Рисунок 3.2 Реализация ожиданий персонала

Таким образом, мы видим, что наибольшее разочарование вызвало отсутствие возможности самореализации персонала. Вызывает удивление разочарование в ощущении стабильности и надежности (по итогам предыдущего исследования надежность и стабильность банка были указаны как основной мотив работы в Банке для большей части сотрудников). Возможно, в значение данного параметра новые сотрудники вкладывали намного больше, чем им смог обеспечить банк. На третьем месте по неоправданности ожиданий сотрудников идет материальный достаток. Разочарование по данному параметру может быть вызвано только дезинформированием или недостаточным информированием сотрудников по поводу размера их оплаты труда при приеме на работу. Также сильное разочарование сотрудников вызвал такой параметр, как карьерный рост.

Таким образом, основываясь на результатах исследований, мы можем дать следующие рекомендации по формированию лояльности персонала:

Необходимо построение четкой, понятной, прозрачной и справедливой системы оплаты труда персонала. Тут следует отметить, что при расчете коэффициента премии учитываются только показатели работы бизнес-подразделений, в результате чего сотрудники других подразделений вообще не видят связи между вкладом личного труда и его оплатой. Возможно, было бы целесообразным либо перенесение части переменной суммы премии сотрудников небизнес-подразделений в оклад, что уменьшило бы количество недовольных сотрудников и конфликтов по поводу распределения премий между отделами и, возможно, повысило бы реализацию ожиданий сотрудников по мотиву «стабильности и надежности», либо установление своих собственных показателей результативности труда для каждого подразделения, что было бы наиболее эффективно с экономической точки зрения.

В силу особенностей организации невозможно обеспечить карьерный рост всех сотрудников. Функциональная ротация также не всегда возможна. Тем не менее, обеспечив четкую и работоспособную систему карьерного роста сотрудников, когда каждый сотрудник знает, чего он должен достичь для продвижения на следующий уровень (который может быть связан не только со статусом, но и с материальным или иным вознаграждением), можно снизить неудовлетворенность возможностями продвижения. Такая система может повлиять и на реализацию мотива «Материальный достаток», а элемент соревнования будет способствовать реализации мотива «Азарт соревнования». Повышение удовлетворенности по указанным показателям будет способствовать и повышению ощущения стабильности.

Самыми значимыми для формирования лояльности из выявленных показателей являются «Удовлетворение от процесса », «Ощущение успеха» и «Возможность самореализации ». Необходимо в первую очередь добиться увеличения показателя «Удовлетворение от процесса ». Фактически сотрудники сами подсказывают нам путь решения: для получения удовлетворения от процесса не хватает ощущения успеха. Разработав и внедрив, например, систему внутрифирменного соревнования, у сотрудников появится возможность реализовать мотивы «Азарт соревнования » и «Ощущение успеха » (при условии разработки системы поощрения). В процессе этого соревнования, при нахождении наиболее эффективных способов проявления себя, у сотрудников появляется возможность самореализации.

Мотив «самореализации в данной сфере деятельности» можно реализовать, привлекая сотрудников, особенно опытных, к принятию управленческих решений, что было бы весьма полезным в условиях принятого централизованного управления при отсутствии достаточной информированности о проблемах каждого конкретного отделения банка.

Повысить удовлетворенность новых сотрудников мотивом «стабильность и надежность» можно, построив эффективную систему адаптации. Возможно, было бы целесообразно проведение общего для всех вновь принятых сотрудников ознакомительного семинара, на котором разъяснялись бы общие направления деятельности банка, его цели, задачи, миссия банка, стратегия развития, перспективы в краткосрочном и долгосрочном периоде, общие направления кадровой политики, права и обязанности персонала банка и т.п. Данное мероприятие дало бы сотрудникам общее представление об организации и своем месте в ней.

3.3 Экономические потери от повышенной текучести персонала

Наиболее важная проблема, напрямую связанной с лояльностью и вызывающая зачастую серьёзные экономические потери, -- это проблема текучести кадров. Высокая текучесть кадров на предприятии является самым явным показателем нелояльности. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда, риск разглашения коммерческой тайны. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. С уходом сотрудника могут разорваться полезные для компании связи. Может пострадать доброе имя фирмы. Останутся “мина замедленного действия” в лице того или иного коллеги, с которым успел “поработать” перебежчик, и атмосфера недоверия, а то и раскола, внутри организации. Если кадры бегут из организации, это повод задуматься не только о материальном поощрении сотрудников, но и о психологическом климате на предприятии. Надежность, лояльность сотрудников ограничивает утечку ценных кадров, а, следовательно, и утечку информации из организации. "Высоколояльные" работники остаются в компании и защищают ее интересы в любой ситуации. В организации, руководство которой пользуется доверием у сотрудников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантировано».

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие [11].

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).

Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 Этапы управления текучестью кадров

Анализируя экономические потери структурных подразделений выбранного коммерческого банка, в нашем исследовании мы будем учитывать в основном только экономические потери от явных форм проявлений нелояльного поведения. Таким образом, мы рассчитаем экономические потери, вызванные повышенной текучесть кадров из-за низкой лояльности персонала.

Рассчитаем размер экономического ущерба по каждой группе потерь:

1. Потери рабочего времени. Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. В среднем, в исследуемом коммерческом банке за 2011 год временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового составил 10 рабочих дней. Таким образом, с учетом того, что за 2011 год из структурных подразделений данного коммерческого банка уволилось (по собственному желанию) 97 сотрудников, мы можем приблизительно рассчитать данные потери рабочего времени по формуле:

Прв= И*Ку

Где Прв - Потери рабочего времени

И - интервал между увольнением и принятием нового сотрудника

Ку - количеств уволенных сотрудников

Получается: 10*97=970 дней

Таким образом, в связи с текучестью кадров за 2011 год было потеряно 970 рабочих дней. Исходя из расчета, что текучесть сотрудников структурных подразделений за 2011 год составила 12.7%, а средняя прибыль приносимая одним рабочим местом составляет 8000 рублей, мы можем рассчитать и экономические потери.

Экономические потери =970*0,127*8000руб.=985520 руб.

2. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения сотрудников.

Сюда входят:

-- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) организации, т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери; Данный расчет не будет производиться по причине отсутствия данных

-- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение; В среднем в данном коммерческом банке процедура увольнения занимает примерно 5% рабочего времени сотрудника кадровой службы (включая начальника кадровой службы), следовательно, за 2011 год было потеряно (2011 год - 1984 рабочих часа):

Затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы=0,05*1984=99,2 часов

Исходя из расчета, что средняя заработная плата сотрудника кадровой службы составляет в день примерно 1540 рублей, мы получаем, что за 2011 год банк потерял 85656 рублей, оплачивая рабочее время сотрудника кадровой службы, затраченное на процедуру увольнения.

Экономические потери=99,2*1540=152768 руб.

-- потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики. Расчеты по данной группе потерь также не производятся по причине отсутствия данных.

3. Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.

Здесь можно выделить следующие подгруппы экономических потерь:

-- Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг. Определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников.

Зорг =(Зн * Дт )\ Кизм

Где Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

В данную группу затрат могут входить: затраты на поиск кандидатов такие как: объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу, ярмарки вакансий и т.д.

Затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора -- тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры). В исследуемом коммерческом банке отбор кандидатов проводит начальник отдела по работе с персоналом (при этом по итогам интервью и включенного наблюдения на отбор новых сотрудников в 2011году тратилось в среднем до 25% рабочего времени в день), проверку достоверности данных о кандидате проводит служба безопасности (в среднем до 40% рабочего времени в день);

ПЭ= Зд*Ку*Чз*Фг

Где ПЭ - Экономические потери на отбор и проверку кандидатов

Зд - средняя оплата труда в день сотрудника проводящего отбор и проверку кандидатов

Чз - доля рабочего времени затраченного на отбор и проверку кандидатов

Ку - количество уволенных сотрудников за год

Фг - годовой фонд рабочего времени

Таким образом, при средней зарплате в день начальника отдела по работе с персоналом в 3180 рублей, и начальника службы безопасности 3180 рублей, банк за 2011 год потерял 512616 рублей.

Экономические потери = (3180*0,25+3180*0,4)/8*1984= 512616 руб.

затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); Непосредственно оформлением на работу в структурные подразделения коммерческого банка занимаются два сотрудника отдела по работе с персоналом (бумажный и электронный учет персонала), на что уходило в среднем до 25% их рабочего времени.

Пп= Зд*Ку*Чз*Фг

Где Пп - Экономические потери на отбор и проверку кандидатов

Зд - средняя оплата труда в день сотрудника оформляющего прием

Чз - доля рабочего времени затраченного на оформление приема

Ку - количество уволенных сотрудников за год

Фг - годовой фонд рабочего времени

Таким образом, исходя из расчета, что средняя оплата труда в день одного инспектора составляет 1540 рублей, а в течение отчетного периода было принято на работу 160 сотрудников структурных подразделений, то получается, что за 2011 год банк потерял 95480 рубля.

1984*0,25=496 часов приема

1540/8=192р/час

Экономические потери = 496*192=95480 руб.

прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала. Данные затраты исследуемый коммерческий банк в течение 2011 года не нес, т.к. не прибегал к услугам кадровых агентств.

4. Затраты на обучение принятого на работу сотрудника

затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); В среднем на обучение сотрудника в 2011 году тратилось 20 рабочих дней, за каждым сотрудником закреплялся наставник. В среднем до 50% рабочего времени наставника тратилось на обучение нового сотрудника. Таким образом, по данной статье банк понес следующие расходы (из расчета среднего оклада наставника в день 1000 рублей):

Затраты на обучение новых сотрудников = З/п наставника * количество затраченного на наставничество рабочего времени * количество новых сотрудников = 1 600 000 рублей

-- затраты на обучение с отрывом от производства; Силами опытных сотрудников коммерческого банка проводится обучение новых сотрудников с отрывом от производства в форме семинаров. В среднем оплата труда такого сотрудника в 2011 году составила 350 рублей. За 2011 год было проведено 160 семинаров по 8 часов. Таким образом, можно рассчитать затраты банка на обучение новых сотрудников с отрывом от производства по формуле

Зооп = ОТнаст * Кчас

Где Зооп - затраты на обучение с отрывом от производства

ОТнаст - оплата труда наставника (в час)

Кчас - количество часов обучения

Получается, что за 2011 год данный коммерческий банк потерял 448000 рублей.

5. Снижение производительности труда сотрудников. К данной группе можно отнести как снижение производительности сотрудников принявших решение об увольнение, так и низкую производительность труда новых сотрудников.

-- Сведения о снижении производительности труда сотрудников, принявших решение об увольнении можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести

Пп=Срв * Ксп * Чу

Где Срв - средняя выработка;

Пп - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Данные потери также не рассчитывались по причине отсутствия достоверной информации.

-- Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести и произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов повышения (до 1) производительности труда и числа дней в соответствующем месяце.

Nпр =Срв\а * К\м * Ч\м*Ч

Где Срв\а - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; К\м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч - численность вновь принятых работников;

Ч\м - число дней в соответствующем месяце.

-- Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих

(П\бн * О\б * Д/бр) \ Кизм

Где П\бн- потери от брака у новичков;

О\б - общие потери от брака;

Д\бр. - доля текучести;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Данные экономические потери не рассчитывались по причине отсутствия данных

6. Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат. Данная информация для расчетов была недоступна.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. Таким образом, мы приблизительно оценили размер суммарный убытков, связанных с текучестью кадров в 3794384 рублей [38].

3.4 Рекомендации по снижению уровня текучести кадров

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Принимая на работу нового сотрудника, работодатель всегда рискует. Следует также отметить, что риски связанные с персоналом, т.е. кадровые риски являются наиболее опасными для организации. К числу кадровых рисков относятся и риски нелояльности персонала. По мнению большинства исследователей, чаще всего нелояльность персонала выражается в намеренном нанесении ущерба организации, готовности сменить место работы и предать интересы организации. Именно данные аспекты нелояльности сотрудников наносят организациям наибольший экономический и моральный урон. Однако не следует забывать о том, что нелояльный персонал ещё и работает менее эффективно, и недостаточно добросовестно относится к своим должностным обязанностям.

А. Ковров относит к числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отсутствие на рабочем месте (абсентеизм), работа "спустя рукава", пьянство и т.д.

Неблагонадежность (нелояльность) определяется Харским К.В. как некоторый динамичный процесс, изменяющийся во времени под влиянием внешних и внутренних причин, и отражающий готовность индивида предпринять действия, которые в социально-культурной среде более высокого уровня могут быть расценены, как нарушение существующих норм и традиций. А также и само поведение нарушающее эти нормы.

К проявлениям нелояльного поведения различные авторы относят также следующие ситуации:

- члены управленческой команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;

- сотрудники негативно отзываются о компании и руководстве;

- сотрудники игнорируют политику компании, их работа малоэффективна, а экономические показатели - низкие;

- конфиденциальная информация разглашается;

- служебные контакты используются для личных целей.

Анализируя отдельные случаи проявления нелояльности, исследователи пришли к выводу, что форма проявления нелояльности зависит от комбинации личностных и организационных факторов, влияющих на сотрудника. Так, например, сотрудник, у которого сформировалась нелояльность, стрежнем которой является чувство несправедливости, обладая просоциальными мотивами и мировоззрением, проявит свою нелояльность, покинув организацию, и предаст ее интересы, если его мировоззрение и мотивы носят антисоциальный характер.

Бывают случаи крайнего проявления нелояльности, обычно маскирующиеся на начальной стадии под "верность корпоративному знамени". Особенно невыгодно для компании, когда сотрудник, в обучение которого было вложено много сил и средств, уносит все свои знания и профессиональные секреты в конкурирующую компанию [2].

Отдельно следует отметить такой антисоциальный вариант реализации риска нелояльности персонала как мошенничество. Мотив мошенничества часто кроется в неудовлетворенности сотрудника -- отсутствие карьерного роста, низкая зарплата, несправедливо большая нагрузка. Чтобы определить это, необходимо давать персоналу возможность высказывать свои претензии и обсуждать проблемы. Причем, то, что человек долго работает в компании, вовсе не является гарантией его честности и лояльности. Самые крупные мошенничества, как показывает исследование, совершаются руководством компании (55%) или ее сотрудниками (30%), многие из которых имеют многолетний стаж работы в компании, пользуются доверием и располагают большими полномочиями [12].

Анализируя реализацию рисков нелояльности персонала их можно разделить на две группы: явные и неявные (рис 3.4).

Рисунок 3.4 Формы проявления нелояльности

Таким образом, если имеют место такие видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии серьезных управленческих недоработок, и, прежде всего в работе с персоналом. Поэтому мы выработали рекомендации по уменьшению текучести.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис 3.5).

Рисунок 3.5 Этапы управления текучестью кадров

1 этап. Определение уровня текучести кадров.

На основе годовых отчетов по персоналу текучесть кадров за 2011 год была определена на уровне 12,71% с положительной динамикой по сравнению с предыдущим годом в +1,69%. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?

Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 этап Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия.

Второй связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

задержки выплаты заработной платы,

причины личного характера,

тяжелые и опасные условия труда

неприемлемый режим работы.

Мероприятия по устранению причин текучести кадров следует начинать непосредственно с выявления этих причин. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Исследование причин увольнений дало следующие результаты:

- неудовлетворенность уровнем заработной платы-42,8%

- высокий уровень напряженности работы-21,4%

- по семейным обстоятельствам-7,2%

- неудовлетворенность режимом работы-8,6%

- желание сменить сферу деятельности-12,8%

- отсутствие перспектив карьерного роста-7,1%

Также на основе изучения лояльности и удовлетворенности трудом персонала были выявлены следующие факторы неудовлетворенности персонала банка:

отсутствие четкой и справедливой оплаты труда;

чрезмерные нервные нагрузки (связанные также с низким уровнем доверия к персоналу дополнительных офисов);

отсутствие четкой системы карьерного роста (формальное отношение Управления по работе с персоналом к утверждению резерва);

отсутствие для сотрудников банка возможности реализовывать свои идеи относительно более эффективной работы банка и влиять на управленческие решения;

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

-- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.)

-- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

-- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

В качестве технико-экономических мер, мы предлагаем построение эффективной и справедливой системы оплаты труда, т.е. разработать систему показателей результатов деятельности для каждого подразделения и повышение уровня оплаты труда до конкурентоспособного уровня.

Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Стоит обратить внимание на ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Сделать структуру оплаты труда прозрачной и понятной для всех сотрудников.

Возможно также провести аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

По улучшению организационных параметров можно предложить детальную разработку карьерного роста для каждой должности и пересмотреть формирование кадрового резерва.

В качестве социально-психологическим мер, мы считаем целесообразным провести обучение всех руководителей основам культуры делового общения.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Так как мы выявили, что впервые годы работы текучесть высока, необходимо проанализировать, каким образом в Банке происходит адаптация новых сотрудников, и кто этим занимается. Необходимо построение эффективной системы адаптации.

Реализовывать существующую систему морального поощрения персонала, улучшить социальную защиту персонала.

Также важным на данном этапе является переориентировка сотрудников с лояльности своему трудовому коллективу в сторону лояльности банку в целом, путем реализации всех выше описанных рекомендаций.

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

сохранить положительный имидж компании;

остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 этап Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Пользуясь методом поэтапного управления текучестью кадров, мы оценили:

- уровень текучести кадров,

- общие потери от текучести кадров,

- причины увольнения сотрудников,

- дали общие рекомендации по улучшению ситуации.

Таким образом, низкая лояльность персонала влечет за собой повышение текучести кадров, не дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы, и приводит Банк к экономическим потерям.

Компании необходимо разработать систему оплаты труда, которая была бы понятна сотрудникам, признавалась ими как справедливая и соответствовала их уровню компетенций. Данная система будет способствовать удовлетворенности сотрудников в области оплаты труда, формированию уважения и лояльности по отношению к компании.

Необходимо чётко планировать и рассчитывать численность каждого подразделения, с учётом планов развития и роста организации.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей работы и её влияние на конечные показатели функционирования фирмы. Линейному руководству следует более внимательно относится к постановке задач перед персоналом и пояснению значимости данных задач.

Для Банка, большая часть сотрудников, которого имеет высшее образование, а, следовательно, и более высокий уровень потребностей и ожиданий, очень важно разработать варианты карьерного роста для каждой должности. Об условиях продвижения по службе все сотрудники должны быть хорошо информированы.

Необходимо построение эффективной системы адаптации.

Помимо активных мероприятий по формированию лояльности персонала следует проводить постоянный мониторинг уровня лояльности и его изменения во времени.

Все меры, которые принимаются по уменьшению текучести и формированию лояльности персонала должны проводиться комплексно на основании предварительных исследований и изучении «болевых» точек организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы определили понятие лояльности, прежде всего как социально-психологическую установку персонала, характеризующуюся принятием целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями труда, желанием оставаться ее членом, а также сознательными действиями, направленными на достижение целей организации. Лояльность - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

К предпосылкам лояльности относятся демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, связанные с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т. д. К коррелятам лояльности мы отнесли такие факторы как вовлеченность в работу, лояльность к профессии и удовлетворенность (работой, оплатой, коллегами). В качестве последствий выделили снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой. Были также выделены следующие составляющие лояльности персонала: аффективная, продолженная и нормативная.

Таким образом, мы пришли к выводу, что лояльность формируется у будущего сотрудника еще до приема на работу, на основании его личной предрасположенности к одному из видов лояльности, его системы ценностей и информации о компании. В процессе адаптации нового сотрудника его лояльность к организации неизбежно снижается, задача же управления персоналом не допустить снижения уровня лояльности до критического значения, который влечет за собой уход сотрудника.

На основе анализа итогов исследования уровня лояльности и удовлетворенности трудом персонала Банка, мы пришли к выводу, что большую часть персонала лояльна не банку непосредственно, а своему трудовому коллективу.

На основе изучения анкет и структуры стажа уволенных сотрудников за 2011 год, мы пришли к выводу, что в Банке отсутствует эффективный механизм формирования лояльности персонала.

В третьей главы мы рассчитали потери коммерческого банка связанные с повышенной текучесть персонала, как следствия низкого уровня лояльности персонала. Размер суммарный убытков, связанных с низкой лояльностью персонала, составил 3794384 рублей за 2011 год.

В результате анализа полученных данных по текучести кадров, стажу, причинам увольнения и возрасту уволившихся сотрудников и анализа итогов социологических исследований были даны рекомендации по реализации социально-психологических, организационных и техническо-экономических мер по снижению текучести персонала и формированию лояльности.

Таким образом, мы пришли к выводу, что сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в коммерческом банке можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гармаева С.; Лояльность банковского персонала: проблемы регулирования;

2. Горностаев С.; Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации; УП №4, 2005

3. Доминяк В. И., Измерение лояльности - действующая модель// Персонал -Микс №1-2, 2004 г

4. Доминяк В.И.; Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики; Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001

5. Доминяк В.И., Лояльность персонала как социально-психологическая установка// Персонал-микс, 2002, №5

6. Доминяк В.И., Лояльность персонала как социально-психологическая установка; Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции "Ананьевские чтения-2000") / Под ред. А.А.Крылова. - СПб.: Изд-во СПб университета, 2000

7. Доминяк В.И., Модель развития организационной лояльности; УП №13, 2006 г

8. Доминяк В.И.; Организационная лояльность: основные подходы; Менеджер по персоналу, 2006, №4

9. Доминяк В.И., Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей// Персонал-микс, №1(14), 2003 г.

10. Изотов В., Лояльность персонала// Работа & Зарплата, дек 2004 г.

11. Кайдас Э., Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации// УП, дек 2005 г.

12. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998

13. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998

14. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997

15. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1997, № 7.

16. Магура М.И. и Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002

17. Федоров А.С. Удовлетворенность сотрудников: способы измерения// Справочник по управлению персоналом, 2003, №9

18. Чумарин И.Г., Что такое кадровая безопасность //Кадры предприятия №2, 2003

19. Чумарин И.Г., Сто факторов благонадежности //Секрет фирмы, №7, 2002 г.

20. Чумарин И.Г., Кадровая безопасность - представители групп риска в организации //Персонал-Микс, № 6-7, 2002

21. Чумарин И.Г., Кражи, совершаемые сотрудниками; "ДП-Персонал" №9-2001

22. Чумарин И.Г., Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000

23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000.

24. Харский К.В. Благонадёжность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003.

25. Измерение лояльности: действующая модель; В. Доминяка; (http://dominiak.spb.ru/publ/publ9.html)

26. Как оценить лояльность сотрудников; Васильева Ю. А.; (http://www.mainjob.ru/publications/?view=1990)

27. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса; Староверов Д.; (http://union.kz/ru/biz/kadbez)

28. Любовь работника к работодателю: иллюзия или реальность; Доминяк В.И.; (http://www.vacansia.ru)

29. Неблагонадежность. Определение понятия; Харский К.В.; (http://www.loyalty-expert.ru/)

30. Опросник организационной лояльности Л. Портера; В. Доминяка; (http://www.dominiak.ru/lrc/locq.html)

31. Подбор надежного персонала и его оценка; А. Крымов; (http://www.5elements.ru/stati_13.htm)

32. Понятие лояльность персонала: обзор литературы; В.И. Доминяк; (http://www.dominiak.ru/lrc/ls1.html)

33. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организаций; В.И.Доминяк;(http:/www.suninpalms.ru/article.php?mode=art&id=33)

34. Результаты экспериментального исследования лояльности персонала; В. Доминяка; (http://www.dominiak.ru/lrc/ls3.html)

35. Технологии формирования управленческой команды;

М.В. Субботина; (http://www.mainjob.ru/publications/?view=4531)

36. Толковый словарь русского языка; Даль В.И; (http://www.vidahl.agava.ru/)

37. Толковый словарь русского языка; Ожегов С.И., Шведова Н.Ю.; (http://www.ozhegov.ru/index.html)

38. Управление текучестью кадров; Скавитин А.В.; (http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm)

39. Управление через ценности и лояльность персонала; (http://stmd.ru/archives/8515)

40. Фрагмент из книги: М.И.Магура, М.Б.Курбатова 'Современные персонал-технологии'. Глава 9. Организационная приверженность. Аннотация; ( http://www.dominiak.ru/lrc/la1.html)

41. Экспериментальное определение понятия лояльность персонала; В. Доминяка; (http://www.dominiak.ru/lrc/ls2.html)

Приложение 1

Оцените степень влияния факторов, которые повлияли на Ваше решение об увольнении. По каждому фактору обведите цифру, соответствующую степени его влияния на принятое Вами решение (0-не имеет значения, 10- наиболее важное).

Факторы, повлиявшие на принятие решения об увольнении
Удовлетворенность социальной политикой Банка	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Удовлетворенность системой материального стимулирования	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Удаленность места жительства от работы	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
График работы	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Социально-психологический климат в подразделении	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Конфликты с коллегами	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Отсутствие взаимопонимания с коллегами	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Распределение обязанностей и нагрузки в коллективе	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Самостоятельность в принятии решений	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Однообразный круг обязанностей	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Отсутствие профессионального и карьерного роста	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Отсутствие обучения, повышения квалификации	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Уровень моей квалификации выше необходимого для данной должности	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Условия труда	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Техническое оснащение рабочего места	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Большие физические и психологические нагрузки	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Желание сменить сферу деятельности	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Причины личного характера (семейные обстоятельства, состояние здоровья и др.)	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Уход на пенсию	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Другие причины (укажите какие _______________________________)	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110

Оцените, насколько уровень Вашего дохода зависел от результатов выполняемой Вами работы? (1- взаимосвязь отсутствовала, 5- прослеживалась четкая взаимосвязь)

1	2	3	4	5

Как часто Ваш руководитель:

Прислушивался к просьбам и предложениям, с которыми Вы к нему обращались:
всегда	часто	редко	никогда
Мог дать Вам ценный совет:
всегда	часто	редко	никогда
Доводил до Вас информацию об изменениях связанных с деятельностью Банка:
всегда	часто	редко	никогда
Интересовался Вашей жизнью вне работы (семьей, здоровьем)
всегда	часто	редко	никогда

Приложение 2

С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен	Согласен	Абсолютно согласен
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в данной компании
3. Я не сильно предан организации
4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в данной компании
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я -- часть организации »
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже ,
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда
9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было
бы достаточно для ухода из организации
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые Рассматривал при устройстве на работу
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении
13. Я действительно забочусь о судьбе организации
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

Приложение 3

Анкета «Реализация ожиданий персонала»

Пол муж жен

Возраст___________

Стаж работы в занимаемой должности __________

Параметр оценки	Ожидания до приема	Реальная ситуация
Материальный достаток	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Уважение со стороны других, социальный престиж	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Удовлетворение от процесса деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ощущение стабильности, надежности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ощущение успеха	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Продвижение, карьерный рост	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ощущение собственной полезности, служение людям	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Общение с коллегами	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Повышение собственной профессиональной компетенции	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Азарт соревнования	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Возможность наиболее полной самореализации именно в этой сфере деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Удовлетворение нерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.д.)	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Приложение 4

Анкета.

Уважаемые коллеги!

Обращаемся к Вам с просьбой ответить на вопросы этой анкеты. Опрос является анонимным. Ваши ответы окажут большую помощь в улучшении организации Вашего труда и совершенствовании информационной системы Банка. Результаты будут использованы для разработки научно-практических рекомендаций.

Внимательно прочитайте варианты ответов и выберете тот ответ (или несколько ответов), который соответствует Вашему мнению. Если ни один из вариантов ответов не совпадает с Вашим мнением, напишите его сами.

1. Ваш пол?

q Мужской

q Женский

2. Ваш возраст?

q Меньше 20 лет

q 20-25 лет

q 25-30 лет

q 30-35 лет

q 35-40 лет

q 40-50 лет

q Старше 50 лет

3. Ваше образование?

q Высшее

q Незаконченное высшее

q Среднее профессиональное

q Начальное профессиональное

q Среднее

2. Вы работаете по полученной специальности?

q Да

q Нет

3. Ваш общий трудовой стаж?

q Менее 3-х месяцев

q От 3-х месяцев до 1 года

q От 1 года до 3-х лет

q От 3-х лет до 5 лет

q От 5 до 10 лет

q Свыше 10 лет

4. Какую должность вы занимаете в данной организации?

q Руководство

q Специалист

q Кассовый работник

q Сотрудник службы безопасности

q Другое

5. Вам нравится ваша работа?

q Да

q Затрудняюсь ответить

q Нет

6. По Вашему мнению, работа- это …?

q Важная составляющая моей жизни

q Вынужденная необходимость

q Процесс, который доставляет мне удовольствие

q Долг человека перед обществом

q Способ самореализации

q Общение с коллегами

7. Как вы оцениваете возможность карьерного роста?

1	2	3	4	5

8. Что Вас больше всего привлекает в Вашей работе?

q Надёжность и стабильность

q Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q Профессионализм руководителей

q Взаимоотношения в коллективе

q Социальные льготы

q Современные технологии в работе

q Отношение к сотрудникам

9. Какие факторы могли бы повлиять на выбор нового места работы?

q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q Более удобный график работы

q Меньше физические и психологические нагрузки

q Комфортные условия труда

q Лучшее техническое оснащение рабочего места

q Хороший социально-психологический климат в подразделении

q Взаимопонимание с руководством

q Перспективы профессионального и карьерного роста

q Перспективы обучения, повышенияквалификации

q Выше уровень заработной платы