Руководство научным коллективом ЦИТа стало для Гастева всепоглощающей и, как он сам признавался, «исключительной полосой жизни». Гастев А.К.Трудовые установки.-М. 1924 с.31.

А. Гастев и его сподвижники были уверены, что главное - овладеть логикой современной организации производства, а это - контроль, учет, нормирование, стандартизация, координация.

Гастеву и его сподвижникам пришлось вести борьбу с «группой коммунистов», которые активно изучали научную организацию труда. Оппоненты оперировали устаревшими методами революционной пропаганды, не имевшими с наукой ничего общего. Методология же Гастева была явно выигрышная и современная. Он призывал заимствовать у Запада методику работы и организации труда. В Институте освещали все более или менее заслуживающие внимание события в области НОТ и анализировали передовые методики и новинки. В цитовском журнале «Организация труда» сотрудничали такие ученые и общественные деятели как Н.Богданов, Н.Бахрах, Л.Брагинский, П.Голубков, М.Журавлев, С.Коган, Д.Хлебников и другие. В авторский коллектив входили инженеры и ученые из США, Германии, Швейцарии. А.Гастев являлся ответственным редактором журнала.

Следует отметить, что зарубежные коллеги Гастева нередко лучше соотечественников понимали его идеи.

По мнению А.И.Кравченко Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф.Тейлор и А.Гастев.-СПб.:РХГИ, 1998 с.28., Гастев обладал редкостным демократизмом, умением слушать других, самозабвенно спорить и страстно убеждать оппонентов.

В 60-х годах в стране появились первые социологические службы, главным образом на крупных, передовых, богатых предприятиях. Они острее ощущали потери от недоиспользования человеческого фактора. Однако, широкого развития этот подход не получил.

Россия могла бы стать значительно сильнее, а ее экономика гораздо стабильнее, система управления мудрее, а культура профессионального труда выше, если бы она развивалась иным несталинским путем.

Анализируя научные достижения и практический опыт управления 20-х годов, можно выделить следующие принципы отечественного менеджмента:

1.Разделение труда. 2.Полномочия и ответственность. 3.Дисциплина. 4.Единоначалие. 5.Единство действий. 6.Подчиненность личных интересов. 7.Вознаграждение персонала.	8.Централизация. 9.Скалярная цель. 10.Порядок. 11.Справедливость. 12.Стабильность персонала. 13.Инициатива. 14.Корпоративный дух.

С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах.

Важнейшая черта российского менеджмента, имеющая до сих пор много общего с административно-командной системой управления, - стремление к контролю над всем циклом своего бизнеса. Чем полнее вертикальная интеграция, тем завершённее набор сопряженных производств, тем увереннее чувствует себя управляющий центральным бизнесом, ведь все контролируется.

В конце 80-х годов трудовая этика России вновь принципиально изменилась после очередного коренного изменения идеологии и общественного строя. Внесли определенные коррективы и 90-е годы, что нашло свое отражение в многочисленных исследованиях современного российского менеджмента. Если раньше персонал не участвовал в управлении бизнесом, то сегодня на многих предприятиях используются формы участия персонала в управлении производством как методы мотивации привлечения к труду сотрудников предприятия.

Важнейшие аспекты управления рисками российского рынка базируются на накопленном отечественном опыте менеджмента, специфике условий и менталитете России

Отечественный опыт управления в ХХ веке находился в центре внимания таких исследователей как С.Н. Булгаков, О.С.Виханский, А.И.Наумов, Б.М.Генкин, И.Н. Герчикова, Ф.Б.Михайлов, А.А.Румянцев и др.

Рыночная модель в современных экономических условиях предусматривает поведение предприятий и организаций быстро и адекватно реагировать на рыночные регуляторы. Ставка делается на собственные силы (не столько на собственные ресурсы, сколько на способность самостоятельно прогнозировать ситуацию). Такие предприятия активны во всех отношениях. Они устанавливают новые хозяйственные связи, при традиционной ориентации на традиционные рынки пытаются расширить географию сбыта и выйти на внешний рынок, перестраивают производство, целенаправленно ищут инвестиции, структуру производства приспосабливают к требованиям рынка.

На многих современных предприятиях существует комплексный подход к мотивации труда, который включает в себя:

- культуру предприятия: система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм;

- систему участия: развития отношений партнерства;

- принципы руководства: предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления;

- привлечение к принятию особо значимых для предприятия решений: определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений;

- кадровая политика: планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников;

- регулирование рабочего времени: гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;

- информация работников: доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;

- система оценки персонала по определенным заранее установленным критериям;

- программа предприятия «Имидж предприятия» - специальная программа по повышению имиджа предприятия. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов.-М.: Гардарика,1998; Герчикова И.Н. Менеджмент.Учебник.-М.:Банки и биржи.ЮНИТИ,1997; Маслов В.А. Управление персоналом.-М., 1998.

Исследования, проведенные экспертами в 14 крупнейших промышленных центрах России показали, что наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России можно считать: профессионализм (35); доверие, авторитет среди равных по статусу оцениваются примерно одинаково с умением создать команду (24 и 26); универсализм (15). Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менедмента //Эксперт.-2001.-№ 36.-с.69.

Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой. Это говорит о том, что в нашей стране деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наиболее значимый ресурс эффективного менеджера (таблица 1.1). «Эксперт» № 36, с.70.

Таблица 1.1

Веса ресурсов эффективности менеджмента

Ресурс Эффективности Менеджмента	Федеральные лидеры	Региональные лидеры	Все менеджеры	По Санкт-Петербургу
Менеджерский профессионализм	10%	31%	35%	42%
Способность одинаково эффективно работать в разных отраслях, универсализм	41%	19%	15	6%
Умение собрать менеджерскую команду	26%	24%	24%	27%
Эффективность взаимоотношений с властью всех уровней в интересах своего бизнеса				7%

В Санкт-Петербурге ярко выражено взаимное влияние власти и бизнеса. Впрочем, в целом по России взаимодействие бизнеса и власти считается естественным.

Экономические и социальные цели управления персоналом тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей сотрудников и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей технический прогресс на предприятии.

Если предприятие стремится повысить эффективность своей деятельности, то первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации труда.

Основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом схематично можно представить в виде схемы (рис.1.2).

Рис.1.2 Основные этапы подготовки преобразований системы управления персоналом

При выработке концепций управления российским предприятиям целесообразно ориентироваться на две общие категории:

1) дисциплина (порядок);

2) творчество.

В России по ряду причин проблемы дисциплины и порядка на предприятиях остаются нерешенными в течение десятилетий. Однако из таких причин долгое время был дефицит рабочих кадров, при котором рабочий мог нарушить дисциплину, не опасаясь серьезных последствий. Сейчас менталитет рабочих меняется. Как показывает опыт эффективно работающих предприятий, постоянная забота о поддержании дисциплины и порядка является основой всех организационных систем. В той или иной форме требования дисциплины должны входить в систему ценностей (деловой кодекс) каждого предприятия.

Глава 2. Управление человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы

Понятие «управление человеческими ресурсами» шире, чем понятие «управление персоналом». Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает: Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999.

- во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника;

- во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

- в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Межвузовский сборник научных трудов // Проблемы предпринимательства в экономике России. 2002. №8. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом - подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы. Толковый словарь. СПС Гарант, 2007.

2.1 Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К.Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л.Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей) Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом. Автореф. дисс. канд. психол.наук.-М., 1976.. В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А.Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления.-Л., 1980.

Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2.Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления:

эксплуататорски-авторитарный;

благосклонно-авторитарный;

консультативно-демократичный;

- основанный на участии. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства:

1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории X , Y, Z , где Х соответствует авторитарному типу управления, Y - демократическому типу и Z - более развитому коллективистскому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

а) Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;

б) Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи). Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд.-СПб.:Питер,2002.

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой Романенко И.В. Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000.

подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления.

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника.

9. Явное недоверие сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

-ценят знание дела;

-относятся к людям как к равным;

-вознаграждают справедливо;

-обнаруживают ошибки объективно;

-надежны и лояльны;

-выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

-имеют способность к нововведениям;

-ценят прогресс;

-имеют авторитет знатоков дела;

-лишены предвзятости;

-переносят критику;

-более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом.

Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

Выделяют пять групп методов управления:

1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.

2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями.

3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми.

4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.

5. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Согласно другой классификации Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пособ.- М.: Педагогическое общество России, 2000, с.123-124.

выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Между всеми методами существует органичная взаимосвязь. При использовании всех методов управления необходимо обязательно учитывать психологический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы

Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на:

1. Формирование аппарата организации (инициация).

2. Определение конкретного состава исполнителей.

3. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

Формирование персонала - это комплекс следующих основных процедур:

- определение потребности предприятия в кадрах;

- сравнение фактического и необходимого штатов;

- разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников;

- разработка политики набора кадров, а также ее реализация - от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места;

- оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов).

Экономические методы

Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает:

1) тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

2.1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим) работы.

2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

4.3. Из фонда руководителя подразделения.

4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник.- М.:НОРМА-ИНФРА-М, 1998, с.245-248.

Анализ структуры заработной платы показывает, что наблюдается тенденция к повышению удельного веса тарифной части. Так, удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в США достигает 80 - 85, в Японии - 85, в Великобритании - 75 - 80. «Эксперт», 2001, № 36, с.70.

На практике применяется целый спектр методов - от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

Будущее систем стимулирования экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты их труда на последующий период.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

Сегодня все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются:

1) общая характеристика контракта;

2) условия труда;

3) оплата труда;

4) социальное обеспечение;

5) порядок прекращения контракта;

6) решение спорных вопросов;

7) особые условия.

Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению.

Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание.

Социально-психологические методы

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

Теоретическая неразработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее.

Если обратиться к справочникам по управлению, то видно, что социально-психологические методы управления заключаются в следующем:

1.Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;

2. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

3. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействие социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения;

4. Социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворения культурных и социальных потребностей;

5. Воспитательная работа;

6. Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины. Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001.

Раскрывая сущность методов управления групповыми процессами и явлениями, выделяются такие их подклассы:

а) Методы активации. К их числу относят почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное стимулирование, критику и самокритику, обещание, информирование о позитивных результатах выполнения плана.

б) Методы социального нормирования. Эти методы ставят своей целью упорядочение и гармонизацию социальных отношений путем введения норм, управляющих поведением отдельных людей, социальных групп и коллективов в различных ситуациях. К их числу относят традиции, обряды, использование атрибутов памятных традиций, подарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы социальной профилактики - общественное наблюдение за членами коллектива с социально-опасными тенденциями, предупреждение, поручительство.

К методам социального нормирования относятся также методы дисциплинарной помощи, в том числе, обсуждение поступков на общем собрании и в общественных организациях, общественный выговор, наложение общественных санкций на очередность получения материальных благ и социального обеспечения.

в) Методы ролевых изменений, опирающиеся на изменение престижа роли, посредством введения униформы, знаков, а также путем изменения содержания роли.

г) Методы пропаганды и агитации.

По масштабам и способам воздействия на персонал социально-психологические методы можно разделить на:

- социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и

- психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят:

- социальное планирование;

- социологические исследования;

- оценку личностных качеств;

- мораль;

- партнерство;

- соревнование;

- управление конфликтными ситуациями.

К психологическим методам управления можно отнести:

- психологические методы мотивации;

- психологические методы гуманизации труда;

- психологические методы профессионального отбора и обучения.

Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

Рассматривая социально-психологический аспект проблемы управления персоналом, особо следует сказать о категории «социальное партнерство». Это своего рода идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Устойчивость общественной системы и эффективность рыночной экономики зависит в значительной степени от характера взаимоотношений предпринимателей и наемных работников.

Экономической основой социального партнерства является оценка вклада различных социальных групп в создание дохода предприятия и национального дохода страны. В развитых странах можно отметить тенденцию к росту справедливого обмена результатами труда различных социальных групп, что является важной предпосылкой социального партнерства. Организация справедливой оплаты труда является одним из факторов роста эффективности производства.

Следует заметить, что современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Стратегия управления персоналом

Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента.

По данным обследования, проведенного ЦЭМИ РАН в 2006 г., развитие стратегических процессов на российских предприятиях находится в активной фазе: ненужной разработку стратегии считают только 12% предприятий, ведут разработку 57% предприятий, планируют начать - 30%. В рамках общеорганизационной стратегии предпринимаются попытки представить и кадровую стратегию. По результатам проведенного мониторинга кадровых служб 190 предприятий и организаций Санкт-Петербурга стратегия управления персоналом существует у 44% предприятий, что составляет почти 90% предприятий, разрабатывающих общую стратегию, и только 4% предприятий считают ее разработку нецелесообразной (см. табл. 2.1). Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - №1.

Таблица 2.1.

Наличие и уровень разработки стратегии управления персоналом
предприятий Санкт-Петербурга (% к общему числу опрошенных предприятий)

Вид стратегии	Наличие стратегии, всего	Уровень разработки стратегии
		Существует в виде документа	Существует,но документально не оформлено	Есть элементы стратегии
Общая стратегия организации	64,6 %	21,5 %	27,7 %	15,4 %
Стратегия управления персоналом	44,1 %	19,0 %	25,1 %	-

Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект управления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

Один из способов преодоления обозначенных проблем связан с разработкой и реализацией предприятиями комплексного, многоэтапного процесса стратегического управления персоналом, авторское видение которого представлено далее. При этом важно понимать, что стратегическое управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, ориентированным на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.

Процесс внутрифирменного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает ряд этапов:

- формулирование видения и миссии управления персоналом;

- определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды;

- разработка стратегических альтернатив;

- выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Процесс стратегического управления персоналом

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Тактика управления персоналом

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом) и решать тактические задачи.

Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации. Тактика управления персоналом. Управление персоналом: учебник для аспирантов. http://polbu.ru/personnel_management/ch16_i.html

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

Тактика работы с персоналом включает:

- во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников:

- во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

- в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

- в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

- в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.

2.2 Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда

Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

воздействие на источники активности;

факторы, выполняющие регуляторную функцию;

психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Мотивационный процесс в общем виде и простейшая модель мотивированного поведения представлены на рис. рис.2.3. Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие.-СПб.:Изд-во С.-Петербургского ун-та,1999, с. 154. и 2.4. Там же, с. 155.

Обратная связь

Рис. 2.3. Мотивационный процесс

Рис. 2.4. Модель мотивированного поведения

К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

9. Продвижение подчиненных по службе.

10. Обеспечение обучения и переподготовки.

11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.

Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией «Хагберг Консалтинг» Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001. (рис.2.5.) успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. Например, высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у менеджеров своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2.6. Там же



Рис.2.5. Сравнение работы успешных и неуспешных менеджеров-руководителей

Рис.2.6. Области ключевых умений менеджера

Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала //Человек и труд.-2002.-№ 9., стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта «неочевидная» сторона мотивации имеет несколько полезных «побочных» результатов:

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.

В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их «вниз» - подчиненным; цели организации перестают быть «вещью в себе», становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание «дерева целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

Система стратегической мотивации имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

доплаты за выслугу лет;

нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

Относительно эффективны накопительные и отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не действуют.

По мнению еще одного исследователя проблем мотивации труда Е.Абрамовой Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные //Директор-инфо.-2001.-№ 3., каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

На подготовку и проведение диагностики ситуации в компании затрачивается определенное время. Между тем события иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер. Е.Абрамова предлагает следующие меры.