Анализ экономического стимулирования персонала компании ООО "Спорт мастер" и разработка предложений по улучшению его использования

Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагаем ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить ООО «Спортмастер». Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников компании «Спортмастер» в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности).

Для развития системы стимулирования труда в компании «Спортмастер» нужно совершенствовать способы распределения финансовых ресурсов между подразделениями (отделами, сменами и т.д.), которые должны видеть и понимать перспективы оптимизации технологических процессов. Работники подразделений должны знать: если в результате оптимизации техпроцессов будут высвобождены определённые средства, часть из них должна остаться в подразделении в любом случае. Только при наличии подобного механизма можно вести речь об успешном внедрении инновационных способов ведения хозяйства и управления подразделениями.

На наш взгляд, устранению недостатков существующей системы стимулирования и финансирования подразделений компании будет способствовать использование трансфертного ценообразования. Это механизм организации внутрифирменного управления, при помощи которого компания имеет возможность распределять свои финансовые ресурсы и координировать работу цепочек подразделений.

Трансфертные (расчетные) цены - это цены, по которым продукцию (полуфабрикаты), услуги предоставляют одни центры ответственности предприятия другим центрам ответственности. Трансфертные цены - важная составляющая системы управления организацией, которая основана на расширении ответственности структурных подразделений компании за достигнутые ими результаты деятельности. Трансфертное ценообразование можно считать действенным механизмом стимулирования добросовестного отношения к своей работе сотрудников компании, в первую очередь представителей управленческого звена.

Трансфертные цены подразделения могут быть сформированы на основе затратных, рыночных и комбинированных методов. Для определения трансфертной цены за единицу готового продукта (услуги), который должен быть передан следующему подразделению по технологической цепочке, мы предлагаем воспользоваться методикой процессно-функционального исчисления затрат [17, с. 57-71].

К основным преимуществам методики процессно-функционального исчисления затрат для расчета трансфертной цены можно отнести: возможность использования её для сквозных (межфункциональных) техпроцессов, с определением вклада каждого филиала, подразделения или работника компании «Спортмастер» в общий результат; возможность индивидуального учета затрат на каждую единицу продукции; учет требований технологии перевозочного процесса; возможность учета расходов каждого элемента ресурсов за счет рассмотрения техпроцессов на любом отдельном шаге процесса; возможность в стоимостной форме обосновать отрицательный эффект при снижении потерь от нарушения регламента работ; определение объема экономии ресурсов за счет постоянного улучшения торгового процесса.

Если слаженные действия персонала различных функциональных дирекций будут приводить к уменьшению фактических затрат на выполнение техпроцесса и соответственно образованию положительного экономического эффекта (экономии средств), то часть этой экономии должна оставаться в распоряжении команды работников, осуществляющих процесс, и направляться на дополнительное материальное стимулирование.

Заключение

Подведя итог исследования необходимо отметить, что макроэкономической причиной возникновения проблемы трудовой мотивации в современных условиях является изменение отношений собственности, обуславливающих формирование основополагающих подходов к структуре, содержанию и качественному наполнению состояния трудовой мотивации, под воздействием которых формируется непосредственно сам тип личности с конкретной структурой трудовых ценностей.

Необходимый тип работника для эффективного функционирования экономики - это профессионал, ориентированный на максимальные достижения в труде, берущий персональную ответственность не только за свой личный результат, но и за результат общего дела, инициативный и предприимчивый, хорошо знающий и понимающий свои права и рассчитывающий, прежде всего, на себя и собственный профессионализм и инициативу.

В работе проведено исследование мотивационной системы работников в ООО «Спортмастер».

Совместно в ООО «Спортмастер» работают сотрудники, рожденные в 50-х и 90-х гг. XX в., проходившие этап социализации в разных ценностных системах координат и политических строях. Большинство из них выбирают формулу трудовой деятельности «много работать и, соответственно, много зарабатывать», которая объединяет их в желании справедливого отношения к ним и их труду. В настоящее время экономическая действительность рыночных преобразований не может полностью удовлетворить данную потребность, а это говорит о том, что основное условие рыночной системы - конкуренция - в настоящей действительности не реализуется и находится в переходном, кризисном этапе.

Трудовая мотивация призвана ориентировать сотрудников предприятия или учреждения на реализацию макроэкономических интересов в общественном производстве и вне сферы производственной деятельности. Отношение к труду при существующей сегодня искаженной мотивации к трудовой деятельности не может измениться при переходе к новым для нас формам собственности. Вероятно, что реализация потребностей «для себя», в самой щепетильной и важной для каждого сотрудника части - оплате труда - в ближайшем будущем будет поддерживаться экономической самостоятельностью трудовых коллективов.

Одной из главных причин трудового кризиса стала малоэффективная, формально декларируемая система мотивации профессиональной активности работников. Это можно аргументировать тем, что основной тезис системы стимулирования говорил о выгодности дешевого труда. Что весьма сомнительно, ведь таковой на практике довольно дорого обходится обществу. Отсутствие поощрения наиболее полного использования способностей сотрудника и его развития является самым негативным фактором в действующей системе материального стимулирования. Сегодня реализуются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

· уровень заработной платы работника определяется, прежде всего, непосредственно его личным трудовым вкладом в результат коллективного труда;

· дифференциация в оплате труда возрастает относительно уровня качества и уровня сложности, свойств выпускаемого продукта, все это имеет решающее значение при актуализации мотивов полезности труда для общества и адекватного сочетания понятий что значит «на себя» и «на других»;

· установление оптимального соотношения гарантированного минимума заработной платы, способствующего воспроизведению квалифицированной рабочей силы и извлечение максимально высокой прибыли, расширение стимулирующей части оплаты труда;

· функции стимулирующих систем, активность трудовой деятельности стимулируют недостаточно, в связи с тем, что используются, как правило, для реализации управленческих функций администрации, нежели в качестве стимула.

Главное предназначение системы мотивации труда - стимулирование производственного поведения сотрудников предприятия, направление его на достижение долгосрочных целей, то есть, объединение материальных мотивов сотрудников со стратегическими задачами предприятия.

В процессе работы были решены следующие задачи:

· определена сущность понятий «стимулирование труда» и «мотивация работников»;

· исследован процесс развития моделей и методов экономического стимулирования в системе мотивации труда;

· обозначены аспекты экономической эффективности системы материального стимулирования труда работников;

· дана краткая характеристика компании «Спортмастер» и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2012-2014 гг.;

· проанализирована мотивационная система работников в ООО «Спортмастер»;

· оценены проблемы мотивации работников ООО «Спортмастер», связанных с экономической эффективностью предприятия;

· показана возможность применения ключевых показателей эффективности (KPI), как условия результативного стимулирования работников компании «Спортмастер»;

· предложены рекомендации по совершенствованию системы экономического стимулирования работников компании «Спортмастер».

Итак, важнейшее значение системы трудовой мотивации состоит в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, ориентированности на решение стоящих перед отдельным работником и целым коллективом стратегических задач, в объединении заинтересованности сотрудников в материальных благах с долгосрочными целями предприятия.

Предлагаемый подход к совершенствованию системы стимулирования и финансирования подразделений компании «Спортмастер» позволит, посредством установления четкой трансфертной цены, стимулировать деятельность как по снижению затрат ресурсов, так и по созданию большей добавленной стоимости путем применения инноваций с последующим использованием части сэкономленных средств на дополнительное материальное стимулирование.

Список использованных источников

1. Андикаева К.А. Оценка эффективности деятельности кадровой политики турфирмы на основе системы ключевых показателей KPI // Scientifican deducational journal «The genesis of genius». Geneve, 2014. Pp. 79-82

2. Андикаева К.А., Алексеева Н.В. Мотивация персонала на основе применения ключевых показателей эффективности (КР1) // Научный вестник. Экономические науки, 2014. № 2 (2). С. 9-15

3. Андикаева К.А., Недвижай С.В. Инновации в системе управления персоналоморганизации // The International Scientific and Practical Congress of Economists and Lawyers «The genesis of genius». Geneve, 2014. Vol. 2. Pp. 122-126

4. Андикаева К А., Недвижай С.В. Управление предприятием на основе KPI //Always ahead facing the unknown. Geneva, 2014. С. 179-183

5. Бурмистров А.Р. Нематериальные стимулы - затраты или инвестиции / А.Р. Бурмистров, Н.А. Трифинцева // Управление персоналом, 2002. № 10(75). С. 18-19

6. Бусыгин А.К. Теоретико-методологические основы стимулирования труда персонала на предприятиях // Межвузовский сборник научных статей, 2013. Выпуск 8. С.122-148

7. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание // Справочник по управлению персоналом. М.: ЗАО МЦФЭР, 2009. № 3. С. 59-64

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. № 4. С. 23-24.

9. Журавлев П.В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов [и др.]. М.: Экзамен, 2013. 576 с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2010. 512 с.

11. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. № 4. С. 80-83

12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 511 с.

13. Лукашевич М.П. Социология труда. МАЧП, 2012. 320 с.

14. Малиц Е.М. Основные аспекты мотивации работника на современном предприятии // Известия Саратовского университета. Нов. сер. Т. 13. Сер. Социология. Политология, 2015. Вып. 1. С. 59-63

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / под. ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2014. 312 с.

16. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2013. 352 с.

17. Моделирование работы участковой станции на базе процессно-функциональной модели добавленных расходов / В.Г. Карчик, И.В. Першин, И.Л. Сакович // Экономика железных дорог, 2010. № 9. С. 57-71

18. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. М.: ИТИ Технология, 2012. 944 с.

19. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов [и др.]; под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.

20. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2011. 496 с.

21. Соколова Г.Н. Экономическая социология. Минск: Выш. шк., 2013. 368 с.

22. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2011. 822 с.

23. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2012. 360 с.

24. Уткин Э.А. Управление персоналом. Вопросы и ответы / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. М.: Эксмо, 2012. 224 с.

25. Чайковская Н. Трудовая мотивация работников в промышленности: структура и динамика / Н. Чайковская, Я. Эйдейман // Общество и экономика, 2000. № 11. С. 108

26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учеб. пособие. М.: ГроссМедиа, 2013. 224 с.

27. Шепель В. Стимулирование труда - «архимедов рычаг» в работе с персоналом // Управление персоналом, 1999. № 5. С. 27

Приложение А

Таблица A1 - Развитие форм и методов стимулирования в системе мотивации труда [6, с. 131]

Автор	Характеристика
Д. Карнеги	Стимулирование личного стремления рабочего к качественному и своевременному выполнению задания должно базироваться на поощрении его личного самолюбия. Базовой идеей стимулирования человека в его желании сделать работу лучше ученый называет умение убедить человека в его собственных силах в выполнении работы
О. Здравомыслов	Выделил несколько уровней мотивации трудовой деятельности: материальную заинтересованность в результатах труда, содержание труда, отношения в коллективе, восприятие общественного смысла своего труда с точки зрения общественных интересов
Ф. Герцберг	Выделил следующие факторы: достижение и признание успеха, работа как таковая (интерес к ее содержанию, ответственность, возможность профессионального роста и т.д.)
А. Файоль	Инициативу рассматривал как мощный стимул человеческой деятельности. Развивать ее следует путем предоставления самостоятельности в исполнении
Г. Литвин, Р. Стрингер	Большое значение оказали нематериальным стимулам, а именно влияние организационной культуры и социальной среды на отношение к производству, людям, творчеству и т.д.
Р. Уолтонн	Выделил восемь важных компонентов «качества трудовой жизни»: 1) справедливое вознаграждение за труд, отвечающее социальным стандартам и отражающее реальный вклад каждого 2) нормальные условия труд , 3) возможность для максимального развития и применения индивидуальных способностей людей, 4) наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; 5) наличие социальной интеграции в рабочих коллективах, 6) конституализм, то есть право на частную жизнь, право отстаивать свое мнение, участие в решении производственных вопросов, 7) справедливое распределение времени между работой, семьи семьей и обществом; 8) социальная значимость труда, понимание ответственности компании перед обществом
Ф. Тейлор	Предложил оплачивать труд работников пропорционально трудовому вкладу на основании расчета норм затрат времени на каждый вид операции. Подчеркивал необходимость стимулирования инициативы, добросовестности, тщательности, обучения работников, заботы о них, разъяснения целей предприятия
Г. Эмерсон	Выделяет принципы производительности труда, среди которых выделяет вознаграждение за производительность, справедливое отношение к персоналу, нормализацию условий труда, компетентную консультацию. Акцентирует внимание на решение психологического аспекта проблем мотивации труда

Приложение Б

Таблица Б1 - Сильные и слабые стороны ООО «Спортмастер»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент	Отсутствие мониторинга рынка
Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен	Ассортимент предлагаемых продуктов не выделяет компанию из числа конкурентов
Высокий контроль качества	Недостаточно дополнительных услуг
Высокая рентабельность	Низкая фондоотдача
Рост стоимости оборотных средств	Ассортимент обновляется только в существующих группах товаров
Высокая квалификация персонала	Недостаточная известность
Высокая оснащенность	Недостаточная мотивация персонала

Таблица Б2 - Матрица SWOT-анализа для ООО «Спортмастер»

Сильный стороны	Слабые стороны
Качество и ассортимент предлагаемого товара	Недостаточное использование маркетинговых технологий
Высокая техническая оснащенность	Текучесть персонала
Клиентоориентированность персонала	Неэффективная система оплаты труда
Послепродажное обслуживание	Отсутствие четко выработанной стратегии
Сервис и дополнительные услуги	Непоследовательность в её реализации
Возможности	Угрозы
Экономическая ситуация	Сбои в поставках и потеря поставщиков и изменение цен поставщиками
Рост рынка за счет повышения имиджа предприятия	Потеря потребителей из-за низкой его информированности и незнания его предпочтений
Рост благосостояния населения	Изменение ценностных ориентиров в обществе
Совершенствование маркетинговой политики	Интенсивность конкуренции и появление новых конкурентов

Приложение В

Таблица B1 - Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Спортмастер» за 2012-2014 годы

Показатели	Среднесписочная численность	Отклонение
	2012 год	2013 год	2014 год	2014 к 2012	2014 к 2013
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	по численности, чел.	в %	по численности, чел.	в %
По категориям
Управленческий персонал	8	16 ,33	8	15,38	8	14,55	-	100,0	-	100,0
Торгово-оперативный	34	69,39	35	67,31	36	65,45	+ 1	102,9	+ 1	102,9
Вспомогательный персонал	7	14,28	9	17,31	11	20,0	+2	128,6	+ 2	122,2
По образовательному составу
Высшее профессиональное	10	20,41	12	23,07	14	25,45	+ 2	120,0	+ 2	116,6
Среднее профессиональное	34	69,39	36	69,23	36	65,45	+ 2	105,9	-	100,0
Общее среднее	5	10,20	4	7,69	5	9,09	- 1	80,0	+ 1	125,0
По стажу
до 1 года	18	36,73	20	38,46	22	40,00	+ 2	111,1	+ 2	110,0
от 1 года до 3 лет	16	32,65	17	32,69	16	29,09	+ 1	106,3	- 1	94,1
от 3 лет до 10 лет	9	18,37	9	17,31	10	18,18	-	100,0	+ 1	111,1
свыше 10 лет	6	12,24	6	11,54	7	12,73	-	100,0	+ 1	116,7
Всего	49	-	52	-	55	-	-	-	-	105,8

Приложение Г

Таблица Г1 - Показатели движения персонала в ООО «Спортмастер» за 2012-2014 годы

Наименование показателей и условные обозначения	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
				2013 к 2012	2014 к 2013
Показатели движения кадров
Списочная численность работников на начало года	49	50	53	+ 3	+ 3
Принято работников за год, чел. (Чп)	9	13	16	+ 4	+ 3
Уволено работников - всего, чел. (Чв) В том числе по причинам:	6	10	12	+ 4	+ 2
- ухода на пенсию (Чоб)	1	2	1	+ 1	- 1
- призыва на военную службу (Чоб)	-	1	-	+ 1	- 1
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-	-	-
- увольнения по собственному желанию (Чсу)	4	5	9	1	+ 4
- увольнения по инициативе администрации (Чсу)	1	2	2	+ 1	0
Списочная численность работников на конец года	51	53	57	+ 2	+ 4
Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)	49	52	55	+ 3	+ 3
- из них работников со стажем более 5 лет	5	7	9	+ 2	+ 2
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, % Чп\Чсс х 100%	18,0	25,0	20,09	7	- 4,91
Коэффициент оборота кадров по выбытию, % Чв\Чсс х 100%	12,24	19,23	21,82	6,99	2,59
Коэффициент общего оборота кадров, % ((Чп+Чв)\Чсс) х 100%	30,61	44,23	50,91	13,62	6,68
Коэффициент объективного оборота кадров, % (Чоб\Чсс) х 100%	2,04	5,77	1,82	3,73	- 3,95
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, % (Чсу\Чсс)х100%	10,20	13,46	20,0	3,26	6,54
Коэффициент восполнения кадров, % Чп\Чв	1,5	1,3	1,33	-	-
Коэффициент стабильности кадров, % 1-(Чсу\ (Чсс+Чп))	0,91	0,89	0,85	- 0,02	- 0,04
Коэффициент постоянства кадров, % (стаж более 5 лет)	10,20	14,23	16,43	4,03	2,2

Приложение Д

Таблица Д1 - Уровень значимости различных стимулов для работников ООО «Спортмастер»

Стимулы	Средний взвешенный балл	Рейтинг
Размер заработной платы	69,2	1
Дружеская атмосфера в рабочем коллективе	68,4	2
Условия труда	57,5	3
Содержание работы	61,2	3
Возможность карьерного роста	45,2	10
Гарантия стабильной занятости	68,4	2
Социальный пакет	57,5	3
Возможность самореализации	55,0	9
Полезность работы для окружающих	57,8	8
Возможность получать новые знания	59,4	7
Взаимопонимание с начальством	65,8	4
Престиж организации	60,4	6

Таблица Д2 - Поощрения в ООО «Спортмастер»

Вид поощрения	Размер поощрения
Выполнение в течение месяца установленного объема работ в срок и соответствующего качества	надбавка к заработной плате в размере 3%
Выполнение работ в объеме, превышающим минимальный установленный объем работ более чем на 100 %	надбавка к заработной плате в размере 5%
Поощрение лояльных сотрудников, проработавших на предприятии более 5 лет	надбавка к заработной плате в размере 5%
Награждение сотрудника ценным подарком за особые трудовые заслуги, такие как выполнение большого объема работ, внесение предложений по оптимизации труда, снижению затрат и т.п.	Подарок на сумму, составляющую 5% от заработной платы
Итого:	18%

Таблица Д3 - Социальная мотивация работников

в ООО «Спортмастер»

Вид компенсации	Размер компенсации
Частичная оплата питания, включающая только питание в столовой-кафе ООО «Спортмастер»	4000 руб. ежемесячно
Частичная оплата расходов на услуги мобильной связи	500 руб ежемесячно
Оплата транспортных расходов	3500 руб. ежемесячно (Оплата 50% затрат на общественный транспорт, расходуемых работником ежедневно на дорогу до места работы и домой)

Приложение E

Таблица E1 - Предпочитаемый тип трудового поведения работников ООО «Спортмастер»

Стили работы	Показатели
	Частота	%	Валидный %
Много работать и, соответственно, много зарабатывать	49	71,6	75,7
Мало работать, но много зарабатывать	15	20,4	21,5
Мало работать и мало зарабатывать, но иметь много свободного времени	2	2,6	2,8
Затрудняюсь ответить	4	5,4	-
Итого	74	100,0	100,0

Таблица E2 - Предпочитаемый тип трудового поведения работников ООО «Спортмастер»

Возраст	Типы	трудового	поведения
18-25	100,0	-	-
26-33	70,0	30,0	-
34-41	52,9	35,3	11,8
42-49	88,8	11,2	-
50-57	100,0	-	-
58-65	77,8	22,2	-

Приложение Ж

Таблица Ж1 - КР1 организации по группам и уровням

Уровень	Группа	Группа сотрудников	Показатель	Расчет	Период
Эффектив ность органи		АУП	Объем производства	Факт/план	Месяц
зации			Чистая прибыль		Месяц
			Рентабельность		Год
			Объем продаж		Год
Результативность приоритетных	Показатели эффективности производства	Участки на производстве (бригады, цехи)	Объем производства Сроки и качество	Факт/ план	Месяц
процессов		Технические службы	выполнения работ
		Лаборатории
		Эксплуатационные службы
	Показатели результа	Отдел маркетинга	Дебиторская задолженность	Факт/ план	Месяц
	тивности с быта и мар	Коммерческий отдел	Объем продаж	План/ Факт
	кетинга	Склад готовой продукции
Результатив ностьвспомо гательных процессов	Показатели результа тивно стивспомо гательных процессов	Бухгалтерия Отдел по работе с сотрудниками Юридический отдел 1Тотдел Отдел безопасности Канцелярия Служба ремонта и строительства	Качество и свое временность выполнения задач Обучение персонала Объем работ сверх нормы Реализация и внесение пред ложений по оптимизации работы		Месяц

Таблица Ж2 - Значения коэффициента КР1

Значение коэффициента	Уровень выполнения задач	Значение показателя
1	100%	Выполнение специалистом всех поставленных перед ним задач в сроки (достижение целевого значения), установленные руководством
0,9	80-90%	Выполнение специалистом поставленных задач и на уровне 80-90 % соблюдение сроков
0,6	60-80%	Выполнение специалистом поставленных задач и на уровне 60-80 % соблюдение сроков
0	менее 60%	Выполнение специалистом поставленных задач и на уровне менее 60 % соблюдение сроков, что является недопустимым

Размещено на Allbest.ru