Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

112 859,6

8,5

178 451

13,0

+4,5

+58,11

Таблица 2.3 - Объем реализации товарной продукции

ООО «Вертикаль»

Показатели	2014г.	Уд. вес, %	2015г.	Уд. вес, %	Изменение 2015/2014
					+,-	%
Объем выручки от реализации, тыс. руб. в т.ч.	1 327 760	100	1 372 700	100	+44 940	+3,38
Оптовая продажа товарной продукции	926 776,4	69,8	888 136,9	64,7	-38 639,5	-4,16
Розничная продажа товарной продукции	171 281,04	12,9	203 159,6	14,8	+31 878,5	+18,6
Транспортные услуги	229 702,48	17,3	281 403,5	20,5	+51 701,0	+22,5

Как видно из таблицы 2.3 у предприятия имеется спад оптовых продаж, что связано с экономическим кризисом и снижением платежеспособности постоянных покупателей. Как говорилось выше, с появлением конкурентов и уходом некоторых покупателей.

В связи с развитием розничной торговли товарной продукции увеличивается розничная продажа товарной продукции на 18,6% или 31 878,5 тыс. руб.

Предоставление транспортных услуг также имеет показатели роста. Так за 2014 год выручка от данного вида услуги возрос на 20,5% или 51 701,0 тыс. руб., что связано с расширением видов экономических видов деятельности компании, а также расширением клиентской базы по транспортным услугам, но главной причиной является тот факт, что компания стала больше поставлять товарную продукцию собственным транспортом.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом деятельность ООО «Вертикаль» на рынке реализации строительных металлических изделий носит стабильный характер и достаточно эффективна.

На предприятии работает 83 человека. Организационная структура ООО «Вертикаль» представлена на рисунке 2.4.

Из приведенной на рисунке 4 схемы видно, что в ООО «Вертикаль» применяется линейная структура управления. Надо отметить, что для подобной организации такая структура довольно - таки характерна и выглядит обычно. При линейной структуре каждое стратегическое подразделение компании подчиняется в равной степени для всех работников непосредственно генеральному директору завода.

Генеральный директор руководит производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества завода; действует от имени предприятия без доверенности и представляет его интересы во взаимоотношениях с гражданами, другими предприятиями и учреждениями, органами государственной власти и управления.



Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Вертикаль»

Генеральному директору непосредственно подчиняется весь персонал предприятия.

Заместитель генерального директора (коммерческий директор) осуществляет непосредственное руководство торговой деятельностью компании. Отдел снабжения осуществляет работу с поставщиками сырья, заключение договоров, мониторинг рынка пластмасс, транспортную логистику. Отдел продаж ведет работу по реализации готовой продукции предприятия, поиску покупателей продукции, ее рекламы, участие в специализированных выставках.

Транспортный отдел осуществляет доставку товарной продукции завода покупателям, а также его сохранность при перевозке.

Юридический отдел осуществляет правовое сопровождение деятельности предприятия, соблюдение законности в коммерческих операциях, а также охране труда персонала, ведет претензионную работу с поставщиками сырья и покупателями продукции.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет в соответствии с законодательством, ведет установленную отчетность, сдает ее в налоговые и иные органы, ведет расчет и начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

Работники склада осуществляют технологический процесс складских работ: прием готовой продукции на склад, его хранение, подготовку к продаже и отпуск покупателям.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет повседневное руководство деятельностью цехов, выпускающих продукцию предприятия; руководит выполнением отдельных заданий по производству продукции на экспорт, целевого назначения; совместно с коммерческим директором вести изыскание способов расширения связей с поставщиками.

Производство завода состоит из цеха по изготовлению и сборке алюминиевых конструкций; специализированного участка по изготовлению арочных и сложных пространственных конструкций; участка по изготовлению гнутых изделий из листовых материалов (примыкания и отливы из алюминиевого и стального оцинкованного листа); инструментального участка (фрезеровка, расточка, сверловка); участка по сварке; монтажного подразделения; участка плазменной резки. Все производственные участки взаимосвязаны между собой и осуществляют работу по производству и сборке продукции завода.

ОТК предприятия проводит постоянный контроль выполняемых работ по изготовлению и монтажу конструкций на всех стадиях производственного процесса - от входного контроля закупаемых материалов до монтажа конструкций у заказчика.

Общая площадь производственных и складских помещений составляет 2000 мІ. Мощности оборудования позволяют производить до 50 000 мІ алюминиевых конструкций в год. Все цеха и участки оснащены современными станками и вспомогательным оборудованием.

На все технологические производственные операции разработаны документированные процедуры, типовые технологические процессы, технологические инструкции. Производство организовано согласно системе менеджмента качества (СМК) и полностью соответствует ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) (Сертификат соответствия № СДСГК RU.ОС05.К 01692 от 28.02.2013г.)

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Вертикаль»

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Вертикаль» за 2014 - 2015гг. представлена в таблице.

Из таблицы 4 видно, что численность персонала за 2015 год по сравнению с 2014 годом уменьшилась по категориям персонала ППП и руководители. Количество рабочих сократилось на 12,2% или на 6 чел.; служащих, наоборот, увеличилось на одного сотрудника; руководителей стало на 1 человека или 2,3% меньше; количество специалистов на заводе не изменилось и осталось по прежнему 15 человек.

Общая численность персонала уменьшилась на 6,7% или на 6 чел., что связано с сокращением части производственного персонала.

Из-за изменения численности персонала произошел сдвиг структуры сотрудников завода. Так, доля ППП от общего числа работников сократилась на 3,3%, однако данная группа работников составляет более 50% численности всех сотрудников компании. В структуре персонала по категории руководителей также произошло уменьшение на 0,3%. В сторону увеличения произошел сдвиг структуры работников компании по категориям служащие (прирост удельного веса составил 2,2%) и специалистов (рос удельного веса - 1,3%) (рисунок 5).

управление персонал кадровый

Таблица 2.4 - Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура за 2014 - 2015гг.

Категория персонала	2014 год	2015 год	Отклонение 2015г. к 2014г. (абс.)	Темп прироста %
	Числен., чел.	Уд. вес, %	Числен., чел.	Уд. вес, %
					Числен., чел.	Уд. вес, %
ППП	49	55,1	43	51,8	-6	-3,3	-12,2
служащие	13	14,6	14	16,8	+1	+2,2	15,06
руководители	12	13,5	11	13,2	-1	-0,3	-2,3
специалисты	15	16,8	15	18,1	0	+1,3	0
ВСЕГО:	89	100	83	100	-6	-	-6,7

Далее проанализируем качественный состав работников ООО «Вертикаль» по уровню образования персонала и проанализируем ее, как менялась структура за 2014 и 2015 годы, соответственно (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Структура персонала по уровню образования

Показатели	Количество	Отклонение 2015г. к 2014г. (+,-)	Темп прироста %
	2014г.	2015г.
	чел.	Уд. вес %	чел.	Уд. вес %	чел.	Уд. вес, %
Высшее профес-ное	23	25,8	29	34,9	+6	+9,1	+26,08
Спеднее профес-ное	39	43,8	40	48,2	+1	+4,4	+2,56
Общее среднее полное	26	29,2	14	16,9	-12	-12,3	-46,2
Неполное общее	1	1,2	0	0	-1	-1,2	-100
ВСЕГО:	89	100	83	100	-6	-	-6,7

Проанализировав персонал ООО «Вертикаль» по уровню образования, видим, что структура персонала по уровню образования с 2014г. по 2015г. значительно изменилась, то есть, виден рост интеллектуального уровня работников (рисунок 2.6).

Работников с высшем образованием увеличилось на 9,1% (темп прироста 26,08%).

Работников, получивших среднее профессиональное образование, увеличилось на 2,56% или 1 чел. По сравнению с 2015г. в 2014г. снижение численности сотрудников, имеющих среднее специальное образование, составило 46,2% или 12 чел.

Основная доля работников ООО «Вертикаль» имеет среднее профессиональное и высшее профессиональное.

Работников, получивших неполное образование на исследуемом предприятии в 2015 году нет. Причин таких изменений может быть несколько. Это учеба самого персонала, сокращение не аттестованных работников и выход работников старшего возраста на пенсию.

Далее проанализируем персонал ООО «Вертикаль» по возрастному составу (таблица 2.6, рисунок 2.7).

Таблица 2.6 - Возрастной состав персонала ООО «Вертикаль»

Показатели	Количество	Отклонение 2015г. к 2014г. (+,-)	Темп прироста %
	2014 год	2015 год
	чел.	Уд.вес %	чел.	Уд.вес %	чел.	Уд.вес %
18 - 30 лет	29	32,6	32	38,6	+3	+6,0	+10,35
31 - 50 лет	42	47,2	37	44,6	-5	-2,6	-11,9
51 - 60 лет	17	19,1	13	15,7	-4	-1,3	-23,5
61 и старше	1	1,2	1	1,2	0	0	0
ВСЕГО:	89	100	83	100	-6	-	-6,7

Исходя из данных таблица 2.6 можно сделать вывод, что ООО «Вертикаль» - достаточно «молодое» предприятия.

Основной удельный вес в общей структуре персонала в 2014г. занимают работники среднего возраста (42 чел. или 47,2%) и к 2015 году этот показатель снизился на 11,9%, и составил 37 чел. (удельный вес в общей массе работников 44,6%).

Численность персонала молодого возраста в 2015 году по сравнению с 2014 годом также увеличилась. Если на 2014г. на предприятии работало 29 молодых сотрудников, то к 2015г. их стало на 10,35% больше, в то время как численность персонала предпенсионного возраста к 2014 году по сравнению с 2014 годом снизилась 23,5%.

На предприятии трудится один человек, возраст которого старше 61 года.

Такие изменения на предприятии связаны с тем, что часть персонала вышла на пенсию, а также с тем, что предприятие ведет активную политику по привлечению и обучению молодых кадров.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения, необходимо рассчитать и проанализировать динамику по приему и выбытию персонала по данным таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Данные о движении персонала ООО «Вертикаль»

Показатель	2014г.	2015г.	Отклонения 2015г. к 2014г.
			+,-	%
Численность персонала на начала года	93	91	-2	-2,15
Приняты на работу	17	29	+12	+7,6
Выбыли, всего: в том числе: по собственному желанию по наступлению пенсионного возраста другое (дисц.взыск., сокращение и т.п.)	21 8 3 10	37 19 5 13	+16 +11 +2 +3	+76,2 +137,5 +150,0 +30
Численность персонала на конец года	89	83	-6	-6,74
Среднесписочная численность персонала	91	87	-4	-4,39
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)	0,18	0,33	+0,15	+83,4
Коэффициент оборота по выбытию работников (Кв)	0,23	0,42	+0,19	+82,6
Коэффициент текучести кадров (Кт)	0,14	0,2	+0,06	+42,8
Коэффициент постоянства кадров (Кпс)	0,79	0,62	-0,17	-21,5

По произведенным расчетам следует, что в 2015 году коэффициент оборота по приему персонала выше, чем в 2014г. на 0,15 (темп прироста 83,4%). Это произошло за счет экономических факторов.

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В 2014 году уволилось 21 чел., а в 2015 году число уволившихся гораздо увеличился и составил 37 чел. Это говорит о том, что на предприятии произошло сокращение численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. На протяжении 2015 года наблюдается снижение устойчивости кадров. Данный показатель снизился на 0,17 или 21,5%, что свидетельствует о неустойчивости кадрового состава компании.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В ООО «Вертикаль» в 2015 году коэффициент текучести кадров увеличился на 0,06 или 42,8%, что не способствует своевременному обновлению коллектива и требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

В отчетном 2015 году по сравнению с предыдущим 2014 годом произошло снижение затрат рабочего времени. В среднем одним работником отработанно в 2015 году 183,38 дня, а в предыдущем 2015 году эта цифра составляла 186,57 дня, что больше на 3,19 дней. Следовательно, одним работником отработанно на 3,19 дня меньше (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2014г.	2015г.	Отклонение
Численность работников, чел.	89	83	-6
Отработано дней одним работником за год	186,57	183,38	-3,19
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,20	8,0	-0,2
Отработано часов одним работником за год	1 529,87	1 467,04	-62,83
Фонд рабочего времени, чел-ч	136 158,78	121 764,32	-14 394,46

На предприятии фактический фонд рабочего времени меньше чем в 2014 году на 14 394,46 часа. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

1. Изменение численности работников: (83-86) х 186,57 х 8,0 = -4 477,68 чел.-ч.

т. е. в результате уменьшения среднегодовой численности работников в 2015 году по сравнению с предыдущим на 6 человек фонд рабочего времени в 2015году снизился на 4 477,68 чел.-ч;

2. Изменение количества отработанных дней одним работником:

ДФРВЧР = 83 х (183,38 - 186,57) х 8,0 = -2 118,16 чел.-ч.

т.е. в результате уменьшения количества отработанных дней одним работником за год в 2015 году на 3,19 дня фонд рабочего времени снизился на 2 118,166 чел.-ч.

3. Изменение продолжительности рабочего дня:

ДФРВЧР = 83 х 183,38 х (8,0 - 8,20) = -3 044,1 чел.-ч.

Общее влияние: ДФРВЧР = -4 477,68 + (-2 118,16) + (-3 044,1) = -12 753,84

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы компании «Вертикаль» использует не достаточно полно. Наибольший удельный вес в сокращении фонда рабочего времени занимает изменения количества дней отработанных 1 рабочим за год. Из-за снижения данного показателя, фонд рабочего времени увеличился на 14 394,46 часа.

Производительность труда работников ООО «Вертикаль» за 2015 год выросла на 10,85% или 1 619,65 тыс. руб. (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Производительность труда в ООО «Вертикаль»

Показатели	2014 год	2015 год	Изменения 2015/2014
			+,-	%
Выручка, тыс. руб.	1 327 760	1 372 700	+44 940	+3,38
Численность работников, всего, чел., в том числе	89	83	-6	-3,48
Производительность труда, тыс. руб.	14 918,65	16 538,55	+1 619,9	+10,85

Таким образом, можно сделать вывод, что в магазине повышается уровень труда работников.

Далее рассмотрим показатели, характеризующие эффективность использования персонала ООО «Вертикаль». Одним из них является рентабельность персонала, которая рассчитывается по формуле:

Рентабельность персонала = (Размер полученной прибыли за отчетный период / Среднесписочная численность промышленного персонала) Ч 100.

Если прибыль от продажи товара за 2015г. составила 54 648 тыс. руб., то показатель рентабельности персонала равен 54 648 / 83 = 658,4 тыс. руб. на одного работника. Изучим факторы, влияющие на этот показатель (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Факторный анализ рентабельности персонала за 2015г.

Показатель	2015г.	Отклонение
	01.01.	31.12.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	1 327 760	1 372 700	+44 940
Прибыль от продаж, тыс. руб.	67 281	54 648	-12 633
Среднесписочная численность работников основного производства, чел.	89	83	-6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	755,97	658,4	-97,56
Рентабельность товарооборота, %	5,06	3,98	-1,08
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	14 918,65	16 538,55	+1 619,9

На основании таблицы 2.12 можно сделать вывод, что размер прибыли на каждого работника зависит от производительности труда и рентабельности товарооборота.

Не смотря на общее увеличение производительности, прибыль ООО «Вертикаль» на одного работника компании снизилась на 1,08%.

Таким образом, руководству ООО «Вертикаль» необходимо разработать комплекс мер по повышению эффективности управления персоналом.

2.3 Анализ системы управления персоналом в ООО «Вертикаль»

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО «Вертикаль»: отбор персонала; оценка персонала; расстановка кадров; развитие персонала; мотивация персонала.

При наборе персонала руководство компании пользуется следующими критериями и принципами (рисунок 2.8). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).



Рисунок 3 - Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Вертикаль» при наборе кадров

В ООО «Вертикаль» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала проводится следующим образом.

1. Сбор предварительной информации

2. Обобщение информации

3. Проведение оценочной беседы

4. Подведение результатов беседы

5. Формирование директором экспертного заключения

6. Предоставление результатов среднему управленческому звену на комиссию

7. Принятие решения по результатам комиссии

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Главный инженер и бригадиры регулярно направляются на курсы повышения квалификации в учебные центры по приобретению и повышению знаний по организации и современным производственным технологиям, работе с нормативной документацией на товар, трудовому праву, управлению персоналом, охране труда и энергосбережения.

Руководство завода также проходит обучение по охране труда - 1 раз в 3 года, по пожарно-техническому минимуму, энергосбережению.

Повышая уровень квалификации персонала руководство ООО «Вертикаль» создает таким образом кадровый резерв высококвалифицированного персонала, а также обладает высококвалифицированными специалистами в области производства строительных конструкций, что положительно сказывается на производительности труда и реализации товарной продукции. Также на производственных участках осуществляется стажировка вновь принятых работников.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таблица 2.7).

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.

В настоящее время, когда складывается ситуация, что ООО «Вертикаль» нуждается в том или ином сотруднике, администрация начинает поиск нужного человека, отвечающего всем требованиям вакантной должности. Руководство ООО «Вертикаль» пользуется как внешними, так и внутренними источниками отбора персонала.

Таблица 2.7 - Методы управления персоналом, используемые руководством ООО «Вертикаль»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	- распоряжение руководства; - координация работ; - контроль исполнения.
	Материальная ответственность	- депремирование; - штраф.
	Дисциплинарная ответственность	- выговор; - увольнение.
Экономические	Оплата труда	- премия; - вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	- убеждение; - просьба; - похвала; - запрещение.
	Социальные	- наблюдение; - собеседование.

Для начала просматриваются все возможные варианты внутренних источников, а именно, анкеты соискателей, находящиеся в резерве, кандидаты по рекомендации работающих сотрудников. В данной компании именно внутренние источники занимают лидирующую позицию по подбору персонала, так как управленцы стараются нанимать работников, в которых есть уверенность и проверенные рекомендации. Хотя в этом есть и отрицательные стороны, так как существует вероятность взять работника, с заведомо ложными характеристиками, от лица, работающего сотрудника. Как известно, каждый работник стремится устроить «своего» человека на хорошо оплачиваемую должность.

Также предприятие пользуется и внешними источниками подбора кадров. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. В первую очередь размещается объявления о вакантной должности в средствах массовой информации города Владимира и области, а также в Интернет-ресурсах.

Работу по подбору, отбору и найму персонала в ООО «Вертикаль» ведет менеджер по персоналу в единственном лице.

Технология отбора кандидатов состоит из нескольких этапов.

1. Анкетирование. Все кандидаты приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазин. Менеджер по персоналу обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных магазину кандидатов.

2. Собеседование. Менеджер по персоналу информирует руководителя структурного подразделения куда идет новый работник о количестве претендентов, который согласовывает дату и место проведения собеседований.

3. Психологическая диагностика (при необходимости). Для руководящего персонала и АУП при поступлении на работу проводится психологическое тестирование на стрессоустойчивость и ожиданий кандидата от новой работы.

4. Стажировка на рабочем месте. Длительность от 5 до 14 дней. Как правило проводится на производственных участках завода. По итогам собеседования и тестирования принимается решение о выходе кандидата на стажировку и определяется наставник, как правило, это опытный и давно работающий сотрудник (бригадир участка). По окончании стажировки принимается решение о приеме работника в штат или отказе ему в трудоустройстве.

5. Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательная процедура). На этапе стажировки кандидата, менеджером по персоналу проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете.

При положительном результате прохождения собеседования и стажировки кандидат принимается на работу.

Расстановке персонала ООО «Вертикаль» уделяет большое внимание, так как это влияет на продуктивность работы. На практике заметно, что нельзя, чтобы работники постоянно находились в одном и том же месте и всегда контактировали с одними и теми же людьми. Поэтому часто происходит «перетасовка» смен, это позволяет не только налаживанию межличностных связей, но и предотвращает образование отдельных группировок.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения некоторых условий.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. Также при осуществлении расстановки персонала учитываются и личные предпочтения работников, что немало важно. Важным при расстановки персонала является то, насколько сотрудник отвечает тем требованиям своей должности, на которую претендует, это в салоне тоже учитывается.

Еще одна особенность ООО «Вертикаль» в области управления персоналом это то, что руководство при расстановке персонала старается смешивать работников по возрастным параметрам, то есть в смене работает персонал совершенно разных возрастных категорий. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Основной задачей руководства ООО «Вертикаль» является разработка системы оценки процесса адаптации персонала. Профессиональная адаптация работников компании заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияние профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника. Как правило, в ООО «Вертикаль» устанавливается испытательный срок в 3 месяца. За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

- соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству); реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

- проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях; наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

- удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

- культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Социально-психологический климат коллектива в ООО «Вертикаль» характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной.

Состав трудового коллектива ООО «Вертикаль» разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку, а также каждый человек представляет собой очень сложную личность, со своими психологическими особенностями. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характеры, присущие только ему, и с которыми всем остальным необходимо считаться. В любом коллективе могут возникнуть как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. Но умение работников и руководителя правильно это решать, сглаживать углы, формирует благоприятный социально-психологический климат.

К признакам благоприятного социально-психологического климата относятся: бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

К особенностям неблагоприятного социально-психологического климата относят: подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество, члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть.

Система оплаты труда и мотивации персонала ООО «Вертикаль» направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.

Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:

Заработная плата в денежной форме: заработная плата за выполненную работу; выплаты стимулирующего характера; выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда; оплата за неотработанное время.

Общий заработок работников ООО «Вертикаль» складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, квартал, год. Заработная плата директора компании, его заместителей и начальников структурных подразделений складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для работников производства установлена почасовая оплата труда. Должностной оклад работника завода определяется штатным расписанием и фиксируется в его трудовом договоре.

Система нематериальной мотивации сотрудников ООО «Вертикаль» включает в себя следующие методы:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами ООО «Вертикаль»;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

Благодарность объявляется персоналу компании за следующие достижения:

- выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

- значительное улучшение применяемых в компании технологий;

- перевыполнение плановых заданий;

- выпуск качественной продукции без брака;

- успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

- проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

Почетной грамотой награждаются работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в организации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей компании.

Таким образом, кадровый менеджмент в ООО «Вертикаль» отличается достаточно высоким уровнем организации. Все кадровые процессы четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство отделом, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

В ООО «Вертикаль» применяются современные кадровые технологии в процессе подбора, в системе материального и нематериального стимулирования, оценке и аттестации персонала. Корпоративная этика развита и основана на взаимопомощи, творчестве и самореализации каждого работника.

В организации регулярно проводятся всевозможные тренинги, обучающие семинары, позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников адаптационная программа предусматривает вводное обучение и наставничество.

Результаты разработок и проектов тщательно отслеживаются путем всестороннего статистического анализа для выявления наиболее эффективных путей реализации.

ООО «Вертикаль» также сотрудничает с рекрутинговыми и консалтинговыми организациями для повышения эффективности кадровых решений.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Вертикаль»

3.1 Выявление проблем кадровой политики ООО «Вертикаль»

В целях совершенствования системы управления персоналом в ООО «Вертикаль» необходимо выявить проблемы в ее реализации.

Для этого проанализируем причины увольнения работников предприятия и проведем опрос персонала на предмет его общей удовлетворенности выбранной профессиональной деятельностью, удовлетворённости условиями работы, а также определение частоты негативных состояний, испытываемых в процессе трудовой деятельности.

Так, за отчетный 2015г. из ООО «Вертикаль» уволилось 37 человек. Исходя из анализа причин увольнения сотрудников (таблица 3.1) можно сделать вывод, что в целом, число уволенных увеличилось на 16 чел. Однако, изучая причины увольнения, выяснилось, что наиболее частой причиной увольнения работников за отчетный год это увольнения по причине неудовлетворенности работой и собственному желанию.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Таблица 3.1 - Причины увольнения работников ООО «Вертикаль»

Причина	2014 год	2015 год	Отклонение 2015/2014, (+,-)
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Выбыло работников всего	21	100,0	37	100,0	+16	-
По собственному желанию с мотивировкой «не устраивают условия труда»	3	14,28	8	21,62	+5	+7,34
По собственному желанию - прочие причины	5	23,8	11	29,7	+6	+5,9
За нарушение трудовой дисциплины	10	47,6	13	35,13	+3	-12,47
По наступлению пенсионного возраста	3	14,28	5	13,5	+2	-0,78

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть кадров в ООО «Вертикаль» за отчетный год составило 20%, из которых работники по собственному желанию с мотивировкой «не устраивают условия труда» 8 чел., по просим причинам по собственному желанию - 11 человек, за нарушение трудовой дисциплины - 13 человек, по наступлению пенсионного возраста - 5 человек.

Общие причины текучести кадров в ООО Вертикаль»:

- неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т. к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации; неудовлетворенность работников условиями труда и быта; нарушения трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Для оценки общей удовлетворенности персонала выбранной профессиональной деятельностью, удовлетворённости условиями работы, а также определение частоты негативных состояний, испытываемых в процессе трудовой деятельности было проведено анкетирование по материалам Орла В.Е. Анкета была дополнена вопросами об удовлетворенностью персонала заработной платой и ожиданий от руководства улучшений условий труда.

В опросе приняли участие 60 работников ООО «Вертикаль», из которых 30 человек - работники производства, 30 человек - работники остальных структурных подразделений, включая АУП (5 человек).

Работникам было предложено ответить на ряд вопросов анкеты (Приложение 1).

При ответе на вопрос анкеты относительно удовлетворенности выбранной профессией, ответы распределились следующим образом (рисунок 3.2).

На основании рисунка, видим, что полностью удовлетворены профессией - 20%, скорее удовлетворены - 15%, испытывают нечто среднее между удовлетворённостью и неудовлетворённостью 40%, скорее неудовлетворены - 13,3% и совершенно неудовлетворены - 6,7% опрошенных.

При ответе на вопрос, исследующий удовлетворённость условиями труда, получены следующие результаты: размером заработной платы удовлетворены 15% опрошенных; скорее удовлетворены - 50% отпрошенных; затрудняются с ответом - 10%; скорее неудовлетворены - 20%; полностью неудовлетворены размером заработной платы - 5%.

Возможностью повышения квалификации, которая была предоставлена за период 2014 года, работники удовлетворены в следующем соотношении (рисунок 3.3).

Итак, удовлетворены повышением квалификации в данном коллективе всего 13,4%, скорее удовлетворены - 13,4%, затруднились с ответом - 26,7%, скорее неудовлетворены - 20% и полностью неудовлетворены - 26,7% опрошенных.

Как видим, подавляющее большинство коллектива не испытывает удовлетворение от отношений с руководством администрации (20,0%), при этом 33,4% затрудняются ответить и 13,4% испытывают удовлетворённость от подобных отношений.

Полностью удовлетворены отношениями в коллективе - 26,6% сотрудников, скорее удовлетворены - 40%, затрудняются - 20%, 13,4% - скорее неудовлетворены и 0% опрошенных испытывают полное неудовлетворение от отношение, сложившихся в коллективе.

При исследовании удовлетворенности работников ООО «Вертикаль» оплатой труда было выяснено, что 31,7% полностью неудовлетворенны условиями оплаты труда, 33,3% работников скорее неудовлетворенны, 10% или 6 человек испытали затруднения в ответе на вопрос, 20% работников удовлетворены уровнем и условиями оплаты труда, а 5% работников или 3 человек условия оплаты труда полностью удовлетворяют.

Исследуя ожидания работников от руководства в сфере управления персоналом выяснилось, что почти половина опрошенных (48,4%) хотели бы, чтобы руководство ООО «Вертикаль» регулярно проводило мониторинг среди работников о их удовлетворенности условиями труда, 30% хотят повышения заработной платы, 16,6% хотели бы принимать участие в управлении персоналом, 5% работников ожидают от руководства предприятия организации комнаты отдыха (релаксации), а 3,4% - улучшения условий адаптации новых.

Таким образом, полученные данные и сделанные выводы свидетельствуют о том, что в ООО «Вертикаль» существуют определенные проблемы в области управления персоналом.

Основываясь на выводах, сделанных выше, руководству необходимо внимательнее относиться к персоналу и его отношению к политике руководства в сфере управления персоналом.

Результаты проведённого анализа свидетельствуют о необходимости организации целенаправленной управленческой деятельности по формированию удовлетворенности условиями труда в коллективе.

Основными направлениями в решении данной проблемы может стать изменение условий оплаты труда, организация обучения персонала и внедрение мониторинга удовлетворенности персонала условиями труда.

Предложенные мероприятия позволят оптимизировать кадровую политику предприятия, повысить удовлетворенность работников компании условиями труда, как следствие, повысить производительность труда работников, снизить уровень текучести кадров, что в конечном итоге увеличит прибыльность ООО «Вертикаль».

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации

Анализируя данные, полученные во время анализа кадровой политики ООО «Вертикаль», можно сделать выводы:

- уменьшение продолжительности рабочего дня;

- снижение полезного фонда рабочего времени;

- неудовлетворенность персонала компании условиями труда (заработной платой, уровнем обучения персонала и т.п.).

В ООО Вертикаль» рост внутрисменных простоев связано с постоянной поломкой оборудования (машин, кранов и иной техники), отсутствием работников на рабочем месте (болезнь), а также несоблюдением поставщиками сроков поставки материалом для ремонта судов.

Рассмотрим пути совершенствования организации труда.

Увеличение рабочего времени происходит из-за несовершенства планирования рабочего времени работников организации и поставок необходимого сырья и материалов для их работы. Поэтому происходит смещение рабочего времени и времени отдыха работников ООО «Вертикаль».

Соблюдая режим труда и отдыха, уменьшается период врабатываемости, а это увеличивает фазу устойчивой работоспособности, что дает рост производительности труда всей организации.

Внутрисменный режим труда и отдыха должен включать в себя перерыв на обед и кратковременные перерывы на отдых (перекур, прогулка и т.п.). Отдых обязательно должен быть регламентированным, так как он более эффективен, чем перерывы, которые возникают нерегулярно, по собственному желанию самого работника.

В каждом конкретном случае подбирают соответствующий типовой режим труда и отдыха либо по показателю утомления, установленному на основании данных физиологических исследований, либо по показателю количественной оценки условий труда, полученному расчетным способом, на основе оценки отдельных факторов условий труда.

Для оптимизации труда и увеличения его производительности каждое рабочее место должно быть оснащено разным вспомогательным оборудованием, которое имеет следующее назначение:

- обеспечить максимально удобный режим рабочего времени для работников рабочих профессий;

- обеспечить безопасные и здоровые условия работы;

- обеспечить работникам комнату приема пищи и отдыха (релаксации);

- разработать систему стимулирования труда работников;

- повысить квалификацию работников, которая позволит грамотно распределять со стороны бригадиров рабочее время рабочих, их специализацию и умения.

Режим труда и отдыха в течение рабочей смены предполагает регламентацию времени начала и конца работы и обеденного перерыва, а также периодичности и длительности иных перерывов на отдых и микропауз в течение смены, увязку их с технологическими перерывами и т.д.

Перерыв на обед должен быть достаточной продолжительности и делить рабочий день на две равные части, при этом условия для приема пищи и отдыха должны быть благоприятными.

Кроме обеденного перерыва для рабочих нужно вводить дополнительные кратковременные регламентированные перерывы на отдых. Перерывы (отдых, физкультпаузы и др.) должны вводиться в начальный момент появления усталости, так как при сильном утомлении они уже малоэффективны. Их длительность должна быть достаточной для снятия утомления и может быть определена на основе оценки тяжести труда и показателя утомления. При этом нужно учитывать, что частые короткие перерывы более эффективны, чем редкие большой продолжительности.

Поэтому предполагается, что в зависимости от поставки материалов для производства судоремонтных работ будет разрабатываться график работы рабочих ремонтных профессий. Например, при задержке поставок материалов, рабочие будут предупреждаться за 2 недели и у них будет изменяться рабочий график (с их согласия).

Изменение условий оплаты труда. Данное мероприятие заключается в разработке новой системы оплаты труда на предприятии, которая состоит из обязательной части оплаты - оклада и премиального фонда к ней, который исчисляется в зависимости от трудового участия каждого работника в течение рабочего месяца.

Предлагается, что работники переводятся на основной оклад, который они получают ежемесячно. К окладу добавляется премиальный фонд. Например, работник, который отработал полный месяц, не нарушал трудовую дисциплину и внес трудовой вклад в работу предприятия получит премию в размере 100% от оклада. Те же, кто не отработал весь месяц полностью или нарушал трудовувую дисциплину получат премию в размере от 30% до 50% от оклада. Таким образом, предприятие простимулирует работников на качественную работу, ежедневное посещение рабочего места и стимуляцию к труду, чтобы получить хорошую заработную плату.

Для усиления и воздействия мотивационных факторов работников ООО «Вертикаль» нужно произвести некоторые изменения в структуре оплаты труда.

В ООО «Вертикаль» планируется изменить систему премирования. Вместо определения ежемесячной премии по итогам работы за месяц планируется выплачивать премию исходя из выполнения плана по производству и реализации продукции (работ, услуг). То есть, ежемесячно будет составляться план по проведению судоремонтных работ.

Для решения данного вопроса необходимо:

- создать фонд дополнительной заработной платы;

- разработать методику выплаты премий и надбавок.

Фонд дополнительной заработной платы будет создаваться из чистой прибыли организации при помощи ежеквартальных отчислений в размере 5% от чистой прибыли.

Премии и надбавки будут выплачиваться по индивидуальным итогам работы, в непосредственной зависимости от количества и качества произведенных работ. Ежемесячно будет устанавливаться план производства ремонтных работ на будущий месяц условно равный 100% должностного оклада. При выполнении плана и его перевыполнении работнику будет выплачиваться 100% премии или премия с повышающим коэффициентом, при невыполнении плана, сотрудникам выплачивается должностной оклад.

Также, при наличии у работника нарушения трудовой дисциплины или нарушения производственного процесса (отсутствие сварочной маску и электрогазосварщика, или защитных рукавиц и электромонтера и пр.) он будет лишаеться права на получение премии за месяц, в котором он совершил проступок. При условии временной нетрудоспособности работника ему выплачивается премия в размере 25% должностного оклада независимо от того выполнен план по производству продукции или нет.

Например, 20 ноября 2015г. слесарь Волгин А.П. не вышел на работу без уважительной причины; электромонтер - Рогова С.С. находилась на больничном листе; сотрудник Нестерова И.О. находилась в командировке по служебному заданию. Все остальные работники предприятия работали в обычном режиме. В ноябре 2015г. план был перевыполнен на 15%. Распределение размера премии по итогам работы за ноябрь 2015г. будет выглядеть следующим образом (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Расчет премиальных выплат за ноябрь 2014г.

ФИО	Оклад	План	Факт	+/-	Премия, руб.	Начислено всего
Волгин А.П.	15 300	100	0	-	0	15 300
Рогова С.С.	15 300	100	25	+	3 825	19 125
Нестерова И.О.	12 800	100	100	+	12 800	25 600
Акишкин Р.А.	14 500	100	100	+	14 500	29 200
………..	……….	…..	…..	…..	…….	……..

Таким образом, при реализации данного проекта, каждый работник будет заинтересован в выходе на работу и стремлении произвести как можно больше продукции с целью получения большего вознаграждения.

Также будет усилена работа персонала организации как единой команды, так как от качества работы одного сотрудника будет зависеть и качество работы другого. Так, например, успехи в работе бригадира будут находиться в непосредственной зависимости от качества работы слесаря-ремонтника, то есть, чем быстрее и качественнее подготовят осуществятся ремонтные работы, тем быстрее ремонтная бригада выполнит и сдаст работы.

Организация для работников производства комнаты отдыха и приема пищи. В настоящее время в ООО «Вертикаль» работники питаются самостоятельно, так как столовая расположена в административном здании, которое находится достаточно далеко от основного производства. Каждый работник приносит обед с собой, который ест в том месте. где в обед находится (улица, раздевалка, кабинет начальника цеха). Иногда работники вообще не обедают, так как ждут поступление ремонтного материала и не хотят упустить рабочее время, которое строго фиксируется и от уровня которого зависит их заработок.

Для повышения работоспособности, снижения утомляемости и сохранения здоровья трудящихся большое значение имеет создание комфортных условий на производстве.

Предлагается, что для работников производства будет лоборудована комната отдыха и приема пищи. Так как создание комфортных для работы условий оказывает большое значение на повышение производительности труда, а качественно и эргономично оборудованное рабочее место создает условия для слаженной работы.

Отдых во время работы (особенно если она связана с физической напряженностью) во многом обуславливает психологическую удовлетворенность работников от работы, их желание вновь придти на рабочее время и эффективно трудиться.

Для этого планирутся сократить количество кабинетов руководства производством, в частности, переоборудовавть кабинет мастера пароизводства, рабочее место которого, в свою очередь, перенести в кабинет начальника производства. Для этого необходимо приобрести соответствующее оборудование и подвести коммуникации (таблица 3.2).

Планируется, что выручка за 2016 год с учетом внедрения мероприятия улучшению условий труда и отдыха увеличится на 5% и составит:

1 372 700 тыс. руб. х 5% = 6 863,5 тыс. руб.

Повышение квалификации персонала выступает предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации.

Таблица 3.2 - Расчёт затрат на организацию комнаты-отдыха и приема пищи для работников производства ООО «Вертикаль»

Наименование	Цена, руб.	Кол-во	Стоимость, руб.
Косметический ремонт	12 000	1	12 000
Мебель для комнаты приема пищи	24 000	1	24 000
Рукомойник	300	2	600
Электрочайник	700	2	1 400
Стол	1 500	4	6 000
Табурет	80	24	1 920
ИТОГО:	-	-	45 920

Так как одной из целей повышение производительности труда в ООО «Вертикаль» является сокращение потерь рабочего времени предлагается обучать персонал без отрыва от производства.

Реализация данной задачи состоит из двух вариантов. Первый - это привлечение консультанта непосредственно на предприятие для проведения мероприятий по обучению: лекция, наглядная практическая работа, итоговая проверка знаний. Второй вариант - направление нескольких сотрудников предприятия из числа руководящего состава на курсы повышения квалификации с получением соответствующего документа (удостоверения, сертификата и т.п.) для последующего обучения персонала своими силами.

В случае использования первого варианта обучения ООО «Вертикаль» оплачивает одного специалиста учебного центра, с которым заключается договор на возмездное оказание услуг на 15 000 руб. Во втором случае ООО «Вертикаль» направляет своих сотрудников непосредственно в учебный центр для прохождения обучения по 40 - часовой программе по теме «Повышение производительности труда работников предприятий» с итоговой проверкой знаний и допуском к обучению на рабочем месте. Стоимость курсов на одного специалиста 4 000 руб. Допустим ООО «Вертикаль» направляет на обучение заместителя директора по производству, начальника производства, мастера производства, коммерческого директора и менеджера по персоналу. То есть стоимость учебы будет равна 20 000 руб., что дороже первого варианта. Однако, учитывая фактор текучести кадров, а так же то, что руководящий состав, как правило, является постоянной рабочей силой, планируется направить вышеуказанных руководителей и специалистов в учебный центр для повышения квалификации.