Кейс-метод в обучении и развитии персонала

2. Методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса.

Цель: определение уровня мотивации сотрудников предприятия.

Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху.

Состоит из 41 вопроса, на которые испытуемые могут дать ответы «да» (+) и «нет» (-).

При обработке результатов по 1 баллу даётся за ответы «Да» на следующие вопросы 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. И за ответы «Нет» на вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38,

Ответы на вопросы 1,11, 12, 19, 23, 33, 34, 35,40 не учитываются. Интерпретация результатов:

Если испытуемый получил от 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху; если от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации; если от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации; Свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху;

Тестовая методика для персонала предприятия.

Цель: оценить уровень профессиональной компетентности персонала по учебной теме «Обучение продажам».

Методика состоит из 16 вопросов, к каждому из которых прилагается четыре варианта ответа;

Портфель мини-кейсов.

Цель: обучение персонала организации.

Портфель включает в себя 8 мини-кейсов, при разборе которых испытуемые могут предложить неограниченное количество ответов.

2.3 Обсуждение результатов

В ходе первого этапа эмпирического исследования, сотрудникам организации было предложено пройти тест на определение личной мотивации к труду (-ие 1). Первичные результаты исследования представлены в -ии 2.

Исходя из полученных данных, участники были разделены на две группы - с более низким уровнем мотивации (от 4 до 13 баллов) и более высоким уровнем мотивации (от 14 до 24 баллов).

Следующим этапом исследования было проведение тестирования на уровень лояльности организации (-ие 3). Результаты опроса представлены в -ии 4.

В соответствии с приведёнными данными, сотрудники также были разделены на 2 группы: с более низкой (от -37 до 27 баллов) и более высокой (от 28 до 84 баллов) степенью лояльности.

По итогам тестирований были сформированы две группы по 24 человека. В первую группу вошли сотрудники с наименьшим уровнем мотивации и лояльности к организации. Во вторую - с наибольшим.

Затем было проведено тестирование обеих групп на предмет профессиональной компетентности с помощью методики, представленной в -ии 5. Результаты тестирования отражены в -ии 6. Стоит отметить, что вторая группа справилась с первичным тестированием лучше, что видно из таблицы 2. В процентном соотношении испытуемые из второй группы дали на 1,1% больше верных ответов.

Таблица 2 - Результаты первичного тестирования по группам

№ вопроса	Количество верных ответов
	1 группа	2 группа
1	20	21
2	11	12
3	18	20
4	22	22
5	16	23
6	15	19
7	22	23
8	19	20
9	21	22
10	9	16
11	23	23
12	15	24
13	17	19
14	20	19
15	21	23
16	14	19

Следующим этапом стало проведение обучения среди сотрудников. В процессе обучения были использованы мини-кейсы, представленные в -ии 7.

По завершению этапов обучения и обработки результатов, было проведено контрольное тестирование двух групп испытуемых на предмет профессиональной компетентности. С момента проведения обучения и до повторного тестирования прошло 3 месяца. Результаты контрольного тестирования отражены в -ии 8.

Полученные эмпирические данные были обработаны с использованием статистических процедур в программе Microsoft Excel и автоматического калькулятора для критерия Стьюдента.

В результате обработки всех имеющихся данных, были сделаны выводы об эффективности обучения.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Результаты обучения первой группы

Результаты первой группы отражены на рисунке 1.

Как показал статистический анализ, количество неверных ответов сократилось на 17% по сравнению с результатами первичного тестирования.

Контрольное тестирование второй группы также показало улучшение результатов. Количество неверных ответов сократилось на 8,7%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Результаты обучения второй группы

Результаты двух групп по итогам обучения представлены на рисунке 3. Здесь мы видим, что группа, в которой были собраны сотрудники с высокими показателями мотивации и лояльности к организации, показали более высокий коэффициент успешности. Количество правильных ответов у первой группы на 5,4% выше, чем у второй.

Для определения разницы между результатами 1-ой и 2-ой групп двух был проведён математический анализ с помощью t-критерия Стьюдента. Обработка результатов производилась с независимыми выборками (выборка 1 - первая группа, выборка 2 - вторая группа).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Итоговое сравнение двух групп

Было проведено сравнение результатов подгрупп с различным уровнем мотивации и лояльности. На 3,6% лучше справились с тестом испытуемые с более высоким уровнем мотивации к труду (1-ая подгруппа) по отношению к своим товарищам с более низким уровнем (2-ая подгруппа). И абсолютно противоположное показали лояльные к своей организации испытуемые (3-я подгруппа). Внутри своей группы они показали результат на 2,4% хуже, чем сотрудники с низким уровнем лояльности (4-ая подгруппа). Это отражено на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Сравнение результатов в подгруппах

Для уточнения результатов было проведено сравнение результатов обучения среди испытуемых с различным уровнем лояльности. Данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Сравнение эффективности обучения по лояльности

	Уровни лояльности персонала
	крайне низкий	низкий	средний	высокий	крайне высокий
1-е тестирование	74	69	75	69	83
2-е тестирование	83	74	77	72	87
Итоговая эффективность	9	5	2	3	4

Все данные в таблице представлены в процентном соотношении.

Как видно из таблицы, лучшие результаты показали респонденты с крайне низким уровнем лояльности к организации. Их результативность

составила порядка девяти процентов. В то время как испытуемые с самым высоким уровнем лояльности ответили на вопросы контрольного тестирования в среднем на четыре процента лучше.

Сравнение по уровням мотивации показало результаты, представленные в таблице 6.

Таблица 6 - Сравнение результатов по уровням мотивации

	Уровни мотивации
	низкий	средний	умеренно высокий	слишком высокий
1-е тестирование	56	74	65	59
2-е тестирование	67	90	73	67
Итоговая эффективность	11	16	8	8

Из таблицы 7 видно, что испытуемые со средним уровнем мотивации показали наилучший результат, выбрав наибольшее количество верных ответов в ходе контрольного тестирования. В то же время сотрудники с умеренно высоким и слишком высоким уровнями мотивации показали примерно равную эффективность, преодолев порог в восемь процентов. Интересно, что сотрудники с самыми низкими показателями представили второй результат по итогу обучения.

Таким образом, исследование результативности применения кейс-метода в обучении персонала выявило значительную эффективность и отразило закономерности влияния черт личности сотрудников на их обучаемость.

Выводы по главе 2

В процессе достижения цели исследовательской работы были выполнены такие задачи, как разработка методической базы эмпирического исследования, проведение диагностики персонала по заданным параметрам, проведение обучения посредством кейс-метода, а также обработка полученных данных, интерпретация результатов и формулирование выводов. В ходе эмпирического исследования были получены данные, иллюстрирующие взаимосвязи между характеристиками личности сотрудников, а именно уровнем мотивации и лояльности к организации, и их результативностью в обучении.

Исходя из полученных данных были сделаны следующие выводы.

Во-первых, можно отметить, что сама по себе лояльность сотрудников к той организации, где они работают, крайне мало влияет на их успешность в процессе обучения. Исключение составляет лишь тот случай, когда высокий уровень преданности организации совпадает с высокой мотивацией к труду. Во всех остальных вариантах уровень лояльности персонала практически не отразился на результатах обучения.

Во-вторых, было установлено, что уровень мотивации персонала благотворно влияет на обучаемость. Данные показали, что различие результатов групп с низкой и высокой мотивацией составило порядка десяти процентов. Это означает, что обучение замотивированного персонала показывает большую эффективность. Осознание данного факта может принести управленцам значительную выгоду, ведь персонал, который замотивирован на учёбу, покажет такой же высокий результат и в процессе работы. Кроме того, руководителям предприятий необходимо иметь в виду, что одной из причин неудовлетворительной эффективности обучения может являться низкая мотивация.

Наконец, необходимо отметить, что метод кейсов является эффективным методом обучения для разбираемой организации и для консультантов по банковским услугам в частности, так как позволяет им практически адаптировать имеющиеся знания, отточить навыки общения с клиентами, борьбы с возражениями, а также предотвращения и погашения конфликтных ситуаций.



ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Любая компания, стремящаяся выжить и процветать в долгосрочной перспективе, должна заботиться о своём персонале. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности.

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

После установления реального уровня мотивации и лояльности возникают два вопроса: какой уровень является достаточным для достижения целей компании и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевого уровня. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Итак, проект программы развития мотивации к работе и лояльности сотрудников включает следующие активные формы и методы работы с персоналом:

Индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития мотивации к работе и лояльности сотрудников;

Наставничество;

Тренинги;

Консультации ведущих специалистов;

Лекции, семинары.

Разработанная программа состоит из самостоятельного тренинга

«Повышение уровня лояльности и мотивации сотрудников».

Цель программы: повышение уровня лояльности персонала организации, формирование комфортной коммуникационной среды в коллективе».

Задачи:

Изучение теоретических основ лояльности персонала. Сплочение группы.

Формирование навыков работы в группе. Создание позитивного имиджа предприятия. Ход тренинга:

Занятие: Введение в тренинг. Цели занятия:

создание комфортных условий для работы тренинговой группы: ознакомление участников с основными принципами проводимого тренинга, принятие правил работы группы;

освоение активного стиля общения;

изучение теоретических основ понятия «Лояльность персонала». Ход занятия

Введение в тренинг. Правила работы в группе (20 мин);

Упражнение в двойках: «Возьми салфеток» (10 мин); Цель: знакомство участников.

Описание. Участники тренинга сидят в общем кругу. Тренер передает по кругу пачку бумажных салфеток со словами: «На случай, если потребуются, возьмите, пожалуйста, себе немного салфеток».

После того как все участники взяли салфетки, тренер просит каждого представиться и сообщить о себе столько фактов, сколько салфеток он взял.

Упражнение: «Я надеюсь - я опасаюсь» (20 мин).

Цель: помочь участникам тренинга точнее сформулировать свои ожидания от предстоящего обучения, а также способствовать тому, чтобы участники максимально открыто делились своими мыслями, чувствами и опасениями.

Описание. Тренер раздает участникам бумагу и просит написать их надежды и опасения, связанные с предстоящим тренингом. Например: «Я надеюсь, что тренинг поможет мне разрешить проблему с моим другом, я опасаюсь, что тренинг будет скучным». Подписывать записки не нужно.

Все записки сдаются тренеру.

Тренер зачитывает записки по одной, и группа обсуждает, что нужно сделать для того, чтобы эти надежды оправдались, а опасения остались лишь опасениями.

Групповая дискуссия: «Что такое лояльность?» (15 мин).

Лекция: «Основы лояльности» (20 мин).

Упражнение: «К чему Вы лояльны» (10 мин).

Цель: выяснить к чему лояльны сотрудники компании.

Обратная связь (20 мин).

Кофе-пауза (15 мин).

Упражнение: «Летающие кошки» (5 мин).

Цель: активизация участников, разогрев после перерыва.

Описание. Участники стоят в общем кругу. Тренер бросает мягкую игрушку одному из участников, который ловит ее и кидает следующему и т.д. пока игрушка не побывает у каждого из участников и не вернется обратно к тренеру. Когда игрушка возвращается к тренеру, он снова кидает ее тому участнику, который кинул вначале, и просит группу повторить и запомнить последовательность, кидая игрушку как можно быстрее, затем спрашивает группу, могут ли они еще ускорить темп.

После того как группа достигает максимального темпа, тренер сразу вслед за первой кошкой кидает вторую, после нее третью и всех остальных, в результате чего кошки летают везде, а участники приходят в состояние веселого сумасшествия.

Мини-лекция: «Как достичь лояльности» (5 мин).

Упражнение: «Мотивы» (7 мин).

Цель: выяснить, чем замотивированы сотрудники компании».

Инструкция: «Наша задача - выбрать наиболее правильный мотив выбора профессии, то есть ту главную причину, по которой все люди должны выбирать себе профессию. Для этого я буду зачитывать по 2 мотива. Вы путем обсуждения и, возможно, голосования должны прийти к мнению, какой мотив лучше»

Мини-лекция: «Причины снижения мотивации» (10 мин).

Упражнение: «Выработка мер по устранению причин снижения мотивации» (25 мин).

Обратная связь (20 мин).

Обед (60 мин).

Упражнение «Программы мотивации»

Упражнение: «Система» (25 мин).

Цель: разработать систему, способствующую повышению лояльности персонала.

Обратная связь (20 мин).

Мини-лекция: «Привязанность» (5 мин).

Упражнение: «Мы теперь с тобой одной веревкой связаны» (7 мин). Цель: определить к чему привязаны сотрудники.

Обратная связь (20 мин).

Линия опыта (40 мин).

В качестве рекомендации для руководства организации, предлагается совмещать данную программу с другими активными формами и методами работы с персоналом, такими как: индивидуальные беседы руководителя с

персоналом по проблеме развития мотивации к работе и лояльности сотрудников, наставничество, консультации ведущих специалистов по проблеме развития мотивации персонала к работе и лояльности сотрудников, лекции, семинары.

Таким образом, внутрифирменное обучение и развитие персонала должно проводиться системно, регулярно, с использованием активных методов и форм обучения. Учебные блоки должны быть модульными и автономными, адаптирующимися к потребностям конкретного периода времени.

Выводы по главе 3

Забота о персонале - не просто обязанность руководства, а залог успеха, долголетия, и процветания компании на рынке. Именно поэтому, в программе разработанного тренинга, столько внимания было уделено людям. Человек принесён гораздо больше пользы предприятию, с которым чувствует связь. Предприятию, где он чувствует свою нужность. В таких условиях у сотрудников даже при неблагоприятной экономической ситуации в организации не возникнет мысли об уходе. Именно на это должны быть направлены усилия руководства компании, если оно не хочет, чтобы средства, время и силы, потраченные на адаптацию, обучение, развитие и прочую работу с персоналом, уходили безвозвратно вместе с уволившимися людьми.

На данный момент вопрос лояльности сотрудников довольно остро стоит во множестве отечественных компаний. Только сейчас мы начинаем понимать важность этого аспекта во взаимодействии с работниками организации. Развитие систем мотивации и повышение уровня лояльности становится не прихотью, а насущной необходимостью в кризисный период. Вот что обусловило выбор темы для третьей главы моей выпускной квалификационной работы.

Разработанная программа является универсальной, так как может быть изменена в зависимости от целей проведения тренинга по развитию персонала и возможностей, которыми обладает организация. Однако первоначальный вариант был создан конкретно для применения в ПАО «Сбербанк» и отвечает целям, заявленным в ходе взаимодействия с работниками банка.

В программе решаются задачи по повышению доверия персонала к организации, а также разработке программ мотивации. Кроме того, в процессе реализации тренинга происходит сплочение коллектива, что благоприятно сказывается в дальнейшем на работе всей фирмы в целом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В течение долгого времени кейс-метод практически не использовался в системах обучения. Выходящий за рамки привычных технологий, он вызывал неприятие со стороны преподавателей, а также был непонятен самим обучающимся. Особенность его состоит в том, что основное внимание переключается на практическое освоение и применение теоретических знаний. Это отражает, с одной стороны, уникальность метода и универсальность применения, а с другой - сложность его восприятия для людей, воспитанных в рамках консервативной системы обучения.

На данный момент осознание важности и эффективности метода кейсов приходит всё к большему числу работодателей, стремящихся к процветанию своей фирмы. Преодоление разрыва между теоретическим и прикладным уровнем освоения информации, столь необходимое для результативного существования работника внутри организации, происходит в процессе применения кейс-технологии естественно и в достаточной степени быстро. Это позволяет обеспечить необходимый уровень текущего эффективности обучения и минимизировать затраты на последующее.

В моей выпускной квалификационной работе были успешно решены поставленные во введении задачи. Во-первых, после проведения изучения теоретических аспектов кейс-метода, были выявлены преимущества его применения в процессе обучения персонала, а также в системах развития персонала. Была сформирована классификация типов кейсов, послужившая основой для проведения исследовательской работы. Также удалось выявить перспективные направления для развития как самого метода, так и возможности его применения.

В ходе эмпирической работы были достигнуты определённые результаты, позволяющие сделать выводы, иллюстрирующие аспекты применения кейс-метода в сфере обучения персонала на рассматриваемом предприятии.

Во-первых, была выявлена взаимосвязь между лояльностью персонала, его мотивацией и обучаемостью. Эмпирически подтверждено, что высокий уровень указанных факторов благотворно влияет на результативность обучения, представляя собой разницу в десять и более процентов.

Во-вторых, было доказано, что сам по себе уровень лояльности на эффективность обучения влияет очень мало, кроме тех случаев, когда он объединяется с высоким уровнем мотивации. В то время как мотивация персонала является существенным фактором для повышения результатов даже сама по себе.

В-третьих, можно отметить, что проведённое исследование доказало эффективность применения метода кейсов в процессе обучения персонала в рассматриваемой организации. Улучшение результатов после контрольного тестирования у двух групп составило порядка 4,7%, что является существенным показателем для данного вида обучения.

Кроме того, в ходе работы над эмпирическим исследованием, на практике были отработаны стратегии взаимодействия с персоналом организации и выявлены предварительные направления работы по повышению уровня мотивации и лояльности персонала. Данные рекомендации нашли своё отражение в третьей части выпускной квалификационной работы.

В заключительной части работы представлена программа тренинга, который был разработан конкретно исходя из особенностей персонала исследуемой организации. Данная программа направлена на развитие таких факторов как доверие к организации, лояльность, а также мотивационных факторов. Представленная программа может быть использована и в других организациях, так как является универсальной с точки зрения возможности комбинирования с другими методами развития персонала.

В предложенном тренинге описываются упражнения, позволяющие воздействовать на персонал с наименьшей силой, но при этом получать значительные результаты. Также в тренинге проработана практическая сторона применения, что позволяет не волноваться о том, что сотрудники устанут или не смогут справиться со всем комплексом задач. Все упражнения имеют привязку ко времени, а также в программе тренинга предустановлены перерывы.

Универсальность тренинга заключается также и в том, что организатор тренинга может, при желании, поменять местами блоки без каких-либо потерь в эффективности. Кроме того, в зависимости от конкретных целей, упражнения могут быть изменены и преобразованы, например, в тренинг по сплочению команды. Такая специфика тренинга была выбрана именно исходя из особенностей взаимодействия персонала в ходе эмпирического исследования.

В качестве общих рекомендаций по повышению уровня лояльности и мотивации персонала, было предложено использование созданного тренинга в комплексе с иными активными методами развития персонала. Как вариант таких техник были предложены как личные, так и групповые беседы с руководителем по проблемам лояльности и мотивации в организации, семинары с приглашением опытных руководителей и экспертов в данной области. Важно предоставить сотрудникам возможность активного и деятельного включения в вопросы лояльности и мотивации. Такой подход позволит обеспечить непрерывную связь руководства со своим коллективом и улучшит климат в коллективе.

В заключение, хотелось бы отметить, что в ходе работы над эмпирическим исследованием были выявлены направления применения кейс- метода в организации, а также даны рекомендации по всестороннему подходу к работе с персоналом.

Таким образом, задачи выпускной квалификационной работы решены в полном объёме, цель достигнута - был проведён всесторонний анализ кейс- метода и измерение результативности его применения в организации, а также сформирован тренинг, позволяющий оптимизировать имеющиеся установки персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андюсев Б.Е. Кейс-метод как инструмент формирования компетентностей М., 2010. - С. 61

2. Багиев Г.Л., Наумов В.Н. Руководство к практическим занятиям по маркетингу с использованием кейс-метода. СПБ.: Наука, 2009. С. 23-25

3. Балуян С.Р. Кейс-метод в обучении культуре делового общения. М.: Известия, 2003. - С. 239

4. Барнс Л. Б. Преподавание и метод конкретных ситуаций2000. - С. 502

5. Безбородова Ю. Кейс-метод. М., 2008 - С. 163-165.

6. Бовт В.В. Моделирование и инструментальная поддержка технологии онлайн обучения практическим навыкам с использованием метода кейс-стади. М., 2005. - С. 150

7. Быкова Н.И. Исследование «кейс-метода»: Теоретические аспекты. СПб.: СПбУЭиФ, 2002 - С. 16

8. Вачков И.В. Психологический тренинг: методология и методика проведения. М.: Эксмо, 2010. - С. 555

9. Виханский О.С. Метод конкретной ситуации в преподавании управленческих дисциплин М., 1997. - С. 7

10. Виханский О.С. Ситуационное обучение менеджменту. М.: ГАУ, 1997. - С. 148

11. Гладких И.В. Организационное поведение и управление человеческими ресурсами. СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. - С. 440

12. Глухов В.В. Ситуационный анализ. Деловые ситуации и деловые игры для менеджмента. СПб: Изд-во СПбГУ, 1998. - С. 301

13. Гончарова М.В. Кейс-метод в обучении иноязычному общению менеджеров. М.: Центр по изучению взаимодействия культур ФИЯ МГУ им. М.В.Ломоносова, 2004. - С. 95

14. Гуревич А. М. Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах. СПб., 2006. - С. 213.

15. Долгоруков А.. Case-study как способ (стратегия) понимания. М.: Центр интенсивных технологий образования. 2002, - С. 22

16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одего Ю.Г. Управление персоналом. М.: Академия, 2012. - С. 262

17. Еремин А.С. Разработка и апробация кейсов: особенности разработки кейсов, выбор главных особенностей кейса, плана и текста кейса. М., 2010. Т. 3. - С. 15-36.

18. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2006. - С. 453

19. Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики. М., 2004. С. 76-78

20. Измалкова С.А. Теория менеджмента. Орел: Госуниверситет- УНПК, 2013. С. - 495

21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 304.

22. Козина И. Case study: некоторые методические проблемы. М.: Рубеж, 1997. С. 177

23. Козлов A.B., Маркина Т.В. Эффективные стратегии принятия решений в инновационном проектировании: теория и кейс-стади. М.: АлтГТУ, 2000. С. 214

24. Колесникова М.Ф. Обучение по кейс-методу. М.: Вестник, 1993. С.

25. 68

26. Колосова О.В. Технологии делового общения: инструментарий повышения эффективности деятельности и развития организаций. СПБ.: Издательство Политехн. университета, 2013. С. - 169.

27. Лидэ Е.Н. Проблемы и перспективы реализации инновационных образовательных программ в отечественных бизнес-школах. М., 2011. - С. 50

28. Львина Е.Д. Кейс-метод в образовании. М.: Эксмо, 2004. -- С. 71

29. Михайлова Е.И. Кейс и кейс-метод: общие понятия. М.: 1999. - С.

30. Михайлова Е.И. Кейс и кейс-метод: процесс написания кейса (начало). М., 1999. - С. 114

31. Михайлова Е.И. Кейс и кейс-метод: процесс написания кейса. М., 1999. С. 113-120

32. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. -- СПБ.: Речь, 2004. - С. 392-398

33. Оруджева Е.И. Формы и методы обучения персонала. СПБ.: Наука, 2006. Т. 30. С. 132

34. Панфилова А.П., Громова JI.A., Богачек И.А., Абчук В.А .Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. СПб.: Питер, 2004. - С. 240

35. Погребельная Н.И. Кейс-метод как условие формирования исследовательских способностей студентов вуза. М.: Наука и школа, 2008. С. 73

36. Полат Е.С. Современные педагогические и информационные технологии в системе образования: учебное пособие для студ. вузов. М: Академия, 2008. - С.368

37. Прутченков А.С. Кейс-метод в преподавании экономики в школе М., 2007. С. 22-41

38. Пырьева В.В. Кейсовая технология обучения и ее применение при изучении темы «Алгоритмы» М., 2009. - С. 25

39. Резник С.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2015. С. - 462.

40. Салимова Т.А. Использование интерактивных методов обучения в процессе подготовки менеджеров. М.: Эксмо, 2001, - С. 31

41. Скуратовская Н.С. Кейс-метод в оценке персонала М.: 2007. - С. 98.

42. Смирнов С.Д. Еще раз о технологиях обучения. СПБ., 2000. - С. 113

43. Стрельникова Т.Д. Обучение с помощью кейс-технологий. М., 2009.- С. 59

44. Салимова Т.А. Использование интерактивных методов обучения в процессе подготовки менеджеров. М.: Эксмо, 2001, - С. 31

45. Сурмин Ю.П., Сидоренко А.И. Ситуационный анализ, или анатомия кейс. Киев, 2002. - С. 286

46. Уткин Э.А. Контроллинг и управление персоналом. М.: Richard Cash publ., 2007. С. - 264

47. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2010. - С. 241

48. Хэмел Г. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. - С. 384

49. Черноморченко С.И. Использование кейс-метода в преподавании управленческих дисциплин. М.: Приволжский Дом знаний, 2010. - С. 166

50. Чуланова О.Л. Эмоциональная компетентность в управлении персоналом. М.: Вестник, 2011. Т. 16. С.135

51. Щукина Г.И. Роль деятельности в учебном процессе. М.: Просвещение, 1986. - С. 142

52. Юшкова В.В. Кейс-метод в профессиональном образовании. М.: Столица, 2012. С. 40-41.

53. Возможности применения метода «кейс-стади» при подготовке бакалавров по направлению «менеджмент»: Электронный ресурс // http://www.movn.ru/innovatsii/vozmozhnosti-primeneniya-metoda-kejs-stadi-pri- podgotovke-bakalavrov-po-napravleniyu-menedzhment.html

54. История кейсов от Колумба до наших времён: Электронный ресурс// http://changellenge.com/case-history/

55. Использование кейс-метода при обучении студентов дисциплине инженерная графика: Электронный ресурс // http://festival.1september.ru/articles/103801/

56. Кейс-метод в обучении персонала: Электронный ресурс // http://www.hr-portal.ru/article/keys-metod-v-obuchenii-personala

57. Кейс-метод как эффективный инструмент в системе обучения управленческого персонала: Электронный ресурс // http://mir- nauki.com/PDF/01EMN115.pdf

58. Метод кейсов (case study): Электронный ресурс // http://www.evolkov.net/case/case.study.html

59. Основные категории управления: Электронный ресурс // http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=6

60. Основы кейс-метода: Электронный ресурс // http://www.pprog.ru/Osnovy%20keismetoda.doc

Размещено на Allbest.ru