Как видно из таблицы финансово-экономическое положение ОАО «Байкалфарм» за последние 3 года значительно ухудшилось.

В первые за историю существования ОАО БайкалФарм в 2008 году отработало с убытком, составляющим 786530 тыс. руб.

Уменьшение среднесписочной численности персонала не отразилось на производительности труда, основным фактором снижения которой является уменьшение производства продукции в течении 3 лет в ценах сопоставимых с ценами 2006 года.

Прибыль от реализации неуклонно уменьшается и в 2008 году составила всего лишь 20% от прибыли базового периода (2006год). Уменьшение прибыли от реализации сказалась на уменьшении такого показателя как рентабельность продаж, который в 2006 году составлял 4,15%, а в 2007 году уже 0,79%.

Темп роста себестоимости продукции в действующих ценах за анализируемый период составил 119,7%, в то время как темп роста реализованной продукции составил 114,8%. Это объясняется сокращением производства и следовательно уменьшением суммы переменных издержек при неизменной незначительно снизившейся сумме постоянных издержек.

Фондоотдача основных фондов так же заметно понизилась и составила 82% от показателя базового периода. Увеличение стоимости основных фондов в 1,5 раза в 2007 году произошло за счет их переоценки.

В тоже время темп роста фондовооруженности составил 170,7. Это не является положительным показателем, так как связано с уменьшением численности персонала и ростом основных фондов в денежной оценке, что связано лишь с переоценкой основных фондов, а не с увеличением материально-технической базы производства.

Внешние факторы, повлиявшие на ухудшение финансово-экономического положения ОАО «Байкалфарм» следующие:

хроническая задолженность бюджетных организаций;

снижение планового уровня рентабельности с 15 до 10%;

снижение торговой надбавки с 25 до 20%;

в 2006 году комбинат освобождался от уплаты местных налогов и помимо этого получил дотации на пополнение оборотных средств в сумме 86 млн. руб., а в 2006, 2008годах предприятие ОАО «Байкалфарм» уплачивало налоги в полных объемах.

Внутренний фактор ухудшения финансово-экономического положения - низкое качество и ассортимент продукции, несоответствующие новым требованиям рынка.

Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции - все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «БАЙКАЛФАРМ»

2.1 Стратегическое и текущее планирование

Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

Стратегическое планирование не надо путать с долгосрочным - обычно на 10-15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики - это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы - на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент. Более того, границы временного интервала стратегического планирования размыты.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

ОАО «Байкалфарм» заключается в обеспечении населения Республики Бурятия и прилегающих к ней регионов Восточной Сибири и Дальнего Востока алкогольной и безалкогольной продукцией высокого качества и широкого ассортимента, повышения занятости населения.

Для этого ОАО «Байкалфарм» преследует следующие задачи:

1. Увеличить долю рынка в Республике Бурятия и других регионах.

2. Увеличить производительность.

3. Увеличить ассортимент выпускаемой продукции в современной упаковке и по доступным ценам

4. Повысить качество товара и обеспечить местное население свежепроизведенным товаром.

5. Получение прибыли.

Стратегия начинает осуществляться с разработки краткосрочных планов на год и менее где даются рекомендации о деятельности. Так начинается текущее или оперативное планирование деятельности организации.

Текущее планирование представляет собой следующие действия:

1. Составление календарных планов на месяц по производству и реализации продукции.

2. Контроль за их выполнением.

3. Анализ проделанной работы и выполнения планов.

Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В ОАО «Байкалфарм» существуют такие виды текущих планов как: планы продаж помесячно, планы затрат по цеху и отделам и др.

План производства определяет затраты рабочего времени на производство продукции, длительность производственного цикла, сменность работы, периодичность остановок для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала. В разработке принимают участие также главный технолог, главный инженер, главный бухгалтер.

План по реализации продукции и товаров основывается на спросе на реализуемую продукцию.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места сырья, вспомогательных материалов, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования. Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какая продукция должна быть заказана.

2.2 Анализ организационной структуры

Штатная численность невелика и представляет собой следующую систему взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим существующую организационную структуру управления данного предприятия.

Вид организационной структуры - линейно-функциональный. Достоинства: профессиональная специализация руководителей подразделений, снижение риска ошибочных решений, высокие возможности координации деятельности. Недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на рисунке 2 (Приложение 2). На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

— высший - директор предприятия (в лице генерального директора);

— средний - заместители директора по производству, по снабжению ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;

— низший - начальники производственных структур и отделов.

В подчинении заместителя по производству находятся бригадиры каждой смены и служащие складского помещения;

В подчинении заместителя по снабжению ресурсами и контролю над транспортом находятся служащие складского помещения, водители и грузчики;

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтеры;

В свою очередь, в непосредственном подчинении у директора находятся все представители вышеуказанных уровней руководства.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Для определения возможности дублирования работы и характера передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей среднего и низшего уровней управления.

1. Заместитель директора по производству:

ѕ он обеспечивает выполнение плана производства;

ѕ решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;

ѕ отвечает за охрану труда работников цеха;

ѕ следит за использованием производственного оборудования;

ѕ следит за качеством продукции.

Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены бригадира, или возможного снятия того или иного рейса (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.

Таким образом, заместитель по производству следит за выполнением на производстве тех задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и оборудования.

2.Технолог:

ѕ ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;

ѕ информирует зам. по производству и самого директора ОАО «Байкалфарм» о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например, какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.);

ѕ следит за соответствием каждого вида выпускаемой продукции ГОСТам;

ѕ технолог принимает решения совместно с директором предприятия.

Таким образом, технолог следит не только за соответствием выпускаемой продукции ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.

3. Заместитель по снабжению ресурсами и контролю над транспортом:

ѕ учитывая заметки и наблюдения технолога, он снабжает предприятие всеми необходимыми для выпуска продукции ресурсами;

ѕ является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;

ѕ поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;

ѕ занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цеха;

ѕ следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей;

ѕ ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.

Заместитель по снабжению предприятия ресурсами и контролю над качеством принимает самостоятельно решения, связанные со способами доставки тех или иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору ОАО «Байкалфарм».

Таким образом, заместитель по снабжению предприятия и транспорту отвечает за состояние автопарка и за своевременную доставку необходимых для производства ресурсов.

4. Главный бухгалтер:

ѕ составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

ѕ отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;

ѕ проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором ОАО «Байкалфарм».

Главный бухгалтер все вопросы только при непосредственном согласии с директором.

Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Преимущества централизованного управления:

ѕ централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

ѕ сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других
или всей организации в целом;

ѕ централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного
органа.

Недостатки централизованного управления:

ѕ управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;

ѕ не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;

ѕ не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Таким образом, данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.

Предприятие имеет весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный рост объема выпускаемой продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.

2.3 Анализ системы мотивации в организации

В цехе ОАО «Байкалфарм» трудится 48 человек. Согласно данным, приведенным ниже (рис.2), численность работников на предприятии за последние 3 года (с 2006 по 2008 год) неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего в цехе работает 48 человек, в том числе служащих 3, занятых производством продукции 45 работников.

.

Рисунок 2. Рост численности персонала

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал - оклад и премиальные (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Анализ оплаты труда персонала ОАО «Байкалфарм»

По данные таблицы 2.1 еще раз свидетельствуют о росте численности персонала в ОАО «Байкалфарм» на 14 чел. (41,2%). А также видно, что средняя заработная плата увеличилась: ППП на 2000 руб. (28,6%), АУП (административно-управленческий персонал) - 5000 руб. (50%). Следовательно, увеличился фонд оплаты труда на 2382 тыс. руб. (81,4%).

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Мотивация или заинтересованность - это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

В ходе анализа проблем мотивации ссылаются на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Вернемся к работе цеха ОАО «Байкалфарм». Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников, которая отсутствует в организации.

Теперь о премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс в ОАО «Байкалфарм» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «БАЙКАЛФАРМ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию стимулирования работников

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Но мало подобрать эффективную команду -- не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу.

В условиях рыночной экономики решение вопросов оплаты труда перенесено из компетенции государственных органов власти на уровень предприятий. Заработная плата утратила своих функций, в том числе стимулирующей, которая выступает одним из условий мотивацией труда. В этой связи для предприятий очень важно иметь четкое представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании процесса стимулирования в деле достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия. Сегодня ведется поиск различных эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования. Для его разработки в организации был дополнительно проведен анализ в виде опроса рабочих цеха и заместителя по производству. Опрос представлял собой устный ответ на поставленный вопрос. Вопросами являлись критерии стимулирования (табл. 3.1), которые были оценены работниками по пятибалльной шкале.

Таблица 3.1

Критерии стимулирования

Критерия были взяты из двухфакторной теории мотивации Герцберга, которая и стала основой для разработки стимулирования в ОАО «Байкалфарм».

Проведя анализ, придем к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют факторы - “мотиваторы”, вызывающие удовлетворенность работой, связаны с содержанием работы и внутренними потребностями личности в самовыражении:

1. Продвижение по службе. Работник хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

2. Достижения (квалификация) и признание успеха. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

3. Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

4. Ответственность. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

На неудовлетворенность работой влияют внешние факторы - “гигиенических”, связаны с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать:

1. Условия труда. Плохие условия труда препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели.

2. Заработок. Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

3. Межличностные отношения на рабочем месте. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

4. Способ управления. Управление руководителя делает вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы.

Согласно тем факторам, которые выделили сотрудники, были выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 3.2). В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

При «бестарифной» системе оплаты труда работнику устанавливается определенный квалификационный уровень, однако никакой соответствующей ему тарифной ставки или оклада нет. Бестарифный вариант организации оплаты труда предусматривает наличие двух коэффициентов:

Таблица 3.2

Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Во-первых, каждому работнику присваивается относительно постоянный коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда; при этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника; во-вторых, каждому работнику присваивают коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, цеха, участка, что дополняет оценку его квалификационного уровня (табл. 3.3).

Коэффициент трудового участия (КТУ) выставляется всем работникам предприятия и утверждается администрацией. Он может, как увеличиваться, так и уменьшаться за счет прилагаемых усилий самих работников (табл. 3.4).

Таблица 3.3

Система квалификационных уровней

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

1. Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:

 , (1)

где - количество отработанных человеко - часов.

Таблица 3.4

Критерии изменения значений КТУ

2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

М = , (2)

3. Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла:

d = , (3)

4. Заработная плата отдельных работников подразделений.

Порядок расчета фактической заработной платы работников цеха представлен в таблице 3.5.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других - уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Таблица 3.5

Расчет фактической заработной платы

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ОАО «Байкалфарм», без торговой наценки.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников: устная или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; размещение рекламны с фотографией лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять поведение людей. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «Байкалфарм» является специализированным предприятием ликероводочной промышленности по выпуску ликероводочной и лечебной продукции.

На основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции- все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».

С каждым годом повышается объем реализации (2006-2008гг. на 18192 тыс. руб.), из-за повышения спроса на продукцию предприятия. Поэтому среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году увеличилась на 14 человек (на 41,2%), по сравнению с 2006 годом.

Во второй главе анализ показал, что на предприятии осуществляется текущее планирование. Составляются календарные планы на месяц, осуществляется контроль над их выполнением.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования.

Анализ организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному типу. Были выявлены следующие недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.

Данное предприятие является централизованным, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений.

Проанализировав систему оплаты и стимулирования труда работников, выявлено, что на предприятии производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал - оклад и премиальные. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Но премия считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Но сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования.

В разработке стимулирования в ОАО «Байкалфарм» была взяты за основы двухфакторная теория мотивации Герцберга. Придя к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

Произведя обработку полученных данных из опроса по критериям стимулирования, которые были оценены работниками по пятибалльной шкале, выявили следующее:

1. Работники организации на 5 баллов оценили продвижение по службе, следовательно, больше всего мотивирует к деятельности и хорошей производительности труда.

2. Не менее важным являются: условия труда, достижения и признания успеха, заработок, межличностные отношения на рабочем месте.

В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить коллективный договор.

Чтобы обеспечить мотивацию в должной мере необходимо сочетать материальные и нематериальные стимулы, применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают. Использовать компенсацию по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации, ч. I и II. - М., 1996.

2. Анискин Ю.П. Конкурентноспособность. - М.: Внешторгиздат. - 2003. -110 с.

3. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., Проспект, 2000.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс.- 1998. - 480 с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М., Русская деловая литература, 1998.

6. Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стоили Л. Брю. Экономикс. - М.: Республика. - 1992. - 520 с.

7. Майор 3. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика. - 2001. - 170 с.

8. Макарова И.К. Управление персоналом. М., 2004.

9. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. - М.: Международные отношения. - 2003. - 165 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского - М.: Дело, 2004.