Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Организационная структура Дирекции по работе с персоналом

2.3 Исследование лояльности и причин текучести персонала Коммерческого Банка

Лояльность оказывает сильное влияние на текучесть кадров. Лояльный сотрудник более терпим к трудностям на работе, он не ищет себе новую работу, он заинтересован в работе в данной организации, он работает более эффективно с большей самоотдачей. Он принимает культуру данной организации, не нарушает установленных правил в организации, испытывает чувство гордости за свою организацию. Нелояльный же сотрудник мало заинтересован работать в данной организации. Он в любой момент может уволиться, если ему предложат лучшие условия, нарушить трудовую дисциплину (что может привести к увольнению по инициативе работодателя), совершить кражу и т.д.

Таким образом, анализ уровня лояльности персонала целесообразно будет начать с изучения данных по текучести кадров организации (табл. 2.1). На основе информации электронной базы данных компании и заявлений об увольнении сотрудников был рассчитан коэффициент текучести кадров по компании в целом за период с 01.01.2011 по 01.01.2012. Коэффициент текучести кадров рассчитывался как отношение среднего количества работников компании за год к количеству уволившихся сотрудников за данный период.

Таблица 2.1 Сведения о текучести персонала

Коэффициент текучести кадров рассчитывался как отношение среднего количества работников компании за год к количеству уволившихся сотрудников за данный период.

Ктек=(Ср. числ-ть работ-х / Числ-ть увол-х)* 100%

где, Ктек - коэффициент текучести кадров

Ср. числ-ть работ-х - средняя численность работников компании за год

Числ-ть увол-х - численность уволенных сотрудников компании за год

На основании изученных документов обратим внимание, что средний возраст уволившихся сотрудников от 20 до 35 лет, стаж работы в банке от 1 до 3 лет, у всех высшее образование. Все эти факторы, говорят о том, что Банк теряет квалифицированных и опытных сотрудников.

Рассмотрим причины, которые повлияли на принятие решения об увольнении в 2011 году:

- неудовлетворенность уровнем заработной платы

- высокий уровень напряженности работы

- по семейным обстоятельствам

- неудовлетворенность режимом работы

- желание сменить сферу деятельности

- отсутствие перспектив карьерного роста

Основной причиной, повлиявшей на решение уйти из банка, является неудовлетворенность уровнем заработной (42,8%)и высокий уровень напряженности работы(21,4%).

Таким образом, уже на первом этапе анализа мы можем выделить два главных препятствия на пути формирования лояльности персонала - это неудовлетворенность оплатой труда и нервные нагрузки. Исходя из этого, можно предположить, что персонал банка, соотнося затраты своего труда и вознаграждение за него, не считает существующую систему оплаты труда достаточно справедливой.

Рассмотрим теперь зависимость текучести персонала от стажа работы в Банке на примере дополнительных офисов (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Процент текучести персонала по стажу

На графике светлым цветом указано количество работающих сотрудников (в процентах), относящихся к одной из выделенных по стажу групп, темным цветом процентное соотношение данных групп в структуре уволившегося персонала. В итоге, мы можем наблюдать, что наибольший процент текучести кадров (36,4%) приходится на группу сотрудников стаж работы, которых в системе Банка составляет от 1 года до 3 лет. Так же небольшая разница по текучести в группе проработавших менее 1 года (6,4 %) Отсюда можно сделать несколько выводов:

ожидания сотрудников относительно работы в Банке не оправдываются;

существуют проблемы в системе адаптации сотрудников;

Наименьшая текучесть в группах от 5 до 10 лет и более 10 лет. Это говорит о том, что только сотрудники, проработавшие в системе Банка больше 5 лет, наиболее лояльны к организации. Остается нерешенным только вопрос, о том какая из составляющих лояльности (аффективная, нормативная или продолженная) в большей степени влияет на их решение остаться в организации.

Рассмотрим теперь зависимость текучести персонала от возраста (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 Процент текучести персонала по возрасту

На графике светлым цветом указано количество работающих сотрудников (в процентах), относящихся к одной из выделенных по возрасту групп, темным цветом процентное соотношение данных групп в структуре уволившегося персонала. В итоге, мы можем наблюдать, что наибольший процент текучести кадров (32,8%) приходится на группу сотрудников возраст, которых от 25 до 30 лет. Так же небольшая разница по текучести в возрасте от 20 до 25 лет (5 %).

Следует отметить достаточно высокий уровень текучести кадров возрастной группы 25-30 лет. Это обусловлено тем, что работники данной возрастной категории наиболее мобильны, они быстро и легко меняют свое рабочее место.

Отсюда можно сделать несколько выводов:

§ ожидания сотрудников не совпали с реальной картиной увиденной ими в организации.

§ Так же можно предположить, что у данной группы уволившихся нет сложившихся представлений о рынке труда выбранной ими профессии, опыта работы.

Таким образом, для данного коммерческого банка наиболее выгодно, с точки зрения лояльности принимать на работу персонал в возрасте от 30 лет. Однако, с учетом того, что банк ориентирован на работу и развитие молодых специалистов, то следует провести серьезную работу по удержанию возрастной группы от 20 - 25 лет.

Таким образом, на основе анализа текучести кадров и причин увольнения мы сделали следующие выводы:

банк не оправдывает ожидания персонала;

в банке существует достаточно высокий уровень неудовлетворенности уровнем оплаты труда и системой вознаграждения в целом;

достаточно высоким уровнем лояльности обладает группа персонала, проработавшая в Банке более 5 лет.

Таким образом, банк теряет молодых и квалифицированных специалистов.

2.4 Анализ итогов исследования удовлетворенности трудом и лояльности персонала

Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:

Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.

Вклад работника Вклад других сотрудников

Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.

Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.

Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.

Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.

Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание [17].

Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.

Таблица 2.2 Возрастная структура выборки

Таблица 2.3 Структура выборки по образованию

Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке

Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:

анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;

анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;

Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:

q Важная составляющая моей жизни

q Вынужденная необходимость

q Процесс, который доставляет мне удовольствие

q Долг человека перед обществом

q Способ самореализации

q Общение с коллегами

Таблица 2.4 Отношение к работе

Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.

Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.

Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:

q Общение с коллективом

q Оплата труда

q Перспективы роста

q Реализация своих идей

Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»

Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.

На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).

Рисунок 2.7 Факторы выбора работы

На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.

Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).

Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.

Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»

Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.

Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.

Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:

q Надёжность и стабильность

q Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q Профессионализм руководителей

q Взаимоотношения в коллективе

q Социальные льготы

q Современные технологии в работе

q Отношение к сотрудникам

Результаты анкетирования представлены графически:

Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке

Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке

Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.

Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.

Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:

q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q Более удобный график работы

q Меньше физические и психологические нагрузки

q Комфортные условия труда

q Лучшее техническое оснащение рабочего места

q Хороший социально-психологический климат в подразделении

q Взаимопонимание с руководством

q Перспективы профессионального и карьерного роста

q Перспективы обучения, повышения квалификации

q Выше уровень заработной платы

В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):

Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию

Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.

Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:

Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;

Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;

Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;

Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).

Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.

В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:

Морально-психологический климат в коллективе

Распределение прав и обязанностей в коллективе

Возможности проявления инициативы

Использование вашего проф. потенциала

Содержание выполняемой работы

Организация труда

Режим труда и отдыха

Умственные нагрузки

Темп работы

Организация рабочего места

Физические нагрузки

Перспективы карьерного роста

Уровень социальной защищённости

Развитие вашей личности

Правовая защищенность

Уровень оплаты труда

Нервные нагрузки

Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).

На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.

Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.

Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.

Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)

Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях

Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.

Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.

Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:

ь объявление благодарности;

ь выдача премии;

ь награждение ценным подарком;

ь награждение знаком отличия и др.

Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.

Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.

В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:

сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,

большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,

сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.

Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:

50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;

сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.

Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:

отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;

неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);

отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;

банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.

В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.

3. Рекомендации по построению эффективного механизма формирования лояльности персонала и снижению текучести кадров

3.1 Экспериментальная проверка модели механизма формирования лояльности персонала (модель В. Доминяка)

С целью проверки модели механизма формирования лояльности было проведено исследование, в котором приняли участие 235 сотрудников различных российских организаций и предприятий. Среди участников исследования были 101 мужчина и 134 женщины (соответственно 42,97% и 57,03% выборки). Средний возраст участников составил 30,7 года, минимальный возраст 19 лет, максимальный -- 68 лет. Все участники в настоящий момент работают. Для 97% участников работа является основной , 3% работают по совместительству. По должностному статусу 60% отнесли себя к рядовым сотрудникам , 29% -- к менеджерам среднего звена , 11% -- к топ -менеджерам. Стаж работы до 1 года у 32% сотрудников , 15% работают от 1 года до 2 лет , 30% имеют стаж от 2 до 5 лет , 16% сотрудников работают 5--10 лет , 6% -- 10--20 лет, и 1% -- более 20 лет.

В данном исследовании лояльность (приверженность) сотрудников своей организации измерялась с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Существующие переводы Магуры и Харского в исследовании не использовались в связи с отсутствием данных о надежности методики, ее валидности, нормах на российской выборке. (Приложение 2)

В методике используется 7-балльная шкала от 1-- «абсолютно не согласен » до 7 -- «абсолютно согласен » (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 -- «абсолютно не согласен » до 1 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее по всем пунктам.

Основными характеристиками, используемыми для оценки опросной методики, являются ее надежность и валидность.

Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает.

Например, оказалось, что лояльность по OCQ статистически значимо связана с удовлетворенностью работой (r = 0,47, р = 0,000000), оценкой сотрудниками справедливости организации (r = 0,55, р = 0,000000) и оценкой заботы организации о своих сотрудниках (r = 0,52, р = 0,000000). Данные по надежности и валидности, полученные в ходе исследования, в целом согласуются с данными, представленными западными исследователями. Это говорит о возможности использования методики для измерения лояльности.

Нормативные значения по группам участников исследования приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Нормативные значения уровня лояльности по группам

Таким образом, в ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством (r = 0,54, р = 0,000000), которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой (r =0,47, р=0,000000), удовлетворенностью оплатой (r =0,44, р=0,000000), удовлетворенностью возможностями продвижения (r = 0,41, р = 0,000000) и удовлетворенностью отношениями с коллегами (r = 0,2, р = 0,0018). Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальнику), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).

Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ - менеджеров и менеджеров среднего звена и топ - менеджеров.

Таким образом, можно утверждать, что в целом топ - менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.

Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа приведено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организации

Необходимо учитывать, что линии, соединяющие точки на графике, являются условными -- данные об изменении уровня лояльности в промежутках между точками отсутствуют. При этом были обнаружены статистически значимые различия между соседними группами «до 1 года » и «2--5 лет » ,«2-5 лет » и «5-10 лет » Статистически значимых различий между группами «5--10 лет » и «10--20 лет » не обнаружено. Следовательно, можно утверждать, что на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует кривой суммарной лояльности. Падение уровня лояльности после двадцати лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.

Таким образом, полученные данные предварительно подтверждают гипотезу о работоспособности предложенной модели. Для окончательного вывода требуются дополнительные (в том числе и лонгитюдные) исследования.

Для более детального исследования предложенной модели участников исследования просили оценить собственные ожидания от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент. Оценка проводилась по 10-балльной шкале.

Безусловно, каждый человек приходит в организацию с определенной системой убеждений и ценностей, но нет никакого сомнения в том, что культура организации будет оказывать серьезное влияние на его последующее поведение. Это особенно заметно в случаях, когда организация обладает богатой культурой (в ней возникает или доминирует идеология). Именно в таких случаях идентификация индивида с лояльностью организации может быть особенно сильной. Такая идентификация возникает в перечисленных ниже случаях.

Наиболее простая ситуация, когда идентификация развивается естественным образом, поскольку индивид разделяет организационную систему убеждений.

Идентификация, осуществляемая на основе отбора новых членов с учетом их убеждений так, чтобы они соответствовали главенствующим в организации принципам. Более того, отбор на руководящие посты осуществляется среди сотрудников, продемонстрировавших наибольшую приверженность организационным убеждениям.

Идентификация может быть вызванной (благоприобретенной). Когда потребность в лояльности особенно велика, организация использует для подкрепления естественно возникшей или осуществляемой на основе отбора приверженности данной системе убеждений неформальные механизмы социализации.

И, наконец, идентификация по расчету, когда индивиды усваивают определенные убеждения не в результате естественного их принятия или потому, что должны непременно их разделять, и даже не потому, что прошли через процессы социализации. Мы имеем в виду ситуацию, когда им выгодно отождествлять себя с организационными верованиями (им нравится работа, социальная группа, заработная плата, они мотивированы к труду карьерными соображениями и т. п.). Конечно же, подобная идентификация не отличается прочностью и может трансформироваться в соответствии с изменениями интересов индивида [25].

Итак, мы в общих чертах рассмотрели модель реализации ожиданий. Данные и выводы предлагаемого исследования обобщаются, и строится общая схема эффективного механизма формирования и повышения лояльности сотрудников по отношению к фирме, на основе которой в дальнейшем разрабатывается подробная программа действий.

Подводя итоги, можно сказать, что предложенная модель позволяет также проводить анализ и разработку мер по повышению лояльности конкретных сотрудников, а также сравнительный анализ сотрудников, подразделений, фирм.

3.2 Модель реализации ожиданий и ее влияние на механизм формирования лояльности

В предыдущем разделе на основании исследования текучести кадров, причин увольнения и исследования уровня лояльности и удовлетворенности персонала, мы пришли к выводу о необходимости построения эффективного механизма формирования лояльности.

Для выработки более детальных рекомендаций обратимся к анализу результатов исследования реализации ожиданий вновь принятых сотрудников. Предметом исследования была выбрана категория персонала со стажем работы от 1 до 3 лет (по причине повышенной текучести кадров данной категории).

Объект исследования: коэффициент реализации ожиданий сотрудников, т.к. по теории В. Доминяка данный коэффициент непосредственно влияет на формирование суммарной лояльности персонала к организации.

Таким образом, получается, что ожидания персонала не оправдываются. Необходимо рассмотреть по каким именно показателям существует наиболее негативная ситуация.