы моделирования cases под специфику своего бизнеса или своей компании

Проверка обучаемости при помощи cases

Моделирование будущего поведения кандидата, его мотиваций и ценностей

5. Проективные вопросы и проективное интервью

Карта мотиваторов и ее интерпретация

Соотнесение кандидата и корпоративной культуры компании

Выявление честности и лояльности

Универсальное моделирование проективных вопросов под ваши задачи

Проективное интервью для выявления модели «путь к цели» и моделей социального поведения

6. Психолингвистика в интервью

Определение психотипа и его склонности и способности к различным видам и условиям работ (процесс-результат, тип референции, глобальность - детальность, активность - пассивность - аналитизм, процедуры - возможности, содержание - окружение и др.)

Анализ и интерпретация результатов

7. Выявление дезинформации и конструирования

Рационализации, уходы, конструирование, слова-проговорки

Провокативное интервью и социально-желательные ответы

Основы анализа невербальных проявлений конструирования

8. Разработка системы адаптивного менеджмента и системы мотивации на основе результатов интервью как инструмент повышения эффективности бизнеса

3.3 Обоснования эффективности предлагаемого проектного мероприятия

Предполагаемый результат - положительные изменения качественного состава и рост профессионализма работников как следствие целенаправленной работы службы персонала, в том числе в части ужесточения требований к квалификации кандидатов для назначения или трудоустройства со стороны на должности специалистов и руководителей.

Ориентация на высококачественную работу с персоналом ООО «ВПК-Холод» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

На ООО «ВПК-холод» проводился экспертная оценка потерь и убытков связанных с наличием проблем по подбору персонала. В качестве экспертов выступали начальники отделов. Этот анализ показал наличие существенных минусов. После внедрения предложенной системы подбора персонала, применения различных методов оценки, анализа полученных данных, введения в штат сотрудников HR-менеджера и его активной работы отмечено увеличение положительной динамики уменьшения потерь и убытков, улучшение психологического климата в организации, увеличение производительности труда, снижение текучести кадров. Профессиональный подход позволил подбирать более квалифицированный персонал, за счет этого заметно снижение расходов времени, денежных средств, увеличение прибыли и производительности труда (рис.3.1).

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

, (3.2)

где У_Р - число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

Р_О - среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров за равный период 2006 и 2007 годов в ООО «ВПК-Холод»

Заключение

В заключение дипломной работы необходимо отметить ключевое значение антикризисного управления персоналом как тип управления персоналом, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента персонала и экономических отношений в целом.

Структура организации как система норм и статусов становиться рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям - задачи службы персонала. Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR-политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, связь, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда.

Подбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. HR- менеджер способен подобрать квалифицированный персонал, сплоченный коллектив, провести оценку каждого работника индивидуально, определить более подходящую должность, дать рекомендации руководителю по управлению персоналом и распределению должностных обязанностей.

Список литературы

1.Антикризисное управление: Учебник;- 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2005

2.Егоршин А.П. Управление персоналом; - Новгород, НИМБ, 1997

3.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера; - M.: "Экзамен", 1999

4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления;- М.: Дело, 1993

5.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999

6.Организационная психология / Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка; - СПб. Питер, 2000 (Серия " Хрестоматия по психологии")

7.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом; - СПб Питер, 2000

8.Татарников Е.А. Антикризисное управление; - Учебное пособие - M.: РИОР 2007

9.Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова; - М., 1999

10.Управление персоналом: Энциклопедический словарь. / Под. ред. А.Я. Кибанова , -M.: ИНФРА-М, 1998

11.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. АЯ. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2005

12.Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Еремина; - М., 1998

13.Цветаева В.М. Управление персоналом; - СПб.: Питер, 2000 (Серия "Краткий курс").

14.Описание деятельности ООО «ВПК-Холод» http://www.kontakt-mariel.ru/

15.Бевз Ирина. Процесс assessment'a. http://www.e-xecutive.ru/

16.Юнусов М.М. Методы подбора персонала, рейтинг популярности. http://www.hr-portal.ru/

17.Яковлев С.А. Аутстаффинг. http://www.kadrovik.ru